UA-118292059-1

Monthly Archives: september 1997

Private label president

Hij maakte met huismerk President’s Choice van een verliesgevende supermarkt de Canadese marktleider, veroorzaakte een paleisrevolutie bij Coca-Cola, hielp Sam Walton aan zijn huismerk en introduceerde Nederlandse gemaksvoeding in Noord-Amerika. Dave Nichol is de nachtmerrie van menig merkfabrikant, maar wordt door het blad Progressive Grocer ’s werelds beste merkenbouwer genoemd. Wat wordt Dave’s volgende bouwwerk?

Eerder gepubliceerd in Adformatie (1997)

Dave Nichol is weg bij Cott. Wegens verschil van mening over de te volgen koers, heet het in de officiële bekendmaking. Maar mensen die hem kennen, lachen om zo’n verklaring. Nichol’s kracht is juist zijn afwijkende mening. “Dave is geen makkelijk mens,” vertelt een zakenrelatie van de Canadese marketeer. “Een lastpak voor zijn leveranciers en vaak onmogelijk in de omgang met medewerkers. Maar de man heeft wel visie en een goed gevoel voor wat de consument wil. Dave heeft vaak gelijk maar krijgt het niet altijd. Het is beter dat-ie even rust neemt.”

Wie is Dave Nichol? Hij is nìet de president van Canada, grappen de Canadezen. Ze kennen Nichol van zijn optreden in honderden commercials waarin hij artikelen van het winkelmerk President’s Choice aanprees. Er bestond geen twijfel wie die producten geselecteerd, beproefd en geboetseerd had tot ze precies voldeden aan de verwachtingen. Elk individueel artikel in het President’s Choice-assortiment was een keuze van David Nichol. En voor een bijdrage van zijn medewerkers eiste Nichol zonder aarzeling de credits op, schrijft Anne Kingston in haar biografie The Edible Man. Dat maakte Nichol niet populair bij collega’s, maar niemand durfde zijn autoriteit ter discussie te stellen. Want David’s belang voor het Weston-concern was te groot.

Loblaw

George Weston Ltd is een multinationaal conglomeraat met belangen in retail en levensmiddelenproductie. Weston bezit zeventig procent van alle aandelen van de Loblaw Companies, eigenaar van Canada’s grootste supermarktketen Loblaw. Gale Weston vroeg in 1972 zijn oude studievriend Dave Nichol de reorganisatie van de supermarkten op zich te nemen. “De beurskoers was toen zeventig dollarcent en Loblaw maakte verlies,” vertelt Nichol een kwart eeuw later. “Uiteraard saneerden we wat er te saneren was, maar het werkelijke probleem zat dieper. Loblaw was volledig inkoopgericht en zat daardoor in een negatieve prijsspiraal. Op zoek naar een oplossing zijn we in Europa gaan kijken. Met name het Britse Marks & Spencer had onze belangstelling. Daar aan de voeten van St. Michael kreeg ik een visioen.”

Nichol wilde door middel van een eigen merk-mix de afhankelijkheid van fabrieksmerken verminderen. De eerste stap was fabrikanten te vinden die in staat waren producten van premium-kwaliteit te maken voor een lage prijs. Aan Loblaw’s inkoopmaatschappij Intersave werd een eenheid toegevoegd die het nieuwe private label-assortiment mocht gaan ontwikkelen. In 1978 lanceerde Loblaw in navolging van de franse supermarkt Carrefour een lijn No Name-producten die niet als goedkoop wit-merk maar als betaalbaar alternatief voor de bekende A-merken werd gepositioneerd.

In dezelfde periode werd Nichol het nieuwe gezicht van de supermarkt. Naar voorbeeld van de Amerikaanse kippenkoning Frank Perdue – “It takes a tough man to make a tender chicken” – begon Nichol zijn aanbiedingen persoonlijk aan te prijzen op televisie. Hij bedacht en produceerde de commercials zelf, want Nichol heeft een hekel aan reclamebureaus. “Agencies zijn een verspilling van tijd en geld. Ze hebben geen verstand van retail en nemen niet de moeite je bedrijf echt te begrijpen. Dan moet je dus je marketing zelf gaan doen. Maar de meeste retailers zijn doodsbenauwd voor echte marketing. Die houden zich liever met de handel bezig.” Nichol’s televisie-optreden leverde hem in de levensmiddelenbranche de bijnaam Mr. Ego op. Zijn stijve verschijning werd echter goed ontvangen door het Canadese publiek. David was blijkbaar geloofwaardig als president van Loblaw’s supermarkten.

Premium kwaliteit

Zijn aanpak had succes. Voor het eerst sinds jaren maakte Loblaw weer winst. Toch nam Nichol na een jaar afscheid van de supermarkt om Loblaw International Merchants te gaan leiden. Bevrijd van alle operationele verantwoordelijkheden kon hij zich daar volledig concentreren op product-, merk-, en marktontwikkeling. Nichol liet er voor elk populair merkproduct een private label-alternatief ontwikkelen. Hij lanceerde bovendien een tweede huismerk, President’s Choice. Door No Name en President’s Choice respectievelijk op prijs en premium-kwaliteit te positioneren, nam Loblaw snel afstand van zijn concurrenten. “Die keken vanaf de zijlijn toe,” lacht Nichol. “Ze dachten dat de hele exercitie te kostbaar zou zijn en hadden niet de organisatie om ons te volgen. Het duurde tien jaar voor ze werkelijk reageerden. Maar toen was het al te laat.”

https://www.youtube.com/watch?v=vvSywckEjvo 

President’s Choice gaf Nichol het instrumentarium om de ene na de andere merkfabrikant uit te manoeuvreren. Hij hanteerde daarbij twee tactieken. De eerste was bracketing. Door rechts in het schap het goedkope No Name-alternatief en links de betere President’s Choice-producten te plaatsen, werd het favoriete fabrieksmerk in het midden letterlijk vastgeklampt. De tweede tactiek was shielding. Wanneer een concurrerende supermarkt een bekend merk in de aanbieding deed, adverteerde Loblaw hetzelfde merk voor inkoopsprijs om zijn klanten terug te lokken naar de winkel, waar ze het President’s Choice-alternatief nog voordeliger aangeprezen vonden. Dat maakte merkfabrikanten kopschuw om via Loblaw’s concurrenten een gunstige aanbieding te doen. Bovendien aarzelde Nichol niet om in Loblaw’s huisblad Insiders Report een voortdurende tirade te houden tegen hun overgewaardeerde A-merken en kostbare reclamecampagnes. En hij gaf ze het nakijken door als eerste nieuwe marktsegmenten te ontdekken.

De agressieve aanpak van Nichol bleek zeer effectief. Tot afgrijzen van marktleider Nabisco was President’s Choice Decadent chocolate chip cookie, met een voor Loblaw aantrekkelijke brutomarge van ruim 46% binnen twee jaar na lancering het best verkochte koekje in Canada. Multinational Heinz werd afgetroefd in de snel groeiende exotische sauzenmarkt toen Loblaw zijn Presidente-salsa en Memories of Szechwan pindasaus introduceerde. En de lancering van Gourmet Italian Dog Food maakte duidelijk dat de grote petfood-fabrikanten een winstgevende luxe-niche over het hoofd hadden gezien.

Loblaw bloeide helemaal op, dankzij Nichol’s huismerkmix. “Ons marktaandeel nam toe en het rendement van de supermarkten ging met sprongen vooruit. Ook de beurs reageerde positief. De lancering van President’s Choice resulteerde in bijna een verviervoudiging van de koers. Die steeg van $0.70 naar $2.65 in 1987. Inmiddels staat Loblaw genoteerd voor meer dan twintig dollar.”

Sam’s American Choice

In de naburige Verenigde Staten bleef Loblaw’s wederopstanding niet onopgemerkt. Als snel werd Loblaw International Merchants dan ook benaderd door andere retailers die ook een premium private label wilden. In 1990 besloot Wal-Mart om samen met LIM het huismerkassortiment Sam’s American Choice te ontwikkelen. “Sam Walton heeft jarenlang bovenop een goudmijn gezeten zonder hem te zien,” meent Nichol. “Wal-Mart had al een winkelmerk, in de vorm van Ol’Roy hondevoer dat Sam speciaal voor zijn eigen hond heeft laten ontwikkelen. Daarmee waren ze al jaren marktleider, maar Walton herkende niet dat hij een nieuw marketinginstrument had. Pas toen ze de cijfers van Loblaw zagen, werden ze nieuwsgierig.”

cola vending machineIn 1991 lanceerde Wal-Mart een eigen chocolate chip cookie en een eigen cola, producten in twee categorieën die traditioneel het domein waren van Amerika’s grootste merkfabrikanten. Dat leverde een golf van publiciteit op in de nationale media. Alle kwaliteitskranten volgden Wal-Marts huismerkavonturen op de voet; niemand noemde echter Loblaw International Merchants. Toch was de lancering van Wal-Mart’s cola eigenlijk Nichol’s triomf. In één klap had hij massale distributie in de thuismarkt van ’s werelds grootste merk.

cott's drinksDe Canadees kende Coca-Cola al van een eerder avontuur. In 1978 had hij voor zijn No Name-cola een contract gesloten met Coca-Cola Beverages, de lokale botteling company in Canada. Maar er waren voortdurend kwaliteitsproblemen. Dat veranderde toen Nichol in zee ging met Gery Pencer van Cott Beverages, een kleine frisdrankfabrikant in Toronto. Pencer suggereerde gebruik te maken van Cott’s licentie op Royal Crown Cola, een product dat de smaak van de grote merkcola’s evenaart maar het juiste imago ontbeert. In 1990 werd een licht aangepaste variant de nieuwe President’s Choice Cola. Er gingen dat jaar meteen vier miljoen kratten langs de kassa.

Het ‘kroonjuweel’ zoals Nichol zijn cola noemde, stond twee jaar later onder de neus van Coca-Cola en Pepsi in de grootste warenhuisketen van de Verenigde Staten. In Canada was het marktaandeel van private label-fris in vijf jaar vertwintigvoudigd. Dat dreigde nu ook in de Verenigde Staten zelf te gebeuren. En niet alleen daar, want Nichol was bezig President’s Choice aan andere retailers te slijten met de bedoeling er een global brand van te maken. De grote merkmultinationals raakten nu toch echt geïrriteerd door de brutale Canadees die zichzelf al ‘de nieuwe merk-messias’ noemde.

Cottisering

Ook bij Loblaw werd Nichol’s onstuitbare expansiedrift met argusogen gevolgd. “Dave heeft meer producten gelanceerd dan wie ook ter wereld,” zei zijn oude studievriend Galen Weston in een interview met de Toronto Star in juni 1993. “Maar er is ook niemand die zoveel mislukkingen op zijn naam heeft staan.” Dat nam Nichol hem niet in dank af. Hij bood zijn ontslag aan, om een jaar later in dienst te treden bij Cott. Hij kreeg er wederom de vertrouwde titel ‘president’ en mocht op zoek naar nieuwe markten die zich lenen voor ‘cottisering’. “Ik speur naar categorieën waar merkfabrikanten teveel merkbelasting heffen,” vertelde hij het blad Progressive Grocer kort na zijn aanstelling. “We zoeken dan een andere fabrikant met overcapaciteit, kopen de grondstoffen in en brengen het eindproduct samen met retailers aan de man voor een veel redelijker prijs. De winst wordt gedeeld. Heel simpel eigenlijk.”

Bij Cott werd zijn talent tenminste gewaardeerd, meende Nichol. De omzet van van de frisdrankfabrikant was mede dankzij hem in vijf jaar gestegen van van 31 miljoen naar een miljard dollar. Beleggers zagen de waarde van hun aandeel in die tijdspanne vertachtigvoudigen. En dat was nog maar het begin. Cott stak in 1994 de Atlantische Oceaan over om samen met Cadbury Schweppes in Engeland de Europese markt te bewerken. Dat leidde tot deals met Sainbury, Virgin en Spar. Ook Nederland is Cott sinds 1995 actief. Zo worden hier door Bavaria in Lieshout de cola’s First Choice van Superunie en Real American van Unigro gebotteld. Beide kregen onlangs van de Consumentenbond het predikaat ‘beste koop’.

Dave Nichol blijft echter koud onder het succes van zijn geesteskind. “De echte merk-gevechten vinden nu in andere categorieën plaats. Dat zelfs Coca-Cola niet onaantastbaar was, heeft op veel vakgenoten een diepe indruk gemaakt. Het was een showcase om aan te tonen dat ook de grootste merkfabrikant niet in staat is om zijn categorie te domineren. Dat heeft de handel wakker geschud. Ik concentreer me nu op de ontwikkeling van nieuwe categorieën en de revitalisering van oude productgroepen, want daar is door samenwerking van producenten en retailers werkelijk vooruitgang te boeken.”

Cott nam belangen in producenten van snacks, dierenvoeding, schoonmaakmiddelen en bier. Maar ook de wereldwijde concurrentie met Pepsi en Coca-Cola was een kostbaar avontuur. Cott dreigde kapot te groeien. In 1995 maakte het Canadese bedrijf verlies. De beurskoers daalde naar zeven dollar. Cott besloot in 1996 dan ook zijn belangen in de productie van levensmiddelen af te stoten en zich voortaan op de frisdranken te concentreren.

Destination Products International

Food was echter Nichol’s terrein. Hij werd dan ook president van Cott’s dochtermaatschappij Destination Products International waar hij zich weer mocht concentreren op de ontwikkeling van winkelmerken. Dat leverde het Nederlandse bedrijf Delta Dailyfood vorig jaar een order op van veertig miljoen dollar aan kant-en-klaar maaltijden. “Ik sta nu aan de kant van de fabrikanten,” lacht Nichol. “Het model is simpel. Wij brengen ze in contact met retailers. Samen ontwikkelen we nieuwe producten. Wij stuwen het volume op. De fabrikant werkt aan goedkopere productie. Samen nemen we de categorie over. Voor een vergelijkbaar ketenmodel raad ik iedereen aan goed naar Marks & Spencer te kijken. Die sluit allianties met zijn leveranciers waarbij beide partijen streven naar een redelijk rendement in een tijdspanne van tien jaar. De boeken zijn volledig open, dus M&S ziet wat de fabrikanten verdienen. Is de markt ongunstig, dan moet de leverancier inleveren. Is de markt goed, dan gunt de retailer zijn leverancier wat meer winst. Het belangrijkste is dat ze door hun alliantie meerwaarde bieden aan de consument.”

Onlangs was Nichol even in Nederland om het jaarlijkse congres van de Private Label Manufacturers Association in de Rai toe te spreken. “Europese retailers zijn veel verder in de ontwikkeling van huismerken dan hun Amerikaanse collega’s,” vertelde hij de voorafgaande avond in het Amstel Hotel. “Albert Heijn is een goed voorbeeld. Hier in Nederland zie je duidelijk dat de retailer het voortouw kan nemen in categorieën waar de merkfabrikanten nauwelijks met innovaties komen. Het verbaast me echter dat Ahold die kennis amper benut in zijn Amerikaanse supermarkten. Daar zijn ze nu vooral bezig operationele voordelen te realiseren door de inkoop te concentreren en de logistiek te verbeteren. Terwijl de ontwikkeling van winkelmerken toch ook op hun prioriteitenlijst staat. Maar ze doen er te weinig aan. Misschien zit er nog teveel oud management.”

Nichol is er met de jaren niet milder op geworden. Naast de brand tax onderscheidt hij nu ook een private label tax die veroorzaakt wordt doordat retailers hun leveranciers tot inefficiënte productieruns dwingen. En hij windt zich op over de golf aan loyaliteitprogramma’s. “Dat is weer die handelsmentaliteit. Typisch een instrument voor retailers die denken klantentrouw te kunnen kopen met cadeautjes of korting. Niet loyaliteitprogramma’s zijn de sleutel maar loyaliteitsproducten.” Verder kijkt hij met zorg naar de hard discounters in Europa. “Ik zie overal concentraties ontstaan van retailers die menen dat ze hun geld verdienen aan betere inkoop en niet door betere verkoop. Daar worden nu meer cheap-and-nasty producten geintroduceerd en het super-premium assortiment genegeerd. Terwijl ze zich met destination products juist kunnen differentiëren.”

Nichol is wel vaker in Amsterdam, want zijn vrouw Terri is er geboren. De jetlag lijkt deze keer wel erg hevig te zijn, als hij vermoeid vertelt weinig toekomst meer te zien in de samenwerking met Cott. “Misschien dat ik Destination Products International van ze ga overnemen.” Zover is het niet gekomen. Onlangs werd bekend dat Nichol niet meer in dienst is bij Cott.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=J4AC-qFaGts 

<naschrift> Dave Nichol overleed in 2013. Hij is opgenomen in de Marketing Hall of Legends.

Huismerk van Nederland

Hema viert deze maand haar zeventigste verjaardag. Dat de keten allesbehalve bejaard is, blijkt uit de lancering van maar liefst zeventig nieuwe artikelen. Allemaal naar ‘goed ontwerp’ zoals de Hema haar design noemt. Goed ontwerp staat ook centraal in de groeiplannen van de Hema. Er komen nieuwe boodschappenwinkels in de buitenwijken en de centrumvestigingen krijgen meer allure. Bovendien wordt internationale expansie overwogen. De Hema heeft een nieuw esprit!

Eerder gepubliceerd in Management Team (1997)

Even buiten Antwerpen is een Nederlandse handelskolonie neergestreken. Het Wijnegem Shopping Center zou de wensdroom van een Hollandse koopverslaafde kunnen zijn. Free Record Shop, C&A, Kreymborg, Hey en Zy: ze staan er allemaal aan overdekte winkelstraten vol koopkrachtige gezinnen die hun auto’s tot aan de voordeur kunnen rijden.

Typisch Belgische winkelformules zijn in het centrum amper vertegenwoordigd, maar de bolwerken van Hollandse huiselijkheid zijn prominent aanwezig. Ergens in een zijstraatje wacht zelfs een opgeruimde Blokker op klandizie. Een verdieping hoger is achter de centrale entree een Hema gevestigd. Een heuse Hema in Vlaanderen! Wat zoekt de Hollandse Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam bij onze zuiderburen?

“België is onze leerschool voor de rest van het buitenland,” vertelt directievoorzitter Jan Kessels. “Onze marktpositie is daar anders dan in Nederland. We bewegen ons in België meer op het niveau van winkelketens als Esprit en The Gap. Kenmerkend zijn daarbij vooral goed ontwerp en een meer modieuze presentatie dan we in Nederland gewend zijn. Het zijn kleinere winkels met een beperkt assortiment.”

De huidige Hema’s in Vlaanderen zijn vooral testwinkels. Doel is vast te stellen welk deel van het Hema-assortiment ook buiten Nederland belangstelling ondervindt. Rookworst en tompoucen worden in België niet verkocht; ondergoed en fluitketels daarentegen weer wel. De winkels in Vlaanderen zijn de eerste vestigingen van wat een internationale keten moet worden. “België is heel concreet,” vertelt Kessels. “Andere landen bestuderen we nog. Eén alternatief is uitrollen. Een andere variant is de sprong naar Oost-Europa maken. Maar daarvoor moeten we eerst een aantal zaken goed op orde hebben. Die stap is erg groot. Maar Ikea zit al in Hongarije, dus het moet mogelijk zijn.”

Alledaagse artikelen

De Hema heeft emigratieplannen. Alvorens af te reizen, moet de Hema echter zichzelf eerst opnieuw definiëren. Wat in Nederland in de loop van zeventig jaren is opgebouwd laat zich immers niet zonder meer overplaatsen naar het buitenland. Dus wordt er in de winkels geëxperimenteerd en op het hoofdkantoor naar nieuwe formules gezocht.

Wat is typisch Hema? Kessels maakt een onderscheid. “Het warenhuis van tegenwoordig is een verzameling speciaalzaken onder één dak, met dit verschil dat het warenhuis samenhang kan brengen in al die winkeltjes. Je kan er gericht winkelen maar ook gewoon voor je plezier doorheen wandelen en links of rechts wat meenemen. Winkelen als recreatie. De Hema daarentegen is een huishoudelijke dienstverlener waar iedereen boodschappen doet. Geen specialiteiten maar alledaagse artikelen, dat onderscheidt de Hema van een warenhuis. Wat we daaraan echter evenals het warenhuis moet toevoegen is samenhang. En dat is dus een doel voor de komende jaren: meer samenhang in het assortiment brengen.”

Het lijkt een lastige opdracht. Typerend voor de Hema in Nederland is dat een zeer breed publiek bediend wordt. De winkel heeft voor elk wat wils en dus heeft elke keuze voor een deel van de klantenkring negatieve gevolgen. Dat is moeilijk voor een onderneming die zijn klanten te vriend wil houden, erkent Kessels. “We hebben vorig jaar ons broodassortiment vernieuwd. Een aantal traditionele broodsoorten is toen vervangen door luxere broodvarianten. Dat wordt door een deel van de klanten niet gewaardeerd, vooral de ouderen.”

Hij geeft nog een voorbeeld. “Een paar jaar geleden hebben we ons assortiment lingerie verjongd. Toen gingen de corsetten eruit. Daar krijg ik nu nog brieven over. Voor oudere generaties wordt de Hema voortdurend minder interessant. De producten waaraan zij gewend zijn verdwijnen na verloop van tijd uit de winkel. Op een gegeven moment moet je gewoon een keuze maken. Omdat we echter ook onze oudere klanten tevreden willen houden, worden noodzakelijke beslissingen soms wat langer uitgesteld dan op grond van de cijfers te rechtvaardigen is.”

Vechten tegen vergrijzing

Toch zijn aanpassingen noodzakelijk. Dat heeft op zichzelf niets te maken met internationalisatie; het is gewoon een kwestie van bij de tijd blijven. “Je moet constant vechten tegen vergrijzing van het assortiment,” vertelt Kessels. “Een van de categorieën waar we mee worstelen is fournituren en breiwol. Dat was vroeger een pijler onder dit soort winkels. Het heet bij ons nog steeds afdeling één. Maar de omloopsnelheid is nu wel erg laag. Toch vind ik dat we ermee door moeten blijven gaan. Waar anders kan de klant nog naalden en garen kopen? We handhaven dat assortiment omdat sanering een verarming van de Hema zou betekenen.”

Het produktaanbod van de Hema is voor een groot deel historisch bepaald, erkent Kessels. “Daarbij zie je internationaal overigens sterke overeenkomsten. Vergelijkbare ketens in het buitenland verkopen net als wij veel ondergoed en sokken. Maar in andere categorieën is de Hema uniek. Er bestaat geen keten die zoals de Hema gebak verkoopt. Dat is toevallig zo gegroeid. En nu verdedigen we de sterke positie die we in gebak hebben met hand en tand. Daarbij hebben we een strategisch voordeel, namelijk dat we onze eigen bakkerijen hebben.”

Ondergoed en vleeswaren, breiwol en brood, cosmetica en kaas: veel samenhang in het assortiment heeft de Hema zo op het eerste gezicht niet, behalve dat de meeste artikelen een ‘boodschappenkarakter’ hebben. Geen dagelijkse behoeften, maar alledaags genoeg om gedachtenloos aangeschaft te worden, verduidelijkt Kessels. “De consument denkt niet lang na over zoiets als kousen, of een pyjama of zelfs een broodrooster. De Hema is een boodschappenwinkel geworden.”

De consument die wil winkelen, is graag bereid een paar kilometer extra te reizen. Maar boodschappen doet de consument bij voorkeur in de eigen buurt. Dat heeft consequenties voor het vestigingsbeleid van de Hema, vertelt Kessels. “De Hema is begonnen in de binnensteden en is vervolgens geleidelijk naar de buitenwijken en het platteland gaan bewegen. Nu praten we al over verschillende vestigingen vlak bij elkaar. In Amsterdam hebben we vijf winkels in en om het centrum. We gaan Nederland voller zetten met Hema’s.”

Als een uitdijend aantal wijk- en dorps-Hema’s in de boodschappenbehoefte voorziet, wat gebeurt er dan met de binnenstads-Hema’s? Dat worden moderne centrumwinkels. Flagship-stores met een eigentijdse uitstraling en aangepast assortiment. Horeca wordt in deze nieuwe Hema’s prominenter. “Daarin hebben wij een strategisch voordeel ten opzichte van de supermarkten. Zij hebben die kennis nog niet in huis, wij wel. Wij zijn eraan gewend om gerechten in de winkels te bereiden en dat gaan we dus verder uitbouwen. De Hema heeft inmiddels al dertig snack-counters. In de jaren dertig hadden we ook bijzonder fraaie eetvoorzieningen. Die heetten toen ‘snelbuffet’. We gaan die naam weer invoeren.”

Private label

Het onderscheid tussen boodschappen-Hema’s in de wijken en winkel-Hema’s in de stadscentra helpt de Hema bij zijn positiebepaling op de thuismarkt. De ervaring die opgedaan wordt met de binnenstadswinkels kan bovendien benut worden in het buitenland. Daarbij is nog een andere typisch Hema-eigenschap van belang. De winkelketen verkoopt uitsluitend produkten onder huismerk.

“Vrijwel uitsluitend. In onze restaurants wordt Coca-Cola verkocht,” vertelt Kessels glimlachend. “Maar 99% van ons assortiment is huismerk. Daar is al heel vroeg voor gekozen. De aanvankelijke opzet van de Hema was dagelijkse gebruiksartikelen van goede kwaliteit voor lage prijzen te verkopen. Dat was mogelijk dankzij de inkoopkracht die je als grootwinkelbedrijf hebt. Voor de oorlog verkocht de Hema ook merkartikelen. Maar kort daarna heeft de Hema zich ontwikkeld met Marks & Spencer als voorbeeld. Die hadden al een heel assortiment onder hun private label St Michael gebracht.”

Private labels werden aanvankelijk geplakt op laaggeprijsde produkten. Dat is ook de historie van het Hema-huismerk, vertelt Kessels. “Wat de Hema in wezen deed, was kijken naar de marktleiders om vervolgens vergelijkbare produkten in vergelijkbare verpakking te laten ontwikkelen. Dat is wat de supermarkten een stuk later ook zijn gaan doen. Alle koffie- en alle melkverpakkingen lijken toch op elkaar. Ook de Hema heeft lang zo’n imitatiestrategie gevolgd. Maar inmiddels hebben we toch een eigen gezicht ontwikkeld.”

Bij de Hema is de laatste jaren met enige verbazing gekeken naar de opwinding over de opkomst van huismerken in de supermarkt. Zo nieuw is die ontwikkeling immers niet. De supermarkten doen nu wat de warenhuizen al veel eerder deden. De trends komen echter samen in de ontwikkeling van wat wel ‘premium private label’ genoemd wordt. Het is een cruciale fase in de ontwikkeling van private labels waar nu behalve de Hema ook de grote supermarkten in belanden.

Goedkope huismerken opzetten is een kwestie van slim inkopen en efficiënt distribueren. Evenwaardige private labels lanceren maakt al meer intelligente inkoop en betere kwaliteitsbewaking nodig. Maar een winkelketen die met zijn huismerken de merkfabrikant wil passeren, zal zelf aan productverbetering moeten werken. En dat betekent een forse investering in research & development of, zoals de Hema doet, in design & contracting.

De focus op premium private label verklaart Kessels door te wijzen op het veranderend koopgedrag. “In ons soort handel is geen sprake meer van vraaggroei. De markten zijn verzadigd en dus krijg je verdringingsconcurrentie. Dan zijn er verschillende manieren om je toch te onderscheiden. Je kunt bijvoorbeeld proberen heel compleet te zijn, zoals de supermarkten. Je kunt ook proberen relatief goedkoop te zijn, zoals de textielsupers. Dat is de historische afkomst van de Hema. Maar de focus is niet langer op individuele artikelen gericht. Vroeger lag de nadruk op inkoop. Men pakte allerlei artikelen op prijsvoordeel. Tegenwoordig redeneren we vanuit de Hema als totaal. We hebben een goed prijs/kwaliteit-imago bij de klant en proberen nu dat imago te versterken door onze verpakkingen en producten een eigen gezicht te geven. We kijken niet meer zo sterk naar de marktleiders. We zoeken meer naar oorspronkelijkheid.”

Goed ontwerp

De oorspronkelijkheid van de Hema moet vooral zichtbaar zijn. “Het assortiment waarop we ontwerpers loslaten breidt zich uit. Voor ons zeventigjarige bestaan hebben we onszelf toestemming gegeven met zeventig nieuwe ontwerpen te komen,” vertelt Kessels trots. “We werken graag met jonge ontwerpers. De vraag is dan of je hun naam op of bij het artikel moet vermelden, zoals Ikea bijvoorbeeld doet. Daar hebben we hier serieus over gediscussieerd om vervolgens te beslissen de ontwerpen niet te signeren. Dat zou inbreuk maken op het merk van de Hema.”

De Hema werkt met veertien produktcategorieën. Overal begint goed ontwerp een rol te spelen. Zelfs in voedsel. Kessels wijst op de tientjestaart die de Hema een paar jaar geleden probeerde te lanceren. “Dat werkt dus niet. Dan is te zichtbaar hoeveel de taart gekost heeft. Bovendien blijft gebak een heel traditioneel produkt. Taart moet vooral veel slagroom hebben.”

De evolutie van betaalbaar huismerk naar premium private label heeft ingrijpende gevolgen voor de organisatie, erkent Kessels. “Het probleem van zulke ontwerpen is dat ze vaak technisch moeilijk te realiseren zijn. Zeker in de aantallen waarin wij ze verkopen. Bovendien is de levensloop van een goed ontwerp korter. Dat wil zeggen: een goed ontwerp wordt door de consument langer gewaardeerd, maar wij moeten ons assortiment sneller vernieuwen. Daarop dient de organisatie ingesteld te zijn. We zijn daarom begonnen bij onze inkoop een scheiding te maken tussen ontwikkeling en contracting. We vinden dat we professioneler moeten worden in de creatie van nieuwe artikelen. We moeten er gewoon meer inventiviteit instoppen.”

Hoe houdt de Hema samenhang in een assortiment dat een groeiend aantal originele ontwerpen omvat? Samenhang vergt meer management. Hoe houdt de Hema samenhang in een assortiment van artikelen dat een korter leven in de winkel leidt? Vernieuwing vergt meer management. “Door af te stappen van de functionele organisatie en meer te werken met geïntegreerde teams waarin verschillende disciplines samenwerken,” vertelt Kessels. “De traditionele inkoper, de vakman die bijna in zijn eentje verantwoordelijk is voor een categorie, sterft uit. Dat werkt niet meer. Sommige inkopers hebben daar moeite mee. Ik persoonlijk denk dat het spannender is om in een team te werken.”

De inkoper die een leuke partij artikelen aantreft, moet dus even terugkoppelen voor hij z’n order plaatst. Het opportunisme verdwijnt uit inkoop, bevestigt Kessels. “Inkoop moet in het keurslijf. Inkoop is een onderdeel van grotere teams die totaalbeelden tot stand brengen. Inkopers moeten letterlijk in samenspraak met stylisten en ontwerpers aan een winkelbeeld werken.”

Esprit?

Wanneer Hema-managers over hun winkelbeeld en het belang van goed ontwerp praten, valt opvallend vaak de naam Esprit. De modeketen van dit kledingmerk kenmerkt zich door een opvallend strak design. Heldere winkels die vooral niet opgeleukt zijn met al teveel frutseltjes. Winkeldochters blijven niet al te lang in de schappen liggen. Esprit is een ideaalbeeld voor het Hema-management, maar dan een Esprit voor de betere boodschap. Zo’n Hema zou ook in het buitenland goede kansen maken. Een winkel gevuld met huishoudelijke waren van goed ontwerp, private label cosmetica en wellicht wat convenience food, daarvoor moet de internationale consument wel een ommetje willen maken.

Alle aanleiding om met hooggespannen verwachtingen de nieuwe Hema’s in Vlaanderen eens op te zoeken. Het bezoek aan de weidewinkel in Wijnegem valt tegen. De shop is klein en vol. Er staan zelfs fietsen, nog verpakt in hun omdoos. De Hema meldt uit te kijken naar een grotere ruimte in het winkelcentrum.

Op advies van Kessels dan ook de nieuwe vestiging in Turnhout maar bezocht. Daar staat tussen wederom de bekende Nederlandse ketens een relatief grote Hema. Het winkelbeeld wijkt inderdaad af van wat in Nederland gebruikelijk is, maar de verschillen zijn klein. De kleuren zijn wat warmer en de winkel lijkt ruimer. Van buiten is alleen cosmetica en confectie zichtbaar. Achterin de winkel blijken ook hardwaren en voedsel uitgestald. Geen fietsen. Maar wel leuke lampen, tuinartikelen en zelfs een rek met moederdaggeschenken. Wanneer is de Vlaamse moederdag?

Aan de zijkant wordt in een druk restaurant Coca-Cola getapt. De achterwand is gereserveerd voor de verkoop van kazen, gebak en vleeswaren. Hesp is in de aanbieding. Rookworst wordt er niet verkocht. Maar wat ligt daar bij de bakker? Echte tompoucen! Betrapt…