UA-118292059-1

Monthly Archives: september 2001

Rising Brands

Gevestigde merken worden geplaagd door kanaalverstopping, zo stelden we vast in een eerder artikel over Brand Burnout. Toch komen er nieuwe merken bij. Niet alleen in nieuwe categorieën zoals telefonie en op het internet, maar ook in levensmiddelen en op de winkelstraat. Waarom hebben deze rising brands geen last van verstopping?

Het marketingmodel dat gehanteerd wordt door grote bedrijven die veel geld steken in het opbouwen en ondersteunen van reeds lang gevestigde merken is ‘waanzin’, bekende Unilever-topman Niall FitzGerald niet zo lang geleden op een fabrikantencongres. “Kon je helemaal overnieuw beginnen, dan zou je dat systeem anders opzetten. Het kan veel beter en goedkoper.” Ook Coca-Cola is na de kostbare recalls in Europa opnieuw gaan nadenken over zijn marketing. “Wij waren gewend de good guys te zijn, en zagen de verandering niet aankomen,” verduidelijkte CEO Douglas Daft vorig jaar in een speech. “Ik vrees dat we de wereld iets minder goed begrijpen dan we dachten.”

Het besef dat de wereld aan het veranderen is en de klassieke marketing-modellen niet langer werken zoals ze in het verleden deden, moet enkele jaren geleden zijn doorgedrongen tot het superbrand-establishment. Wat de gevestigde bedrijven ook deden om hun doelmatigheid en winstgevendheid te verbeteren, ze kregen geen enthousiaste reactie van beleggers. Die investeerden liever in media, telecom en informatietechnologie. Inmiddels is die kapitaalvlucht in de nieuwe economie wel over, maar de onderliggende trend is duidelijk. De westerse consument geeft immers meer en meer uit aan amusement, reizen en diensten, terwijl de bestedingen aan consumptiegoederen afnemen. In een markt die krapper wordt, moeten de leveranciers van deze goederen kritisch naar hun kosten kijken. De enige kostenpost waarop ze tot dusverre geen greep hebben gekregen, is marketing in het algemeen, en reclame in het bijzonder.

De meest simpele reactie is de schouders op te halen, mouwen op te stropen en mee te gaan met de trend. Nog dieper snijden om meer kosten te besparen dan de concurrent, en een deel van het zo behaalde voordeel benutten om nog meer dan voorheen te adverteren. Dat ontaardt echter in een uitputtingsslag die uiteindelijk alleen verliezers kent. Een voorbeeld is de Duitse retail-markt waar discounters het prijsniveau dicteren, maar de arbeidsverhoudingen ijskoud zijn en de klanttevredenheid een Europees dieptepunt bereikt heeft.

Het alternatief is even adem te halen, en eens goed te kijken of er geen ander model mogelijk is. Zeker voor bedrijven met lang gevestigde merken is wellicht wat te leren van nieuwkomers. Wat maakt hen succesvol? Wat doen zij aan marketing, en welke rol spelen merken daarin? Kijk om te beginnen naar de sectoren media, telecom en IT. Dat dit groeisectoren zijn, blijkt uit hun aandeel in de reclamebestedingen. Samen zijn zij de belangrijkste adverteerders, opgeteld goed voor een kwart aan alle reclame-uitgaven. Toch gaan deze bedrijven anders om met reclame.

Big Brother

De minst traditionele adverteerders van dit drietal zijn de omroepen en hun productiebedrijven. Deze zenders en programma-makers bieden hun kijkers steeds een nieuwe ervaring in een vertrouwd raamwerk. Promotie en publiciteit spelen weliswaar een rol bij de lancering van een nieuw kanaal of programma, maar uiteindelijk wordt de kijkdichtheid bepaald door de kwaliteit van de inhoud. De invloed van het programma-label is beperkt, wat het best geïllustreerd wordt door de ‘merknaam’ van het meest bekeken programma: Het Journaal. Rond dat nieuwsjournaal verzamelen zich dan ook de meeste adverteerders, die in feite opdraaien voor het leeuwendeel van kosten van het totale programma-aanbod. Dat geldt zeker voor succesformules zoals Big Brother. Of dat nou wel of niet een echt merk is, maakt voor eigenaar Endemol niet zoveel uit. De waarde van dat bedrijf is door verschillende succesformules enorm toegenomen.

De telecombedrijven zijn in tegenstelling tot succesvolle media-ondernemingen als Endemol en SBS wel klassieke adverteerders. Sinds de liberalisering van de telecommarkt zijn een hele serie nieuwe bedrijven in deze branche actief geworden. Niet alleen de aanbieders van vaste en mobiele telefonie, ook leveranciers van apparatuur passen binnen deze categorie. Bereikbaarheid is belangrijk voor klanten, dus speelt betrouwbaarheid van leveranciers een belangrijke rol. Die betrouwbaarheid wordt in de eerste plaats verdiend met goede dienstverlening, maar ook naamsbekendheid is relevant. Dat is vooral te zien op de mobiele markt, waar de concurrentie hevig is. Vandaar dat KPN, Libertel, Dutchtone, Telfort en Ben alle vijf in de top-25 van adverteerders staan.

Kenmerkend voor de marketing van deze bedrijven is niet zozeer hun reclame, maar de snelheid waarmee ze nieuwe producten en diensten gebundeld op de markt brengen, en hun creativiteit in het vinden van nieuwe distributiekanalen. De grootste stunter is Telfort, dat als eerste telefonie in melkpakken begon te verkopen via Blokker, en afgelopen jaar een half miljoen nieuwe klanten binnenhaalde door samen met de Postbank een nieuwe bundel aan te bieden. Telfort is echter ook de grootste stuntel, want het bedrijf was niet in staat de beloofde apparatuur op tijd te leveren. Bovendien valt de klantwaarde van al die nieuwe Telfort-abonnees nogal tegen. Ze bellen te weinig. KPN en Libertel letten meer op de draagkracht van hun abonnees en zijn een stuk degelijker in hun dienstverlening. Dat komt hun merkwaarde ten goede. Ook Dutchtone is wat voorzichtiger. En Ben? Ben heeft een originele campagne, maar maakt niet duidelijk of zijn dienstverlening ook onderscheidend is.

Die emotional selling proposition die Ben hanteert, is wel een interessant model in brand management. Een aantal jaren geleden begonnen adverteerders te klagen dat het steeds moeilijker werd een onderscheidend aanbod te ontwikkelen. Elke lucratieve noviteit werd in een mum van tijd gekopieerd door concurrenten. De unique selling proposition bood steeds minder concurrentievoordeel. Procter & Gamble was toen een klassieke USP-adverteerder, die in zijn reclame altijd een onderscheidende belofte deed. Head & Shoulders helpt tegen roos, dus was in de reclame altijd het voor- en na-effect te zien. Bloedsaai. Omdat die USP eigenlijk niet te handhaven was, introduceerden reclamemakers de emotional selling proposition, de ESP. Maak je niet zo druk over innovatie, concentreer je liever op het imago: dat was het nieuwe motto van de reclamewereld.

Lomografie

Die focus op imago werd door het Nederlandse reclamebureau KesselsKramer omgezet in een hele filosofie over het mentaliteitsmerk. De gelauwerde reclamemakers Johan Kramer en Erik Kessels meenden dat ze in staat waren een merk te bouwen en daar in tweede instantie pas producten en diensten aan te verbinden. Bij wijze van voorbeeld lanceerden ze in 1998 het merk Do. Inmiddels is Do drie jaar oud en is het label van eerste producten voorzien. Die artikelen zijn echter alleen als kunstwerk te koop. Een beter bewijs dat een merk meer moet zijn dan een imago alleen, hadden Kessels en Kramer niet kunnen leveren. Wanneer een merk alleen bestaat uit een mentaliteit die in imago’s tot uitdrukking gebracht wordt, is de praktische waarde gering. Als provocatie is Do echter wel interessant.

Een voorbeeld van een onderneming die dicht in de buurt komt van het mentaliteitsmerk dat Do had moeten zijn, is de Lomographische AG in Oostenrijk. Aanvankelijk was dit geen bedrijf, maar een initiatief van enkele kunstenaars die enthousiast werden toen ze met een eenvoudige Russische kleinbeeldcamera van het merk Lomo experimenteerden. Voor de grap richten ze een vereniging op die zich ten doel stelde het Lomografisch ideaal te verbreiden. Al snel ontstond een netwerk van honderden liefhebbers, die allen via de vereniging een camera in Rusland bestelden. Prompt kregen de Oostenrijkers het verkooprecht voor de hele wereld, afgezien van Rusland. Sindsdien is Lomografie uitgegroeid tot een fenomeen dat driehonderdduizend deelnemers kent. De Lomographische AG heeft het merk Lomo in bezit gekregen en al twee nieuwe camera’s laten ontwikkelen, alles met als doel het plezier van Lomografie te vergroten. Bovendien is een Lomo-winkel in Wenen geopend. Bijzonder aan Lomo is echter vooral dat het een voorbeeld is van een merk dat wordt overgenomen door enthousiaste gebruikers, een community brand.

Lomografie toont aan hoe de scheidslijn tussen leverancier en gebruikers, en zelfs tussen gebruikers onderling uiteindelijk verdwijnt, wanneer er sprake is van een gedeelde passie. Zo’n passie onstaat niet met behulp van een intern motivatieprogramma, een incentive campagne en een nieuw beloningssysteem. Focus op shareholder value is helemaal een domper op het ontstaan van enthousiasme. Wanneer geld de belangrijkste drijfveer wordt, is van passie geen sprake meer. Wie een sterke klantenbinding en bedrijfscultuur nastreeft, motiveert zijn medewerkers tot enthousiasme en trots. Trots op de producten die gemaakt worden, de diensten die geleverd worden, en de labels die daaran gehecht zijn. Een sterk merk wordt dan ook niet gecreëerd door de ontwerper die een logo bedenkt, noch de reclamemakers die een mooie campagne construeren. Een sterk merk ontstaat in het samenspel van alle betrokkenen.

Een ander uniek voorbeeld van zo’n collaborative brand is Linux. Bijzonder aan dit merk is dat er weliswaar een juridische eigenaar is, maar eigenlijk geen onderneming die producten maakt. Linux is ontstaan toen de Finse software-ontwikkelaar Linus Torvalds de basis legde voor een nieuw operating systeem. Hij gaf daarmee slechts de startzet tot een programma dat gebaseerd is op open standaarden. Iedereen is welkom om aanvullingen te ontwikkelen. Linux is inmiddels echter zo goed geworden, dat IBM, NEC en Fujitsu dit operating systeem op hun internet-servers benutten. Linux is daarmee de leidende standaard in dit marktsegment. En wat is de eigenaar van het Linux trademark daar wijzer van geworden? Hij heeft een paar aandelen gekregen van softwarebedrijven die op basis van Linux nieuwe producten ontwikkelden, en woont nu in een nieuw huis dat hij betaalde met de opbrengst van die gift. Linux is een uniek voorbeeld van een merk dat onstaat door een gedeelde passie. Initiatiefnemer Linus Torvalds blijft echter heel nuchter onder het succes van zijn geesteskind, en laat zich niet verleiden tot bespiegelingen over nieuwe economische modellen. Hij werkt nu met plezier bij het Amerikaanse bedrijf Transmeta, waar een chip ontwikkeld wordt die Intel het leven zuur moet maken.

Nieuwe IT-ondernemingen worden vaak gedreven door een passie voor betere technologie. De jonge hardware-leverancier Dell bijvoorbeeld, heeft alle groter computermerken in de pc-markt gepasseerd door voortdurend zijn productieprocessen te verbeteren. Diezelfde drijfveer is te herkennen in softwarebedrijven. Kenmerkend voor deze ondernemingen is dat ze voortdurend aan de volgende generatie producten werken. Onderzoek en ontwikkeling is de dynamo voor dit soort bedrijven, die hun imago ontlenen aan de kwaliteit van nieuwe releases. Typerend is bovendien dat gebruikers invloed hebben op de ontwikkeling van nieuwe versies, want die zijn doorgaans verenigd in user groups. Dat geldt zeker voor professionele software.

Nou zijn IT-bedrijven geen kleine adverteerders, maar reclame lijkt daar toch geen belangrijke factor bij het beïnvloeden van koopgedrag of het opbouwen van merkbekendheid. IT-reclame dient op zijn best ter ondersteuning van andere activiteiten. Publiciteit in redactionele kolommen is voor deze ondernemingen zeker zo belangrijk. Voor elke belangrijke release wordt de vakpers uitgenodigd, en topmanagers zijn doorgaans zeer toegankelijk voor journalisten. Bill Gates is waarschijnlijk de meest geïnterviewde miljardair ter wereld. Daar kunnen bedrijven in de oude economie nog wat van leren, alleen al omdat de aanspreekbaarheid van topmanagers zich ook vertaalt in een betere waardering op de beurs.

Challengers

De persoonlijke bezieling van het topmanagement is een kenmerk dat ook geldt voor sterke, jonge merken in andere sectoren. De saaie markt voor hishoudelijke apparatuur kreeg plotsklaps kleur toen de jonge ontwerper James Dyson in 1993 zijn eerste eigen stofzuiger introduceerde, tien jaar nadat hij het prototype ontwikkeld had. Er was geen enkele fabrikant geïnteresseerd in dat ontwerp, omdat Dyson’s nieuwe zuiger geen zakken nodig had, en aan die zakken wordt grof verdiend. Drie jaar nadat de ondernemer zelf zijn stofzuiger lanceerde, was hij marktleider op de Britse thuismarkt. Inmiddels is James Dyson een van de rijkste Britten ter wereld, maar hij is nog steeds zeer betrokken bij zijn producten en onderneming. Afgelopen voorjaar stond de ontwerper persoonlijk op de Huishoudbeurs zijn nieuwe wasmachine te demonstreren, samen met het lokaal management.

Er zijn meer voorbeelden van inspirerende ondernemers die inbreken in markten waar gevestigde namen actief zijn. Nieuwe merken ontstaan niet alleen in nieuwe markten. EasyJet in de luchtvaart, Virgin in ondermeer financiële dienstverlening en Ben & Jerry’s in de ijsmarkt zijn actuele voorbeelden; The Body Shop, Free Record Shop en Veronica bestaan al wat langer. Wat deze ondernemingen gemeen hebben, is dat de oprichter niet bevreesd was om zich als rebel op te stellen. Zo ontstaan challenger brands die het gevecht met de gevestigde orde aan durven gaan. In IT wemelt het van de challengers. Bill Gates, Steve Jobs en Lary Ellison zijn van de eerste generatie; de internet-ondernemers hanteerden dezelfde aanpak met nog veel groter succes. Ze daagden de complete ‘oude economie’ uit.

Typerend voor deze rebels with a cause is dat ze erin slagen om van de ondernemer, van het bedrijf en van de klantengroep een soepele drieëenheid te maken. Het enthousiasme van zulke ondernemers werkt aanstekelijk bij beleggers, personeel en klanten. Publiciteit is een belangrijk instrument. De echte test komt echter wanneer de ondernemer afstand neemt van zijn bedrijf, waarschuwt Chris Macrae, initiatiefnemer van het Chief Brand Officers-netwerk. Is de organisatie dan nog in staat op eigen kracht die gedreven mentaliteit in stand te houden? En past een uitdagende houding nog wel bij een merk dat geleidelijk gesetteld raakt? Voor Veronica was dat een probleem, zeker toen BNN zich als nieuwe rebel van het bestel ging gedragen. En ook The Body Shop is een stuk minder uitdagend geworden.

Zijn er ook jonge merken zonder opstandige oprichters? Een aparte groep zijn wellicht de tijdgeest-labels, die aansluiting vinden bij een nieuwe generatie consumenten. Red Bull was bijvoorbeeld al een begrip voordat het Oostenrijkse bedrijf met reclamecampagnes begon. Het Nederlandse modemerk Gsus liftte mee met de skating-rage. Hennes & Mauritz paste precies in de behoefte aan eigentijds ontworpen kleding voor een wegwerpprijs. Een andere groep zijn de nieuwe retailformules die erin slagen zoveel beleving in hun aanbod te stoppen, dat hetzelfde merk ook aan voorverpakte producten gehecht kan worden. Starbucks heeft in de Verenigde Staten met koffie gedaan wat de scoop-shops van Haagen Dazs en Ben & Jerry’s voor ijs bewerkstelligd hebben. Australian Homemade hanteert een vergelijkbare aanpak in Nederland, door zijn bonbons nu ook via de Bijenkorf aan te bieden.

Deze nieuwe retailers maken duidelijk dat de traditionele tweedeling tussen fabrikant en winkelier aan het verdwijnen is. Vroeger was het de fabrikant die door middel van een merk de kwaliteit van het voorverpakte product garandeerde, omdat de winkelier geneigd was daarmee te knoeien. Nu nemen retailers die rol over. De beweging richting private label is eigenlijk al langer gaande. Waren de winkelmerken aanvankelijk vooral goedkope producten in een neutrale verpakking; inmiddels heeft menig retailer een behoorlijk assortiment hoogwaardige producten die als premium private label verkocht wordt. Wellicht dat de volgende fase het lifestyle label is. Ikea is een goed voorbeeld van zo’n aanpak, en ook Hennes & Mauritz past in die categorie. Een ander voorbeeld is de Japanse winkelketen Muji, die inmiddels zelfs al een auto onder winkelmerk verkoopt en campings exploiteert. Muji is de Japanse variant op onze Hema, met dit verschil dat de Japanse retailer iets minder voorzichtig is met expansie. Er zit al een Muji-vestiging in Brussel, dus het is slechts een kwestie van tijd voordat dit lifestyle label ook in Nederland verkocht wordt.

In het volgende artikel bekijken wat gevestigde merken aan Brand Renewal doen…