Een nieuwe bedrijfsnaam laat zich niet zomaar invoeren. Voor de omschakeling naar een andere huisstijl is overtuigingskracht vereist, en tempo noodzakelijk. Klaas de Jong van Numico, Jan den Hartog van Ernst & Young en Ad Scheepbouwer van TPG over hun nieuwe corporate identity.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (najaar 1999)

Delphin: dat was de naam die in het voorjaar van 1998 rond zoemde door de wandelgangen van KPN toen de verzelfstandiging en beursgang van de posterijen voorbereid werd. De associatie met het orakel van Delphi en dolfijnen zou het nieuwe bedrijf een interessante werkgever maken voor jonge academici, meenden de betrokkenen. Een alternatief was The Delivery Company, waarmee de onderneming het internationale karakter van haar express-activiteiten zou benadrukken. Alle ideeën moesten echter wijken voor de afkorting TPG, waarmee de TNT Post Groep in de zomer van 1998 ontkoppeld werd van KPN.

Bijna anderhalf jaar na dato stelt datzelfde TPG in zijn hoofdkantoor te Hoofddorp een vergaderzaal ter beschikking aan Hein Becht (Scan International), die drie senior executives bereid heeft gevonden hun ervaringen met een recente naamsverandering ter discussie te stellen. De deelnemers zijn Klaas de Jong, die betrokken was bij de omdoping van de Nutricia-holding tot Koninklijke Numico, Jan den Hartog die onlangs Moret wegstreepte voor Ernst & Young, en Ad Scheepbouwer van TPG.

De heren zijn ontspannen, maar het thema is gevoelig. Zo’n naamsverandering, al dan niet gecombineerd met een nieuw beeldmerk, is een ingrijpende operatie. Het is een strategische beslissing die betrokkenheid van de bedrijfstop vergt. De wijziging is immers een belangrijk signaal van de opperhoofden aan hun stam: dit zijn de nieuwe totems die ons de komende jaren verbinden. Dit is onze nieuwe identiteit. Een identiteit die doorgaans forse investeringen vergt in aanpassingen van de huisstijl, en grote campagnes om afnemers, aandeelhouders en niet te vergeten het eigen personeel vertrouwd te maken met de vernieuwing. En dus moet de directie nadenken over symbolen, spelen met kleuren en scrabbelen met woorden.

Aanleiding?

Becht geeft het startsein door een simpele vraag te stellen. Wat was de aanleiding om een nieuwe naam in overweging te nemen? Klaas de Jong reageert als eerste. Het centrale motief was de behoefte onderscheid te maken tussen het merk en de onderneming, vertelt de director corporate affairs van Numico. “De noodzaak van een naamswijziging diende zich ruim drie jaar geleden aan. We waren toen uitgegroeid tot een mondiale onderneming die actief is in babyvoeding, klinische voeding en voedingssupplementen. Toch bleef de pers ons beschrijven als de zuivelonderneming te Zoetermeer. De bekende Chocomel-fabrikant. We wilden daar afstand van nemen.”

Er was een tweede reden vertelt De Jong. “Naast Nutricia vertegenwoordigden we inmiddels ook andere grote merken, zoals bijvoorbeeld Milupa en Cow & Gate. Die merken zijn nu verweven in onze nieuwe naam. Drie namen in één doosje. Nu-mi-co: dat hebben we zelf in een namiddag bedacht. Een derde reden was dat elk incident zijn weerslag had op het merk Nutricia. Wanneer er in Portugal iets aan de hand was met één van onze activiteiten of we een recall hadden in Argentiniâ, werd dat hier in Nederland vertaald als ‘Nutricia onder vuur’. Zoiets veroorzaakt overbodige onrust bij moeders en ongewenste koersbewegingen op de beurs.”

Ook bij Ernst & Young waren externe omstandigheden de aanleiding om Moret uit de naam te verwijderen, vertelt bestuursvoorzitter Jan den Hartog “De markt dwong ons duidelijker te zijn. Door grote opdrachtgevers werd soms verondersteld dat Moret Ernst & Young niet in staat was internationale projecten te doen, en onze concurrenten lieten niet na dat vooroordeel te bevestigen. Vandaar dat we na de mislukte vrijage met KPMG ervoor gekozen hebben Ernst & Young te organiseren en profileren als een eenheid. Eén organisatie wereldwijd met één en dezelfde naam.”

Post staat vast

Bij TPG is de voorgeschiedenis wat ingewikkelder, verduidelijkt bestuursvoorzitter Ad Scheepbouwer. Het postbedrijf heeft een hele serie wijzigingen achter de rug. Eerst werd het staatsbedrijf PTT zelfstandig actief met zijn twee merken PTT Telecom en PTT Post. De holding ging vervolgens naar de beurs onder de nieuwe naam KPN. Drie jaar geleden versterkte de post-werkmaatschappij zijn positie in de express-markt door de overname van TNT, en sinds ruim een jaar heeft die combinatie een eigen beursnotering als TNT Post Groep. In de markt speelt de naam TPG echter een beperkte rol omdat de holding vooral met de merknamen TNT en Koninklijke PTT Post opereert. “Die laatste naam zal ik niet zomaar laten vallen”, verzekert Scheepbouwer. “PTT Post vertegenwoordigt in Nederland een enorme waarde. Dat merk bestaat ruim tweehonderd jaar. Wanneer we morgen overgenomen worden, ruilen we TPG zo in voor iets anders, maar aan PTT Post houden we vast.”

De beursgang en bijpassende identiteitsvernieuwing bood TPG een goede kans om bij het eigen personeel wat weerstanden tegen veranderingen te doorbreken, antwoordt Scheepbouwer op Becht’s vraag naar interne effecten. “Terwijl we nog volop in de turmoil van alle herschikkingen zaten, was de naamswijziging en bijbehorende externe campagne een uitstekende gelegenheid om onze mensen intern op één lijn te krijgen. In plaats van vast te houden aan de oude cultuur konden onze medewerkers zich vereenzelvigen met een andere identiteit. Mensen vinden het leuk als het nieuwe merk in de krant komt en op televisie. Ze worden daar trots van. Dat maakt het wat makkelijker om veranderingen door te voeren. Maar je mag de effecten van een externe campagne binnen de organisatie niet veronachtzamen. De lokale medewerker bij de post in Appingedam ziet de reclame en denkt al snel: `Vroeger waren we nog belangrijk, maar nu horen we niks meer. Het geld dat wij hier moeizaam verdienen, gaat er bij TPG en TNT weer met bakken uit.’ Dat is een risico waarop je moet anticiperen door je mensen erbij betrokken te houden.”

Emotionele betrokkenheid

Betrokkenheid speelde ook een rol bij Numico, vertelt De Jong. “Buiten Nederland was de naamswijziging geen punt, maar bij onze medewerkers hier is wel een enkele wenkbrauw opgetrokken. Mensen zijn emotioneel verbonden met het merk. Wij hebben nog foto’s van prinses Juliana die als baby op een Nutricia-weegschaal lag. Van die historische binding moet je echter afscheid durven nemen.”

Ook bij Ernst & Young was een oude en bekende naam in het geding. “Een paar partners op leeftijd hadden wat moeite afscheid te nemen van Moret”, reageert Den Hartog. “Maar de markt reageerde tamelijk laconiek, dat hebben we getoetst. Onze relaties bij grote en middelgrote ondernemingen vonden het wel best, zolang de tarieven maar niet omhoog zouden gaan. Dat gaf bij de meeste partners de doorslag. De emotionele binding viel tot mijn verrassing erg mee. Alleen onze mensen die actief zijn bij kleinere ondernemingen in de lokale markt hebben er tot het laatste moment voor gepleit om de naam Moret op één of andere manier te behouden. Toch hebben we op een gegeven moment de knoop doorgehakt. Het geduvel moet een keertje afgelopen zijn. Je moet tempo maken. En achteraf heeft niemand spijt van de naamswijziging.”

The parent behind the brand

Becht, die onlangs onderzoek gedaan heeft naar de status van merken en communicatiemanagement, stelt dat menig grote onderneming haar merken hergroepeert. Vooral bedrijven met veel productmerken streven naar reductie, en Becht constateert een beweging naar sterkere bedrijfsmerken. Onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen wordt the parent behind the brand belangrijker. Speelt die kwestie ook bij de bedrijven aan tafel?

“Wij zien ook wel dat consumenten graag een vertrouwd merkproduct kopen van een onderneming die haar verantwoordelijkheid neemt”, bevestigt De Jong van Numico. “Het ontbreken van een herkenbare bedrijfsidentiteit is dan wellicht een handicap, maar wij hebben daar tot op heden geen probleem mee gehad omdat wij in alle belangrijke afzetmarkten met sterke merken als Olvarit, Milupa, Cow & Gate en Sari Husada vertegenwoordigd zijn. Op corporate niveau nemen wij onze verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld door duidelijke standpunten in te nemen ten aanzien van genetisch gemanipuleerde ingrediënten en voedselveiligheid, maar doen dat in relatie tot de individuele merken. De naam Numico wordt gebruikt om de overkoepelende activiteiten aan te duiden. Die scheiding tussen holding en productmerken werkt volgens mij niet versluierend. Je maakt het juist transparant. Zouden we strategisch gekozen hebben voor consumentenproducten, dan hadden we de naam Nutricia kunnen handhaven. Die productgroep past echter niet meer bij onze kernactiviteiten en is daarom op afstand geplaatst.”

Ook TNT Post Groep kiest voor onderscheid door de holding op de achtergrond te plaatsen. De neutrale afkorting TPG dringt zich minder op dan een bijzondere naam als Delphin zou doen, en zo ontstaat bewegingsvrijheid voor de merken van de werkmaatschappijen. Hun identiteit is dan ook opgefrist. PTT Post is en blijft rood, maar recentelijk voorzien van het koninklijk keurmerk dat in een nieuw logo verwerkt is. TNT heeft een eigen beeldmerk behouden en benadrukt nu de kleur oranje. TPG heeft een bescheiden blauwgrijze kleur gekregen.

Becht merkt op dat de relatie tussen de holding en de werkmaatschappijen zo alleen tot uiting komt in de naam en de kleuren van het beeldmerk van TPG, en vraagt waarom de onderlinge relatie tussen post- en express-activiteiten niet meer benadrukt wordt. “Daar hebben we bewust voor gekozen”, reageert Scheepbouwer. “We willen die merken niet teveel naar elkaar toebrengen. PTT Post is een begrip voor onze post-activiteiten in Nederland, maar niet relevant voor de logistieke activiteiten van TNT in het buitenland. En TPG is het hoedje d’rop. Hier in het hoofdkantoor worden de cijfers opgeteld en de nieuwsberichten aan de beurs doorgegeven. Meer niet. Als we morgen DHL zouden overnemen – wat niet de bedoeling is – dan hoeven we aan onze huisstijl en merken niets te veranderen.”

Kostenbewustzijn

Verandering van naam en beeldmerk is door de enorme investering vaak aanleiding om kritisch te kijken naar alle uitgaven aan logo-dragende bedrijfsmiddelen. De papierwinkel, de bedrijfswagens, de inrichting: alles moet aangepast worden en dat kan reden zijn om tegelijk met de indentiteitsverandering te streven naar meer doelmatigheid in de bestedingen. Becht is benieuwd wie de kosten voor zijn rekening heeft genomen, het hoofdkantoor of de werkmaatschappijen, en of eventuele besparingsmogelijkheden benut zijn.

“Op den duur is besparing zeker wel mogelijk”, aarzelt Den Hartog van Ernst & Young. “Maar een uniform en eigentijds imago stond bij ons voorop. We hebben bijvoorbeeld ook overwogen het logo aan te passen, wereldwijd. Alle adviseurs die je inschakelt, raden een moderner beeldmerk aan. Maar het huidige logo kan nog best een paar jaar mee, meenden we. Aanpassing kost alleen maar geld. Dat is dus al de eerste kostenbesparing. Verder hebben we wereldwijd één huisstijl ingevoerd, want in al onze uitingen bleek een enorme variëteit aan stijlen gebruikt te worden. Die uniformiteit gaat op termijn veel tijd en dus ook kosten besparen. Maar onze eerste prioriteit was tempo. Wij wilden binnen tien dagen alles rond hebben. Dat lukte. Tachtig procent bleek binnen één dag al veranderd te zijn.”

De noodzakelijke inventarisatie van alle identiteitsdragers leidt op zichzelf al tot verwijdering van overbodigheden, meent Scheepbouwer van TPG. Het enthousiasme voor een nieuwe identiteit biedt bovendien een goede kans om verschillende werkmaatschappijen tot meer samenwerking bij inkoop te stimuleren. Het loont om een grote opruiming te houden en die centraal te leiden. “Als je dat overlaat aan je lokale vestigingen, wordt het een puinhoop. Je moet centraal vaststellen: dit moet het zijn en zo gaan we het doen! Doortastend optreden, maar niet te driest. Geen auto’s overspuiten die over een jaar toch afgedankt worden. Wij hebben die keuzes hier op het hoofdkantoor gemaakt en de kosten van de eenmalige omschakeling centraal betaald. Dat gaat niet op rekening van de werkmaatschappijen.”

Een ton versus zeven miljoen

De Jong van Numico voegt daar een welgemeende raad aan toe. “Je moet zaken die jezelf aangaan zoveel mogelijk ook zelf doen. Niet voor elke kleinigheid een adviseur inhuren. Bij de overgang naar Numico zijn maar een gering aantal wijzigingen doorgevoerd. We hebben één advertentie geplaatst in de dagbladen en dertig mensen van nieuwe visitekaartjes voorzien. Dat heeft haast niets gekost. Honderdduizend gulden en nog iets, meer hebben we er niet aan besteed.”

Er valt een veelzeggende stilte, en dan reageert Den Hartog heel droog: “Dat kunnen wij niet zeggen.” Terwijl de overige aanwezigen nog lachen, rekent hij voor dat Ernst & Young aanvankelijk een miljoen of zes uitgetrokken had voor de hele operatie in Nederland. Van het internationale netwerk was geen bijdrage te verwachten, omdat veel andere lokale vestigingen al een naamswijziging achter de rug hadden. De investering moest bovendien worden opgebracht door de Nederlandse partners.

Den Hartog diende daarom zuinig te zijn. “Zo krijg je wel effectieve controle op het management. Probleem was echter dat die zes miljoen al snel besteed waren aan interne snuisterijen zoals briefpapier, koffiekopjes en gevelborden. Voor de externe campagne om de nieuwe naam bekendheid te geven, hebben we één miljoen extra uitgetrokken. Maar daarmee kun je geen glossy dingen doen. Uit een soort armoede hebben we toen iets geproduceerd dat voor een gering budget maximaal effect moest hebben. Vervelend indringende radiospotjes rond de spits, daar hebben we bewust voor gekozen. Laat mensen desnoods maar kwaad worden. Je moet opvallen. Inprikken. En dat bleek te werken. Binnen een paar dagen was iedereen op de hoogte van de naamswijziging.”

Ook TPG werkt met indringende reclame. Toen voorafgaand aan de beursnotering de bekendheid bij particuliere beleggers achterbleef, liet TPG radiospotjes uitzenden waarin een postbode aan een sjieke dame uitlegt dat hij naar de beurs zou gaan. En de express-diensten van TNT worden aangeprezen met drie sprekende rondjes in een oranje achtergrond. Dat vond niemand bij TPG een erg geweldig concept, maar in alle relevante markten scoort deze aanpak uitzonderlijk goed, zo blijkt uit onderzoek. “Ik heb er persoonlijk nooit wat aan gevonden”, erkent Scheepbouwer. “Maar mijn klanten zijn de baas.”

Attentiewaarde

Reclame maak je niet voor de aardigheid, vult Den Hartog hem aan. “Ik ben niet bang om even wat minder sympathiek over te komen, als ik maar attentiewaarde krijg. Wij hebben bewust gegokt op free publicity en dat hebben we ook gekregen. Door die irritante radiospotjes kwam de boodschap in een mum van tijd over. De media sprongen er bovenop. Nieuws is een gek fenomeen. Wij zijn de laatste tijd buitengewoon vervelend in het nieuws als accountants van de provincie Zuid-Holland, maar daardoor hoeven wij nu minder uit te geven om de naamsbekendheid van Ernst & Young verder op te voeren. Dat gaat vanzelf. Je hoeft dus niet altijd positief in de publiciteit te komen. Een grote organisatie als Ernst & Young kan best wat negatief nieuws hebben, zolang het totale beeld per saldo maar positief blijft.”

Becht inventariseert kort de resultaten van de drie naamswijzigingen. TPG heeft bij zakelijk Nederland inmiddels een geholpen bekendheid van ruim negentig procent. Ernst & Young noteert een paar maanden na de wijziging een vergelijkbaar percentage. Numico komt daarentegen amper boven de veertig procent. Becht merkt op dat zo’n geholpen bekendheid meestal veel hoger is dan de spontane bekendheid. Hij veronderstelt dan ook dat Numico gediend is met een extra investering in een imago-campagne om de naamsbekendheid bij particuliere beleggers te verbeteren of tenminste een wat minder anoniem bedrijf te zijn. De Jong deelt die opvatting echter niet. “Wij streven niet naar grote bekendheid. Ik had een score van een procent of tien verwacht.”

Hoe lang moet de nieuwe naam mee, wil Becht ter afsluiting weten. “Tot de volgende fusiepartner zich aandient”, reageert Den Hartog nuchter. “Wij koppelen daar geen termijn aan”, vertelt De Jong. “Je kiest een naam voor de eeuwigheid.” Scheepbouwer knikt bevestigend. “Ga er maar vanuit dat het voor heel lang is. In praktijk moet je misschien al na vier jaar overschakelen op een nieuwe naam, maar zoiets kun je niet incalculeren, laat staan uitleggen.”