UA-118292059-1

Monthly Archives: augustus 2001

Brand Burnout

Brand Burnout was de eerste van een serie van drie artikels in het blad Management Team, anno 2001. Deel twee van deze BrandXXI-serie is Rising Brands, en in deel drie wordt het onderwerp Brand Renewal aangesneden. De voorbeelden zijn ietwat gedateerd, maar de thematiek is nog steeds actueel. 

Arme Cindy Crawford. Vorig jaar maakte ze haar debuut als ambassadrice. Het supermodel tekende een contract om diplomaat voor het supermerk Moulinex te worden. Eerder verhuurde ze haar welgevormde gezicht reeds aan Revlon, leende haar sensuele lippen aan Pepsi, schonk haar ranke pols aan Omega en gaf elegant gas aan Cadillac. Moulinex lanceerde een nieuwe campagne met spotjes waarin La Crawford haar huisknechten en hun strijkijzers inspecteerde. De inzet van dit vleesgeworden marketingmodel bleek echter een laatste stuiptrekking van Moulinex. Afgelopen maand moest het Franse bedrijf uitstel van betaling aanvragen.

De ondergang van Moulinex is geen geïsoleerd geval van brand burnout. Merken hebben het zwaar te verduren. Dat deze boegbeelden van het bedrijfsleven steeds vaker het doelwit zijn van actievoerders die voor een beter milieu en een eerlijke verdeling van welvaart vechten, daar is nog wel mee te leven. Maar inmiddels lijkt ook de financiële wereld merkmoe te worden. In de jaarlijkse brand equity ranking van Interbrand bleken de tien duurste merken ter wereld dit jaar 75 miljard gulden aan waarde verloren hebben. Tot overmaat van ramp tonen bedrijven zelf ook steeds minder vertrouwen in hun merken. Dat Zeeuws Meisje, Bona en Ben Bits niet winstgevend genoeg meer zijn, is waarschijnlijk best te verklaren aan financiële experts. Maar hoe leg je zo’n sanering uit aan trouwe klanten?

Uitgeblust?

Veel bekende brands zijn uitgeblust. Dat onderschrijft ook Jean-Noël Kapferer. De Franse hoogleraar is een autoriteit op het gebied van merken. Vijf jaar geleden publiceerde hij een standaardwerk over strategisch merk-management. Nu heeft hij zijn mening veranderd. “Het moment is aangebroken dat we de uitgangspunten van merkbeheer ter discussie stellen. Ons denken over merken is ontstaan onder andere marktomstandigheden dan de huidige. De oorspronkelijke ideeën zijn bovendien in de loop van de tijd verwaterd. Je kan er nu van uitgaan dat de modellen die in marketingcursussen gehanteerd worden hun uiterste houdbaarheidsdatum overschreden hebben. Die regels gelden niet meer. De essentie van goed merkbeheer is immers differentiatie. De meeste klassieke modellen zijn echter uitgesleten mallen geworden. Daar moeten we maar eens afscheid van nemen.”

Kapferer’s kritiek wordt gedeeld door mensen die in praktijk verantwoordelijk zijn voor grote merken. “Marketing bestaat traditioneel vooral uit pushen,” zei Procter & Gamble-topman Alan Lafley vorig jaar in een interview. “We schuiven onze producten de distributiekanalen in, en we duwen onze reclame de televisie op. Des te meer kijkers, des te langer de zendtijd en des te harder het geluid, hoe beter de campagne. Die push-aanpak sorteert nu echter veel minder effect en is een stuk duurder geworden. Daarom moeten we andere wegen vinden om nieuwe producten te lanceren, andere marketing-modellen en andere manieren om onze merken te beheren.”

Procter & Gamble geldt als één van de grondleggers van product branding. Een ander bedrijf dat al meer dan een eeuw merken inzet om zijn verkoop te stimuleren, is Unilever. Ook daar is het besef doorgedrongen dat de oude modellen hun kracht verloren hebben. “Wij spenderen zo’n honderd miljard gulden om onze producten te maken, en nog eens hetzelfde bedrag om ze te verkopen,” rekent topbaas Niall Fitzgerald zijn toehoorders graag voor. “Dat is waanzin. Kon je helemaal overnieuw beginnen, dan zou je dat systeem anders opzetten. We lijken echter vast te zitten in een verouderd model. Net als ieder ander bedrijf steken wij enorm veel energie in de verbetering van inkoop, productie, logistiek en overhead. Maar op de grootste kostenpost hebben we geen greep, en dat is marketing. Van ons reclame- en promotiebudget is niet de helft weggegooid geld, zoals een van mijn voorgangers ooit beweerde, maar waarschijnlijk negentig procent.”

Right Side Up

De uitspraken van Lafley en Fitzgerald zijn opgetekend door Alan Mitchell, auteur van het boek Right Side Up: Building Brands in the Age of the Organized Consumer. Mitchell betoogt dat veel merken overblijfsels zijn uit het industriële tijdperk. Het industriële karakter van marketing komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in reclame. Een leverancier die geen direct contact met afnemers heeft, moet zijn aanbod wel luidkeels aan de man brengen. Ook productmerken zijn een erfenis uit de industriedagen. Er was immers geen direct contact tussen leverancier en afnemer. Destijds diende een gemerkte verpakking als kwaliteitsgarantie. Nu dankzij betere informatie- en communicatie-technologie wel direct contact tussen leverancier en afnemer mogelijk wordt, neemt het belang van productmerken en reclame af. In het informatietijdperk moet die industriële erfenis kritisch geëvalueerd worden.

Mitchell probeert een fundamentele verklaring te geven voor de afnemende kracht van merken. Maar misschien hoeven we niet zo diep te graven. Gewoon aan de oppervlakte in de markt zijn al belangrijke verschuivingen zichtbaar. Om te beginnen de toenemende macht van retailers. De Aholds, Blokkers en HEMA’s van deze wereld vertegenwoordigen een snel groeiend inkoopvolume. Die gebruiken ze om tegen gunstiger voorwaarden in te kopen. De druk op fabrikanten is daardoor inmiddels zo groot geworden dat ze allemaal op zoek zijn naar alternatieve distributiekanalen. Sony bijvoorbeeld, maakte twee jaar geleden al bekend directe verkoop te overwegen. De grootschalige detailhandel verlangt zulke scherpe inkoopprijzen dat er aan consumentenelektronica niet veel meer te verdienen viel. De prijzen dalen jaarlijks met een procent of tien, een euvel waar ook Philips last van heeft. Dan wordt het ook lastig om fondsen vrij te maken voor goede merkreclame, laat staan om een heel bestand aan verschillende merken te ondersteunen.

Kanaalverstopping

De retailers maken het de fabrikanten verder lastig door met steeds betere winkelmerken te komen. Dient de fabrikant zich doorgaans te beperken tot een smal assortiment, de retailer zet zonder probleem zijn huismerk op een veelheid aan producten. De retailer hoeft slechts één merk onder de aandacht te brengen, terwijl de grote fabrikanten hele arsenalen aan merken onder hun hoede hebben. De fabrikanten moeten bovendien meer reclame maken dan de retailer, want zij hebben geen eigen winkels waar zijn klanten regelmatig komen. Dat is op den duur niet vol te houden, zo blijkt bijvoorbeeld in de Europese markt voor fietsen. De klassieke fietsfabrikant delft het onderspit. In Frankrijk wordt inmiddels de helft van alle tweewielers verkocht door hypermarkten die met huismerken actief zijn. Dertig procent van de markt is in handen van formule-speciaalzaken zoals Decathlon, die ook private label verkopen. Voor de klassieke merkfabrikanten zoals Peugeot en Raleigh blijft alleen de kleine detailhandel over, twintig procent van de markt.

Niet alleen de distributiekanalen raken verstopt, ook in de communicatiekanalen wordt het steeds drukker. Weliswaar is door de komst van commerciële televisie meer reclamezendtijd ter beschikking gekomen, maar die mediaruimte wordt gedeeld met nieuwe groepen adverteerders. De levensmiddelenfabrikanten en leveranciers van duurzame consumptiegoederen moeten tegenwoordig met telecombedrijven, luchtvaartmaatschappijen, winkelformules en andere dienstverleners om aandacht van de consument vechten. En zeker nu die aandacht over meer media versnipperd wordt, is het opbouwen van bereik een kostbare aangelegenheid. Wie geen reclamebudget van vele miljoenen heeft, kan het wel vergeten een merk via de media onder de aandacht te brengen.

Behalve door die kanaalverstoppingen wordt de merkfabrikant dan ook nog eens geplaagd door een steeds grilliger consument. Die heeft zoveel keuze en dermate veel informatie ter beschikking, dat hij heel snel zijn voorkeur kan aanpassen. Hoe moeilijk het is gedragsveranderingen te voorzien, ondervond bijvoorbeeld Levi Straus. De Amerikaanse jeans-fabrikant had in zijn thuismarkt tot een jaar of tien geleden een tamelijk stabiel marktaandeel van dertig procent. Binnen enkele jaren was dat aandeel echter fiks afgenomen, omdat concurrende jeans-fabrikanten beter inspeelden op de veranderde vraag. In enkele jaren daalde de waarde van het Levi’s, naar schatting van het blad Forbes, met vijftien miljard gulden.

externe stress-factoren
– mondiale concurrentie
– verstopte distributiekanalen
– verstopte mediakanalen
– grilliger consument

Toenemende concurrentie, overvolle kanalen en grillige consumenten: er zijn legio excuses voor dalende verkoop- en winstcijfers. Bedrijven hebben lang de neiging gehad om externe factoren aan te duiden, suggererend dat de tegenwind tijdelijk was. De oplossingen waren dan ook standaard: meer kosten besparen op inkoop en productie, nieuwe producten ontwikkelen, de klantenservice verbeteren en wat extra te spenderen aan marketing. Wie het waagde om vraagtekens te plaatsen bij brand management en dure reclame werd verketterd. Het merk is heilig in traditionele marketing. En nog steeds gedragen de meeste marketeers zich als een sekte die zich rond haar afgod schaart. Kritici van het marketingmodel worden geridiculiseerd.

No Logo

Een recent voorbeeld van zo’n defensieve reactie is het tumult dat is ontstaan rond het boek No Logo van de Canadese journalist Naomi Klein. Dat boek bestaat al meer dan een jaar en is eigenlijk niet meer dan een geactualiseerde versie van kritieken die ook in de jaren zeventig gemeengoed waren. Maar door recente protestacties tegen de globalisering van de economie, wordt No Logo plotseling als het padvindershandboek van de merkprotestgeneratie beschouwd. Daar duiken de publieksmedia dankbaar bovenop. Sommige media kiezen de kant van de protesteerders, anderen verdedigen het merk. Onlangs is zelfs een serieus blad als The Economist op de brand-barricade geklommen, door een omslagverhaal te publiceren onder het motto Pro Logo.

Verdedigers van het merk redeneren dat een wereld zonder labels ondenkbaar is. De klant verliest zijn vrije keuze als leveranciers zich niet meer onderscheiden. Daar valt geen speld tussen te krijgen, maar het algemene argument voor labels rechtvaardigt nog niet het voortbestaan van elk individueel merk. Er zijn gewoon teveel merken die het einde van hun levenscyclus bereikt hebben. Ze bestaan nog bij de gratie van veel communicatie, maar een werkelijke toegevoegde waarde hebben ze niet meer. Integendeel: omdat ze veel geld kosten en extra aandacht vergen, leiden deze kwakkelmerken de aandacht af van belangrijker zaken. Probleem is alleen dat zulke oude merken vaak intern nog een grote emotionele waarde vertegenwoordigen. Er zijn dan ook vooral binnen de betrokken bedrijven sterke argumenten nodig om de krachten te verenigen voor vernieuwing.

Reclamedeuntje

Het besef dat er krachtig ingegrepen moet worden om intern ingesleten merksentimenten te doorbreken, begint nu echter door te dringen op de hoogste niveaus. In de bank- en verzekeringssector sneuvelt menig gevestigde naam die eigenlijk niet meer dan een traditie vertegenwoordigt. Ook de grote accountancy-, advies- en advocatenkantoren nemen afscheid van oude imago’s. Dat doet even zeer, zeker bij de oude garde, maar is nodig om nieuwe vitaliteit te creëren. Een ander voorbeeld is de zuivelsector. Daar wemelde het tot voor kort van de vertrouwde merknamen, maar voor de verkoop van karnemelk en kaas maken al die labels eigenlijk niks meer uit. Of ze nou bij Coberco, Campina of Melkunie in dienst zijn, alle koeien produceren vergelijkbare zuivel die in dezelfde makkelijke pakken op het schap staat. Het enige waarmee Domo Vla zich in de ogen van de klant nog onderscheidt, is een herkenbaar deuntje.

Wanneer een merkidentiteit eigenlijk niet meer is dan een afwijkend deuntje, wordt het tijd om over ingrijpender vernieuwing na te gaan denken. Een veelbeschreven voorbeeld van een drastische koerswijziging in het merkenbeleid is Unilever. Het betekent nogal wat wanneer je keihard stelt dat driekwart van je merken onvoldoende rendement opleveren. Hier is geen zachte heelmeester aan het werk; er wordt serieus gesneden. De publiciteit ronde de reductie van 1600 naar 400 merken, is doelbewust door de top gezocht om aan de eigen gelederen een duidelijk signaal te geven. Het is afgelopen met kleinzielig favoritisme; een merk moet levenskracht hebben, wil er nog plaats voor zijn in het nieuwe Unilever. En dus is inmiddels in Engeland het merk Blue Band verdwenen, en zien we hier Sunlight gesaneerd worden. Let wel: dat zijn de twee oermerken van het concern.

Dat Unilever zichzelf niet spaart, blijkt ook uit een lezing die Niall Fitzgerald onlangs bij de Marketing Society in Londen gaf. Hij stelde de vraag: waarom kwijnen zoveel merken weg? Het antwoord was: omdat ze verwaarloosd worden. De Unilever-topman noemde vijf oorzaken voor die verwaarlozing. De eerste is arrogantie. “Veel merken zijn in bezit genomen door het brand management dat vergeten is dat een merk alleen bestaansrecht heeft wanneer het voor de consument waarde heeft.” De tweede is hebzucht. Zodra een merk belangrijk is geworden voor de consument gaat de verkoopprijs omhoog en wordt op kwaliteit bezuinigd. Als voorbeeld noemde FitzGerald een soep die door Unilever verkocht wordt. Toen de omzetcijfers afnamen, werd de geschiedenis van dat merk onderzocht. Daaruit bleek dat opeenvolgende brand managers geleidelijk op de kwaliteit van de ingrediënten bezuinigd hadden. Op die manier was de waarde van het merk uitgehold, met als gevolg dat trouwe klanten naar een ander merk overstapten.

Twee andere oorzaken voor toenemende merkmoeheid zijn inconsistentie en zelfgenoegzaamheid. Voorbeelden van dat laatste fenomeen ziet FitzGerald in de auto-industrie. Amerikaanse autoconcerns die meenden dat hun merken sterk genoeg waren om concurrentie uit het Verre Oosten en Europa te weerstaan, verloren rap marktaandeel toen de buitenlandse concurrenten serieus werk maakten van marketing in de Verenigde Staten. “Zelfgenoegzaamheid is de snelste manier om een merk op zijn knieën te brengen.”

Als vijfde en laatste oorzaak voor brand burnout noemde FitzGerald een fenomeen dat in marketing al eerder beschreven is, namelijk beleidsmatige bijziendheid. Al jaren weten marketeers dat de effectiviteit van mediacampagnes afneemt, maar ze verzuimen om actief naar alternatieven te zoeken. “Een bedrijf dat de veranderingen in merkcommunicatie niet begrijpt, en niet inziet dat elke ontmoeting met het merk van invloed is op de perceptie bij de klant, zal ondervinden dat de waarde van zijn merken zienderogen afneemt.”

interne stress-factoren
– arrogantie
– hebzucht
– zelfgenoegzaamheid
– inconsistentie
– bijziendheid

FitzGerald en Lafley zijn niet de enige topmanagers die openlijk waarschuwen dat brand management opnieuw uitgevonden dient te worden. Zij hebben een medestander in Sergio Zyman. De voormalige chief marketing officer van Coca-Cola schreef na zijn afscheid bij de frisdrankgigant in 1998 het boek The end of Marketing as we know it. Zyman zag namelijk in de jaren tachtig al dat Coca-Cola door toenemende concurrentie van Pepsi, private labels en nieuwe drankjes aan betekenis begon in te boeten. Hij reageerde door Diet Coke te lanceren, een suikerarme versie van The Real Thing. Dat was een revolutie binnen het bedrijf, want niemand durfde voordien te zondigen tegen de regel dat er maar één echte Coke was. Drie jaar later probeerde hij die truc te herhalen door New Coke te introduceren, als vervanger voor de klassieke frisdrank. Dat werd een van de grootste marketingmissers in de geschiedenis.

Amerika kwam in opstand tegen de bedreiging van zijn klassieke Coke. Zyman moest opstappen bij Coca-Cola, en New Coke verdween in de ijskast. Enkele jaren later werd Zyman echter weer teruggehaald door ‘s werelds bekendste merkfabrikant. Coca-Cola kon niet zonder een commerciële topman die het aandurfde om ingesleten gewoontes ter discussie te stellen. Ook een supermerk moet zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden om vitaal te blijven, is de stelregel van Zyman. Hij lanceerde de Always Coca-Cola campagne en liet daarvoor een hele serie commercials maken door het filmersagentschap Creative Artists Agency. Dat was wederom in strijd met alle regels. Maar Zyman bewees zijn gelijk door de afzet van zijn frisdrank binnen vier jaar met zestig procent te verhogen.

Thums Up

ThumsUp Coca-Cola geldt als het schoolvoorbeeld van een single brand-company. Waar die mythe vandaan komt is onduidelijk, want Coca-Cola heeft juist een hele serie merken tot zijn beschikking. Fanta en Sprite zijn niet de minste voorbeelden, en daar was bijna de Franse sinasappeldrank Orangina aan toegevoegd. Orangina heeft namelijk eigenschappen waardoor Coca-Cola er net zo’n groot merk van denkt te kunnen maken als zijn eigen Coke: een geheim recept, een unieke verpakking en een onderscheidend imago. De overname werd geblokkeerd door de Franse autoriteiten, maar ze toont wel aan dat ook Coca-Cola beseft dat eindeloze groei van bestaande merken onmogelijk is. Op een gegeven moment is de prik uitgewerkt. Lokaal concurreert Coca-Cola al langer met kleinere merken. In Japan verkoopt het bedrijf bijvoorbeeld meer thee en koffie dan frisdrank. En in India heeft‘s werelds sterkste merk de opmars van Pepsi vertraagd door de lokale marktleider Thums Up over te nemen.

De strategie die Coca-Cola gekozen heeft om zijn leidende positie te verdedigen, wordt ook gehanteerd door het veel jongere megamerk MTV. Wanneer je eigen vitaliteit afneemt, moet je gewoon investeren in jonge merken die nog wel over groeikracht beschikken. MTV is in tien jaar tot een wereldfenomeen uitgegroeid door het kanaal te worden van een generatie die geen spreekbuis had. Een superbrand, dat echter tegen zijn grenzen aanliep toen veel jongeren het merk begonnen te associëren met de dominante Amerikaanse muziekindustrie. MTV probeerde het tij nog te keren door meer ruimte te geven aan lokale video-jocks, maar nieuwe muziekzenders hadden het gat al gevuld met programmering die meer ruimte bood aan nationaal talent. En dus neemt MTV nu zenders als TMF gewoon over.

Volume en vitaliteit kopen: dat is een klassieke aanpak. De oude levensmiddelenfabrieken zijn zo uitgegroeid tot mondiale conglomeraten met enorme merkverzamelingen. In deze bedrijven zijn ook de klassieke marketing- en brand management-modellen ontstaan. Leveranciers van duurzame consumptiegoederen hebben die aanpak overgenomen, en later volgden de dienstverleners, uitgevers, overheden, IT-bedrijven en liefdadigheidsorganisaties. Gevolg is dat nu de distributie- en communicatiekanalen verstopt zijn. De aanvankelijke reactie was de oude aanpak met extra kracht doorzetten (megabrands), maar inmiddels dringt het besef door dat marketing wellicht beter gediend is met nieuwe modellen en methoden.

De sanering van merkportfolio’s is een krachtig signaal dat afscheid genomen wordt van de oude regels. Bedrijven als Procter & Gamble en Unilever zijn bezig hun akkers schoon te branden. Ze nemen zo het voortouw in een ontwikkeling die ongetwijfeld door anderen gevolgd gaat worden. Merksanering staat inmiddels op de agenda van menig bedrijf. Dat schoonbranden gaat gepaard met een stevige discussie over de klassieke marketingaanpak. Wat de nieuwe regels zijn, dat weet nog niemand. De hele marketing-discipline is in een stroomversnelling belandt, waarvan het einde nog niet in zicht is. Maar dat maakt het vak juist nu zo spannend. De verschroeide resten van de oude merken zijn wellicht een goede voedingsbodem voor merken met nieuwe vitaliteit, voor eigentijdse marketingmodellen.

In de volgende aflevering van dit Brand XXI-dossier behandelen we die nieuwe merken, en de oorzaken van hun succes.