UA-118352680-1

Private label president

Hij maakte met huismerk President’s Choice van een verliesgevende supermarkt de Canadese marktleider, veroorzaakte een paleisrevolutie bij Coca-Cola, hielp Sam Walton aan zijn huismerk en introduceerde Nederlandse gemaksvoeding in Noord-Amerika. Dave Nichol is de nachtmerrie van menig merkfabrikant, maar wordt door het blad Progressive Grocer ’s werelds beste merkenbouwer genoemd. Wat wordt Dave’s volgende bouwwerk?

Eerder gepubliceerd in Adformatie (1997)

Dave Nichol is weg bij Cott. Wegens verschil van mening over de te volgen koers, heet het in de officiële bekendmaking. Maar mensen die hem kennen, lachen om zo’n verklaring. Nichol’s kracht is juist zijn afwijkende mening. “Dave is geen makkelijk mens,” vertelt een zakenrelatie van de Canadese marketeer. “Een lastpak voor zijn leveranciers en vaak onmogelijk in de omgang met medewerkers. Maar de man heeft wel visie en een goed gevoel voor wat de consument wil. Dave heeft vaak gelijk maar krijgt het niet altijd. Het is beter dat-ie even rust neemt.”

Wie is Dave Nichol? Hij is nìet de president van Canada, grappen de Canadezen. Ze kennen Dave van zijn optreden in honderden commercials waarin hij artikelen van het winkelmerk President’s Choice persoonlijk aanprees. Er bestond geen twijfel wie die producten geselecteerd, beproefd en geboetseerd had tot ze precies voldeden aan de verwachtingen. Elk individueel artikel in het President’s Choice-assortiment was een keuze van David Nichol. En voor de bijdrage van zijn medewerkers eiste Nichol zonder aarzeling alle credits op, schrijft Anne Kingston in haar biografie The Edible Man. Dat maakte Nichol niet populair bij collega’s, maar niemand durfde zijn autoriteit ter discussie te stellen. Want David’s belang voor het Weston-concern was te groot.

Loblaw

George Weston Ltd is een multinationaal conglomeraat met belangen in retail en levensmiddelenproductie. Weston bezit zeventig procent van alle aandelen van de Loblaw Companies, eigenaar van Canada’s grootste supermarktketen Loblaw. Gale Weston vroeg in 1972 zijn oude studievriend Dave Nichol de reorganisatie van de supermarkten op zich te nemen. “De beurskoers was toen zeventig dollarcent en Loblaw maakte verlies,” vertelt Nichol een kwart eeuw later. “Uiteraard saneerden we wat er te saneren was, maar het werkelijke probleem zat dieper. Loblaw was volledig inkoopgericht en zat daardoor in een negatieve prijsspiraal. Op zoek naar een oplossing zijn we in Europa gaan kijken. Met name het Britse Marks & Spencer had onze belangstelling. Daar aan de voeten van St. Michael kreeg ik een visioen.”

Nichol wilde door middel van een eigen merk-mix de afhankelijkheid van fabrieksmerken verminderen. De eerste stap was fabrikanten te vinden die in staat waren producten van premium-kwaliteit te maken voor een lage prijs. Aan Loblaw’s inkoopmaatschappij Intersave werd een eenheid toegevoegd die het nieuwe private label-assortiment mocht gaan ontwikkelen. In 1978 lanceerde Loblaw in navolging van de franse supermarkt Carrefour een lijn No Name-producten die niet als goedkoop wit-merk maar als betaalbaar alternatief voor de bekende A-merken werd gepositioneerd.

In dezelfde periode werd Nichol het nieuwe gezicht van de supermarkt. Naar voorbeeld van de Amerikaanse kippenkoning Frank Perdue – It takes a tough man to make a tender chicken – begon Nichol zijn aanbiedingen persoonlijk aan te prijzen op televisie. Hij bedacht en produceerde de commercials zelf, want Nichol heeft een hekel aan reclamebureaus. “Agencies zijn een verspilling van tijd en geld. Ze hebben geen verstand van retail en nemen niet de moeite je bedrijf echt te begrijpen. Dan moet je dus je marketing zelf gaan doen. Maar de meeste retailers zijn doodsbenauwd voor echte marketing. Die houden zich liever met de handel bezig.”

Nichol’s televisie-optreden leverde hem in de levensmiddelenbranche de bijnaam Mr. Ego op. Zijn stijve verschijning werd echter goed ontvangen door het Canadese publiek. David was geloofwaardig als president van Loblaw’s supermarkten.

Premium kwaliteit

De aanpak van Nichol had succes. Voor het eerst sinds jaren maakte Loblaw weer winst. Toch nam de voorman na een jaar afscheid van de supermarkt om Loblaw International Merchants te gaan leiden. Bevrijd van alle operationele verantwoordelijkheden kon hij zich daar volledig concentreren op product-, merk-, en marktontwikkeling. Nichol liet er voor elk populair merkproduct een private label-alternatief ontwikkelen. Hij lanceerde bovendien een tweede huismerk, President’s Choice. Door No Name en President’s Choice respectievelijk op prijs en premium-kwaliteit te positioneren, nam Loblaw snel afstand van zijn concurrenten. “Die keken vanaf de zijlijn toe,” lacht Nichol. “Ze dachten dat de hele exercitie te kostbaar zou zijn en hadden niet de organisatie om ons te volgen. Het duurde tien jaar voor ze werkelijk reageerden. Maar toen was het al te laat.”

 

President’s Choice gaf Nichol het instrumentarium om de ene na de andere merkfabrikant uit te manoeuvreren. Hij hanteerde daarbij twee tactieken. De eerste was bracketing. Door onderin het schap het goedkope No Name-alternatief en bovenin de betere President’s Choice-producten te plaatsen, werd het favoriete fabrieksmerk in het midden letterlijk vastgeklampt. De tweede tactiek was shielding. Wanneer een concurrerende supermarkt een bekend merk in de aanbieding deed, adverteerde Loblaw hetzelfde merk voor inkoopsprijs om zijn klanten terug te lokken naar de winkel. Die vonden daar het President’s Choice-alternatief nog voordeliger aangeprezen.

Kopschuw

Dat maakte merkfabrikanten kopschuw om via Loblaw’s concurrenten een gunstige aanbieding te doen. Bovendien aarzelde Nichol niet om in Loblaw’s huisblad Insiders Report een voortdurende tirade te houden tegen hun overgewaardeerde A-merken en kostbare reclamecampagnes. En hij gaf ze het nakijken door als eerste nieuwe marktsegmenten te ontdekken.

De agressieve aanpak van Nichol bleek zeer effectief. Tot afgrijzen van marktleider Nabisco was President’s Choice Decadent chocolate chip cookie, met een voor Loblaw aantrekkelijke brutomarge van ruim 46% binnen twee jaar na lancering het best verkochte koekje in Canada. Multinational Heinz werd afgetroefd in de snel groeiende exotische sauzenmarkt toen Loblaw zijn Presidente Salsa en Memories of Szechwan pindasaus introduceerde. En de lancering van Gourmet Italian Dog Food maakte duidelijk dat de grote petfood-fabrikanten een winstgevende luxe-niche over het hoofd hadden gezien.

Loblaw bloeide helemaal op, dankzij Nichol’s huismerkmix. “Ons marktaandeel nam toe en het rendement van de supermarkten ging met sprongen vooruit. Ook de beurs reageerde positief. De lancering van President’s Choice resulteerde in een verviervoudiging van de koers. Die steeg van $0.70 naar $2.65 in 1987. Inmiddels staat Loblaw genoteerd voor meer dan twintig dollar.”

Sam’s American Choice

In de naburige Verenigde Staten bleef Loblaw’s wederopstanding niet onopgemerkt. Als snel werd Loblaw International Merchants benaderd door andere retailers die ook een premium private label wilden. In 1990 besloot WalMart om samen met LIM het huismerkassortiment Sam’s American Choice te ontwikkelen. “Sam Walton heeft jarenlang bovenop een goudmijn gezeten zonder hem te zien,” meent Nichol. “WalMart had al een winkelmerk, in de vorm van Ol’Roy hondevoer dat Sam speciaal voor zijn eigen hond heeft laten ontwikkelen. Daarmee waren ze al jaren marktleider, maar Walton herkende niet dat hij een nieuw marketinginstrument had. Pas toen ze de cijfers van Loblaw zagen, werden ze nieuwsgierig.”

cola vending machineIn 1991 lanceerde WalMart een eigen chocolate chip cookie en een eigen cola, producten in twee categorieën die traditioneel het domein waren van Amerika’s grootste merkfabrikanten. Dat leverde een golf van publiciteit op in de nationale media. Alle kwaliteitskranten volgden WalMarts huismerkavonturen op de voet; niemand noemde echter Loblaw International Merchants. Toch was de lancering van WalMart’s cola eigenlijk Nichol’s triomf. In één klap had hij massale distributie in de thuismarkt van ’s werelds grootste merk.

cott's drinksDe Canadees kende Coca-Cola al van een eerder avontuur. In 1978 had hij voor zijn No Name-cola een contract gesloten met Coca-Cola Beverages, de lokale botteling company in Canada. Maar er waren voortdurend kwaliteitsproblemen. Dat veranderde toen Nichol in zee ging met Gery Pencer van Cott Beverages, een kleine frisdrankfabrikant in Toronto. Pencer suggereerde gebruik te maken van Cott’s licentie op Royal Crown Cola, een product dat de smaak van de bekende cola’s evenaart maar het juiste imago ontbeert. In 1990 werd een licht aangepaste variant de nieuwe President’s Choice Cola. Er gingen dat jaar meteen vier miljoen kratten langs de kassa.

Het ‘kroonjuweel’ zoals Nichol zijn cola noemde, stond twee jaar later onder de neus van Coca-Cola en Pepsi in de grootste warenhuisketen van de Verenigde Staten. In Canada was het marktaandeel van private label-fris in vijf jaar vertwintigvoudigd. Dat dreigde nu ook in de Verenigde Staten zelf te gebeuren. En niet alleen daar, want Nichol was bezig President’s Choice aan andere retailers te slijten met de bedoeling er een global brand van te maken. De grote merkmultinationals raakten nu toch echt geïrriteerd door de brutale Canadees die al de ‘nieuwe merk-messias’ genoemd werd.

Cottisering

Ook bij Loblaw werd Nichol’s onstuitbare expansiedrift met argusogen gevolgd. “Dave heeft meer producten gelanceerd dan wie ook ter wereld,” zei zijn oude studievriend Galen Weston in een interview met de Toronto Star in juni 1993. “Maar er is ook niemand die zoveel mislukkingen op zijn naam heeft staan.” Dat nam Nichol hem niet in dank af. Hij bood zijn ontslag aan, om een jaar later in dienst te treden bij Cott. Hij kreeg er wederom de vertrouwde titel ‘president’ en mocht op zoek naar nieuwe markten die zich lenen voor cottisering. “Ik speur naar categorieën waar merkfabrikanten teveel merkbelasting heffen,” vertelde hij het blad Progressive Grocer kort na zijn aanstelling. “We zoeken dan een andere fabrikant met overcapaciteit, kopen de grondstoffen in en brengen het eindproduct samen met retailers aan de man voor een veel redelijker prijs. De winst wordt gedeeld. Heel simpel eigenlijk.”

Bij Cott werd zijn talent tenminste gewaardeerd, meende Nichol. De omzet van van de frisdrankfabrikant was mede dankzij hem in vijf jaar gestegen van van 31 miljoen naar een miljard dollar. Beleggers zagen de waarde van hun aandeel in die tijdspanne vertachtigvoudigen. En dat was nog maar het begin. Cott stak in 1994 de Atlantische Oceaan over om samen met Cadbury Schweppes in Engeland de Europese markt te bewerken. Dat leidde tot deals met Sainbury, Virgin en Spar.

In Nederland

Ook Nederland is Cott sinds 1995 actief. Zo worden hier door Bavaria in Lieshout de cola’s First Choice van Superunie en Real American van Unigro gebotteld. Beide kregen onlangs van de Consumentenbond het predikaat ‘beste koop’.

Dave Nichol blijft echter koud onder het succes van zijn geesteskind. “De echte merkgevechten vinden nu in andere categorieën plaats. Dat zelfs Coca-Cola niet onaantastbaar was, heeft op veel vakgenoten een diepe indruk gemaakt. Het was een showcase om aan te tonen dat ook de grootste merkfabrikant niet in staat is om zijn categorie te domineren. Dat heeft de handel wakker geschud. Ik concentreer me nu op de ontwikkeling van nieuwe categorieën en de revitalisering van oude productgroepen, want daar is door samenwerking van producenten en retailers werkelijk vooruitgang te boeken.”

Cott nam belangen in producenten van snacks, dierenvoeding, schoonmaakmiddelen en bier. Maar de wereldwijde concurrentie met Pepsi en Coca-Cola bleek een kostbaar avontuur. Cott dreigde kapot te groeien. In 1995 maakte het Canadese bedrijf verlies. De beurskoers daalde naar zeven dollar. Cott besloot in 1996 dan ook zijn belangen in de productie van levensmiddelen af te stoten en zich voortaan op de frisdranken te concentreren.

Destination Products International

Food was echter Nichol’s forte. Hij werd dan ook president van Cott’s dochtermaatschappij Destination Products International waar hij zich weer mocht concentreren op de ontwikkeling van winkelmerken. Dat leverde het Nederlandse bedrijf Delta Dailyfood vorig jaar een order op van veertig miljoen dollar aan kant-en-klaar maaltijden.

“Ik sta nu aan de kant van de fabrikanten,” lacht Nichol. “Het model is simpel. Wij brengen ze in contact met retailers. Samen ontwikkelen we nieuwe producten. Wij stuwen het volume op. De fabrikant werkt aan goedkopere productie. Samen nemen we de categorie over. Voor een vergelijkbaar ketenmodel raad ik iedereen aan goed naar Marks & Spencer te kijken. Die sluit allianties met zijn leveranciers waarbij beide partijen streven naar een redelijk rendement in een tijdspanne van tien jaar. De boeken zijn volledig open, dus M&S ziet wat de fabrikanten verdienen. Is de markt ongunstig, dan moet de leverancier inleveren. Is de markt goed, dan gunt de retailer zijn leverancier wat meer winst. Het belangrijkste is dat ze door hun alliantie meerwaarde bieden aan de consument.”

Onlangs was Nichol even in Nederland om het jaarlijkse congres van de Private Label Manufacturers Association in de Rai toe te spreken. “Europese retailers zijn veel verder in de ontwikkeling van huismerken dan hun Amerikaanse collega’s,” vertelde hij de voorafgaande avond in het Amstel Hotel. “Albert Heijn is een goed voorbeeld. Hier in Nederland zie je duidelijk dat de retailer het voortouw kan nemen in categorieën waar de merkfabrikanten nauwelijks met innovaties komen. Het verbaast me echter dat Ahold die kennis amper benut in zijn Amerikaanse supermarkten. Daar zijn ze nu vooral bezig operationele voordelen te realiseren door de inkoop te concentreren en de logistiek te verbeteren. Terwijl de ontwikkeling van winkelmerken toch ook op hun prioriteitenlijst staat. Maar ze doen er te weinig aan. Misschien zit er nog teveel oud management.”

Brand Tax & Private Label Tax

Nichol is er met de jaren niet milder op geworden. Naast de brand tax onderscheidt hij nu ook een private label tax die veroorzaakt wordt doordat retailers hun leveranciers tot inefficiënte productieruns dwingen. En hij windt zich op over de golf aan loyaliteitprogramma’s. “Dat is weer die handelsmentaliteit. Typisch een instrument voor retailers die denken klantentrouw te kunnen kopen met cadeautjes of korting. Niet loyaliteitprogramma’s zijn de sleutel maar loyaliteitsproducten.”

Verder kijkt hij met zorg naar de hard discounters in Europa. “Ik zie overal concentraties ontstaan van retailers die menen dat ze hun geld verdienen aan betere inkoop en niet door betere verkoop. Daar worden nu meer cheap-and-nasty producten geïntroduceerd en het super-premium assortiment genegeerd. Terwijl ze zich met destination products juist kunnen differentiëren.”

Nichol is wel vaker in Amsterdam, want zijn vrouw Terri is er geboren. De jetlag lijkt deze keer wel erg hevig te zijn, als hij vermoeid vertelt weinig toekomst meer te zien in de samenwerking met Cott. “Misschien dat ik Destination Products International van ze ga overnemen.” Zover is het niet gekomen. Onlangs werd bekend dat Nichol niet meer in dienst is bij Cott.

<naschrift> Dave Nichol overleed in 2013. Hij is opgenomen in de Marketing Hall of Legends.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.