UA-118292059-1

Monthly Archives: oktober 2001

Brand Renewal

Het bouwen en beheren van merken wordt steeds lastiger. De distributiekanalen raken verstopt, de media overladen. Wat zijn de alternatieven? Op korte termijn kan een marketing bypass effectief zijn, maar voor de langere duur is merkvernieuwing essentieel.

Wanneer het miezert in Duitsland, spreken onze oosterburen van knirpswetter. Deze uitdrukking hebben ze te danken aan Hans Haupt, die in 1932 de eerste opvouwbare paraplu op de markt bracht onder de merknaam Knirps. Investeerders zagen de uitvinding van Haupt aanvankelijk als de zoveelste onzin-noviteit, maar gewone consumenten onderkenden het gemak van dit handzame regenscherm. Na de oorlog was Knirps dan ook in no-time een begrip wereldwijd. Een mondiaal merk. Het succes van deze first-mover leidde echter ook tot navolgers die de markt overspoelden met goedkope me-too paraplu’s. Knirps bleek uiteindelijk niet in staat die concurrentie voor te blijven. Vorig jaar werden bedrijf en merk overgenomen door een handelaar in relatiegeschenken.

Merken hebben niet het eeuwige leven. Zelfs gevestigde namen met een lange historie en wereldwijde distributie dienen voortdurend alert te zijn op erosie van hun waarde. Neem bijvoorbeeld Polaroid. Iedereen associeert deze naam met zonnebrillen en instant-fotografie, maar onlangs moest het concern na jaren van aanhoudende verliezen uitstel van betaling aanvragen. Een ander wereldmerk dat onderuit dreigt te gaan, is Chiquita. De leiding van het bedrijf Chiquita Brands International wijt de malaise aan de Europese Unie die de import van bananen aan banden heeft gelegd, maar analisten menen dat het management van de onderneming te traag heeft gereageerd op veranderingen in de markt. De leiding van Xerox krijgt wat dat betreft het voordeel van de twijfel. Een jaar geleden werd ook van dit bekende bedrijf een bankroet voorspeld, maar nu lijkt het merk door een keiharde sanering op het nippertje gered te zijn.

Xerox, Polaroid, Chiquita en Moulinex: het zijn allemaal recente voorbeelden van brand burnout(het thema van deel één in deze serie). Hun neergang toont aan dat bekendheid en distributiekracht op zich niet voldoende zijn om een merk vitaal te houden. Moulinex vestigde vorig jaar nog de aandacht op zijn producten met een campagne waarin het supermodel Cindy Crawford figureerde. Tevergeefs. Polaroid leek redelijk succesvol te zijn met de lancering van een nieuwe i-Zone camera, die mede dankzij de inzet van popster Britney Spears een hit werd onder Japanse tieners. Het mocht niet baten. En Chiquita’s zag ondanks reclamesteun van actrice Kim Bassinger en supermodel Naomi Campbel zijn marktaandeel in Duitsland (de op één na grootste afzetmarkt van bananen) binnen vijf jaar dalen van 40% naar 18%.

Vanuit een financieel perspectief is het kapseizen van zulke bedrijven eenvoudig te verklaren. Als de opbrengsten niet voldoende zijn om alle kosten te dekken, als de reserves opgebruikt raken en als investeerders te weinig vertrouwen in de bedrijfsvoering hebben om tot een nieuwe kapitaalinjectie over te gaan, dan kan ook een bekend merk de onderneming niet meer redden. De oorzaak van deze financiële nood is deels ook een commercieel probleem. Het is immers een commerciële verantwoordelijkheid dat de bedrijfskoers afgestemd wordt op een veranderende omgeving. Over wat er commercieel mis gaat bij bedrijven in nood lopen de meningen doorgaans uiteen. Wat heeft bijvoorbeeld de NBBS verkeerd gedaan? Te veel goedkope reizen aangeboden? Een te duur distributienetwerk aangehouden? Te weinig geïnvesteerd in customer relationship management? Niet verkocht via internet?

Brand Science

Is een verklaring achteraf al lastig; een voorspelling vooraf is nog ingewikkelder. De commerciële wetenschap is naarstig op zoek naar wetten en waarschijnlijke verbanden, maar panklare modellen voor marketingsucces bestaan gewoonweg niet. Een bedrijf dat met succes een nieuwe aanpak toepast, wordt immers direct nagevolgd door concurrenten. Dat me-too effect treedt ook op bij het bouwen en beheren van merken. Er zijn wel regels, maar wie zich daaraan houdt is nog lang niet verzekerd van succes. “Er bestaan geen algemeen geldige modellen voor brand management”, bevestigt Giep Franzen, buitengewoon hoogleraar commerciële communicatie aan de VU. “Oplossingen zijn altijd domeinspecifiek en tijdgebonden.”

Het voorbehoud bij de geldigheid van modellen heeft Franzen er echter niet van weerhouden een hele serie standaardwerken te schrijven over wetmatigheden en waarschijnlijkheden in commerciële communicatie. Binnenkort overhandigt Franzen zijn nieuwe boek Strategisch Management van Merken aan Antony Burgmans van Unilever. “De wetenschappelijke benadering van brand management is relatief jong. Die discipline bestaat pas een jaar of tien. We zijn nog niet zo lang bezig om reeds bestaande kennis op een wetenschappelijke manier te vertalen en nieuwe kennis te verzamelen. Die kennis wordt nu bovendien overgedragen in het reguliere onderwijs. Grote ondernemingen deden al aan scholing, maar een universitaire opleiding voor brand managers bestond tot voor kort helemaal niet.”

Sinds brand management wetenschappelijk beschouwd en onderwezen wordt, zijn de omstandigheden waarin merken opgebouwd en ondersteund worden echter dramatisch veranderd. “Kijk je naar reclamebestedingen voor 1990, dan was er sprake van een verdubbeling elke tien jaar,” rekent Franzen voor. “Na 1990 zien we de bestedingen echter versneld toenemen.” Dat wordt bevestigd door statistieken van de mediabureaus. De uitgaven aan reclame en direct mail zijn sinds 1990 ongeveer verdrievoudigd. Voor individuele adverteerders betekent deze groei dat zij substantieel meer moeten besteden om hun merk onder de aandacht te brengen. Spendeerden grote adverteerders in de jaren tachtig nog een procent of tien van hun omzet aan reclame, tegenwoordig is vijftien procent of meer niet ongebruikelijk.

Dubbele weerstand

Die aanwas aan reclamegelden heeft twee gevolgen. Om te beginnen wordt het voor kleinere adverteerders steeds moeilijker hun grotere concurrenten bij te houden in de race om aandacht. De voorsprong van de kopgroep neemt toe, zeker nu de grote concerns hun aandacht richten op een selectie van hun merkenportfolio. Unilever heeft bijvoorbeeld het afgelopen jaar meer geld gestoken in de ondersteuning van een aanzienlijk kleiner aantal merken. Het bedrijf concentreert zich op internationale merken en lokale juwelen die in hun categorie op de eerste of tweede marktpositie staan. Dat is een aanpak die loont, want de doorsnee consument kent in één productgroep slechts een stuk of drie merken. Sterker nog: dat drietal merken maakt een relatief veel grotere kans in het boodschappenmandje te belanden. Consumenten hebben nu eenmaal een voorkeur voor bekende merken. Dat is de zogenaamde dubbele weerstand (double jeopardy) waar kleinere merken amper doorheen kunnen breken.

Het tweede effect van de groeiende reclamebestedingen is dat de alternatieven interessanter worden. Een adverteerder die nu een campagne overweegt, kan voor hetzelfde geld ook heel andere middelen inzetten. Die alternatieven waren tien jaar geleden in verhouding veel te duur. Tegenwoordig weet een adverteerder echter dat hij 1,2 miljoen gulden moet uitgeven om zijn boodschap een keer of vier onder de aandacht van heel Nederland te brengen. De lancering van een nieuw massamerk vergt al snel een miljoen of zes, schat Rik Riezebos van het Erasmus Brand Management Center. Dat is slechts het begin, want het duurt een jaar of tien voordat zo’n merk gevestigd is. Dat het niet meevalt een nieuw massamerk ingevoerd te krijgen, blijkt uit het aantal producten dat de afgelopen tien jaar meer dan 10% categorie-aandeel in de supermarkt heeft weten op te bouwen. Dat zijn er slechts vijftien, zo stelt Giep Franzen op basis van Nielsen-data.

Wat zijn die alternatieven? De meest simpele keuze is helemaal af te zien van een eigen merk en samenwerking na te streven met een ander bedrijf dat zijn label en klantcontacten ter beschikking wil stellen. Deze strategie wordt gevolgd door gespecialiseerde private label-fabrikanten die alleen in opdracht van retailers werken. Maar ook buitenlandse merkfabrikanten gebruiken de private label-route om voet aan de grond te krijgen in Nederland. In de marketingliteratuur wordt de indruk gewekt dat huismerkleveranciers in een slechte onderhandelingspositie verkeren ten aanzien van retailers, maar daarover zijn de meningen inmiddels verdeeld.

Er zijn legio voorbeelden waarin collaborative branding voor beide partijen gunstig uitpakt. Zo duikt bij de populaire delicatessenzaak Dean & Deluca in New York het oudhollandse cacao-merk Bensdorp op in een blik waar beide namen op prijken. Het merk wordt slim ingezet door Barry Callebaut, de Belgische chocolade-gigant die veel oude merken bezit. Andere voorbeelden zijn de bio-lijnen die nu door menig supermarkt aangeboden worden, maar ook het assortiment streekproducten dat een Franse supermarkt onder private label aanbiedt. De betrokken leveranciers hadden op eigen kracht nooit een vergelijkbaar merk kunnen neerzetten.

Het tweede alternatief is een afwijkend distributiekanaal te kiezen. Het verkooppunt krijgt een steeds belangrijker rol in het opbouwen en ondersteunen van merken, en voor sommige leveranciers is point-of-sale reclame zelfs de enige uitweg. Red Bull heeft voet aan de grond gekregen in Nederland door te beginnen met verkoop bij tankstations, Free Record Shop en in kazernes. De supermarkten en slijterijen wilden deze energy drink aanvankelijk niet in hun assortiment opnemen. Telfort groeide snel toen zijn abonnementen en GSM-apparatuur in melkpakken bij Blokker aangeboden werd. Apple en Packard-Bell verkochten pc’s bij Albert Heijn. Koffiebrander Drie Mollen brengt Gala-koffie via Wehkamp aan de man.

Branding Machines

Een ander distributiekanaal dat door sommige leveranciers intensief benut wordt, zijn vending machines. Heel zichtbaar zijn de inspanningen van Coca-Cola, Mars en Iglo-Ola, maar ook de automaten van Cup-a-Soup zijn een vermelding waard. Om de instantsoep aan het midden- en kleinbedrijf te verkopen, heeft Unilever Bestfoods zelfs speciale dispensers laten ontwikkelen. Een variant op deze automaten zijn de watercoolers die sinds een jaar of acht in Nederland aangeprezen worden. Voorspelbaar is dat vending machines zich meer en meer gaan ontpoppen tot branding machines.

Een bijzondere variant binnen de distributie-alternatieven is de merkwinkel. Die zijn de laatste jaren in uiteenlopende gedaantes opgedoken. Als luxe flagship store in exclusieve winkelstraten, als factory outlet waar winkeldochters gedumpt worden, maar ook gewoon als demonstratiewinkel, lunchroom of zelfs volwaardige winkelformule. Interessant zijn de Jacqmotte koffiehuizen waarmee Douwe Egberts zich voorbereidt op de entree van Starbucks. Unilever experimenteert met een hele serie branded outlets: de Lynx Barbershops, Persil Wasserettes en Lipton Ch’a Teashops in Engeland, een Ola Swirls-desk op het station in Eindhoven, een Unox Soup Factory in Rotterdam, een Bertolli Toscaans Lunchcafé in Den Haag, en Lenor creches in België.

Een ondergewaardeerd distributiemethode is vrijwillige verkoop. In het verleden werden Lotto- en Toto-formulieren verspreid door leden van voetbalverenigingen, en klassiek is Tupperware met zijn parties. Deze vorm van netwerk- of multilevel-marketing wordt door bekende merken echter argwanend beschouwd. Sara Lee gebruikt deze methode in latijns-Amerika, maar verder is het aantal voorbeelden schaars. Met de opkomst van internet leek netwerk-marketing een tweede jeugd door te maken, toen menig merkleverancier de mogelijkheden van affiliate marketing beproefde. Dat heeft echter nooit een grote vlucht genomen. Toch kan internet zich tot een handig instrument ontwikkelen voor de ondersteuning van individuele verkopers. Lufthansa doet nu een experiment door vierduizend freelance Travel Assistenten te begeleiden bij huis-aan-huis verkoop van vliegtickets.

Met alternatieve distributiemethoden worden de bestaande en vaak overvolle distributiekanalen omzeild. Bovendien vergroot een multichannel-aanpak de zichtbaarheid van het merk. Daarnaast zijn er ook communicatie-alternatieven. Manieren om de merkbekendheid te vergroten, zonder gebruik te maken van de klassieke media. In het vak wordt vaak gesproken over een multichannel-multimedia aanpak, wanneer een traditionele adverteerder naast de klassieke communicatie- en verkoopkanalen ook nieuwe wegen naar zijn markt zoekt.

Op zoek naar leads

Al wat langer bestaande manieren om tussenschakels te omzeilen, zijn direct mail en telemarketing. Die methoden worden steeds meer door grote merken ingezet. Albert Heijn heeft onlangs een fiks deel van zijn reclamebudget weggehaald bij de dagbladen om een eigen huis-aan-huis blaadje te lanceren. Andere adverteerders verzamelen doelbewust adressen van bestaande klanten of prospects, en sturen folders, brochures of invitaties tot nadere kennismaking. Het zijn niet alleen opdringerige verzekeringsadviseurs, maar ook leveranciers van aangename cognac of autogrossiers die potentiële klanten uitnodigen voor een proefrit. Meestal wordt in deze direct mail- of telemarketing-campagnes met hagel geschoten, maar steeds meer bedrijven gebruiken intelligente customer relationship management-programma’s om directe contacten te stroomlijnen.

Een aardig voorbeeld is Volvo Cars Europe. Daar was bekend dat voor elke verkochte auto zeshonderd mensen benaderd moesten worden. De conversieratio was met andere woorden twee-tiende procent. Een laag percentage, niet omdat de klanten geen interesse hadden, maar omdat de doorsnee dealer eigenlijk te weinig tijd besteedde aan zijn sales leads. Dat is een bekend probleem tussen marketing en sales: de marketeers wekken interesse op, maar verkoop doet daar weinig mee. In het geval van Volvo werd soms zestig procent van de centraal geworven prospects op lokaal niveau genegeerd. Volvo centraliseerde de database, verbeterde de kwaliteit van zijn data, verlaagde het budgetaandeel voor klassieke mediareclame van 85% naar 50%, en begon het hele verkooptraject intensief te begeleiden. Die nieuwe aanpak wordt nu op Europese schaal ingevoerd, dus de resultaten zijn nog niet bekend.

Opvallend in het Volvo-voorbeeld is de rol van internet. Mensen kopen weliswaar zelden een auto via het web, maar ze gebruiken dat medium wel massaal om zich te oriënteren. Volvo haalt nu al de helft van zijn prospects binnen via de website. Die fungeert daardoor als een stepping stone tussen de campagne en het dealerbezoek. Een belangstellende die rondneust op de website, komt beter geïnformeerd binnen dan een andere klant. Die site is daardoor meer een verkoopinstrument dan een communicatiemiddel. Daarnaast benut Volvo internet actief om zijn dealers te begeleiden bij het verkoopproces en de activiteiten van het loyaliteitsprogramma.

Een ander alternatief is sampling. We kennen allemaal de demonstratrice die in de supermarkt warme hapjes uitdeelt, maar relatief nieuw zijn grootschalige sample-acties waarbij bezorgers een kennismakingsproduct huis aan huis afleveren, of promoteams de noviteit uitdelen op markten, beurzen, stranden en andere lokaties waar veel mensen komen. Deze vorm van reclame is kostbaar, maar daar staat tegenover dat de opdrachtgever twee vliegen in één klap slaat. Niet alleen komt het merk onder ogen van toekomstige klanten, maar die worden bovendien verleid om de proef op de som te nemen. Volgt daar een aankoop uit, dan is de nieuw geworven klant eigenlijk geen probeerder meer.

Sampling wordt niet alleen gebruikt om levensmiddelen aan de man te brengen, ook de software- en game-industrie deelt lichte versies van kostbare programma’s gratis uit. Sampling gaat de komende jaren veel belangrijker worden, en dan zullen ook heel nieuwe sampling-momenten en -lokaties ontdekt worden. Ter illustratie: menig luchtvaartmaatschappij heeft ontdekt dat fabrikanten dolgraag en tegen lage inkoopprijzen een mini-verpakking maken voor gebruik in de lucht. Het is een kwestie van tijd voordat ook treinreizigers en automobilisten een gratis versnapering aangeboden wordt.

Celebrated Executive Officer

Een andere manier om in contact te komen met toekomstige klanten is scene-marketing. Dat klinkt als een methode om trendgevoelige jongeren te verleiden tot het drinken van mix-drankjes en het roken van een ander merk sigaretten, maar is ook een instrument dat in heel andere doelgroepen ingezet kan worden. Scene-marketing is gebaseerd op de oude gedachte dat er opinieleiders zijn wier voorbeeld navolging krijgt. Het instrument werd bijvoorbeeld ook door Giant ingezet om fietsen met hulpmotor van hun bejaarde imago af te helpen. Giant demonstreerde zijn nieuwe Lafree-fiets doelgericht aan groepen van jonge executives die in de stad wonen en op een tweewieler naar hun werk rijden.

Verwant aan scene-marketing zijn special events. Dit is een instrument dat ook in business-to-business vaak benut wordt. Gesponsorde workshops en seminars lenen zich uitstekend om nieuwe producten te presenteren en de relatie met belangrijke klanten en belangstellenden te verstevigen. Bedrijven die een goed imago willen krijgen, doen bovendien hun best om van zo’n evenement een aangename belevenis te maken. Dan wordt een bijzondere lokatie uitgezocht, extra aandacht besteed aan catering en enig amusement verzorgd. Ook om consumenten te bereiken worden events opgezet of gesteund. Een voorbeeld is de Scheveningse Nieuwjaarsduik die door Unox geadopteerd is. Een aardige variant is het virtuele event, waarvoor mensen niet naar een aparte lokatie hoeven te reizen. Het meest spectaculaire voorbeeld is de Nokia Game, waar inmiddels vele honderdduizenden mensen aan meedoen. Interessant is verder de ontwikkeling dat retailers en zelfs een enkele fabrikant kleinschalige belevenissen organiseren op lokaal niveau. Voorbeelden zijn kook-workshops, proeverijen, modeshows en merk-rally’s.

Uiteraard zijn er meer manieren om een boodschap onder de aandacht te brengen van de doelgroep. Niet de minste is gratis publiciteit. Vakbladen en consumentenmedia zijn altijd geïnteresseerd in nuttig nieuws en leuke berichten. Bedrijven die begrijpen hoe de media werken en waarom bepaalde nieuws-items wel en andere niet doorkomen, hebben een voorsprong op concurrenten die alleen maar saaie persberichten versturen. Met name de IT-, de auto- en de reisindustrie maakt actief gebruik van free publicity. Gespecialiseerde journalisten worden de halve aardbol rondgevlogen om de lancering van een nieuw product bij te wonen. Een interessante variant is celebrity endorsement. Leveranciers maken daarvoor een contract met een beroemdheid, die vervolgens op bijzondere gelegenheden ‘gezien’ wordt met het product. Op die manier heeft De Beer zijn juwelen, Moët et Chandon zijn champage en vrijwel elke couturier van naam zijn kleding in de media gekregen. De ultieme beroemdheid is de celebrated executive officer zelf. Richard Branson die niet uit het nieuws weg te slaan is.

Marketing Bypass

Wat hebben al deze alternatieven voor distributie en communicatie nu eigenlijk met merkvernieuwing te maken? Een shampoofabrikant die zijn introductiebudget besteedt aan de bezorging van een miljoen samples, hoeft immers niet aan zijn brand te sleutelen. Die lost gewoon een probleempje op. Hetzelfde geldt voor een software-leverancier die een workshop organiseert. Daar hoef je geen fundamenteel nieuwe visie op het merk voor te ontwikkelen. En bekijk de inzet van al die alternatieven nu eens in praktijk: doorgaans ligt daar absoluut geen merkvernieuwing aan ten grondslag. Het zijn gewoon marketing bypasses voor een verkalkt kanaal.

Toch is die merkvernieuwing onvermijdelijk. De markt dwingt dat namelijk af. Nu de makkelijke routes naar de klant verstopt zijn, moet vrijwel elke marketingafdeling op zoek naar alternatieven. Eén of twee afwijkingen op het klassieke distributie- en communicatiepatroon zijn nog wel in te passen in de bestaande merkfilosofie, maar al snel wordt duidelijk dat ouderwetse merkopvattingen te weinig houwvast bieden. Als je merk in wezen niet meer is dan een logo en een leuke reclamecampagne, wat kun je dan doen met een evenement, een website of een nieuw distributiekanaal? Als de achterliggende visie op het merk ontbreekt, hoe breng je dan samenhang in al die activiteiten? Hoe geef je betekenis aan je merk en creëer je belevenis bij de afnemers?

Een concreet voorbeeld. Stel mijn merk staat op een rookworst. Al jaren maak ik reclame voor de unieke smaak en de sappige afbeet. In de supermarkt ligt al een rundervariant, een kipversie en een halfmaatje voor kleinbehuisden. Hoe krijg ik dan nog beweging in mijn omzet? Ik kan nog meer geld pompen in reclame en korting geven in voor- en najaar, maar dat helpt op den duur ook niet meer. Wat zijn mijn alternatieven? Verkoop via vending machines is te overwegen (bijvoorbeeld op ijsbanen), maar dan staan die apparaten een groot deel van het jaar leeg. Ik kan zomerconsumptie stimuleren, maar dan moet ik een speciale barbeqookworst ontwikkelen. De snelste bypass is een nieuw imago. Rookworst moet warme fun in de kou zijn. Ik ambush de Elfstedentocht, en omdat buitenreclame daar niet mag, geef ik iedereen een muts. Wow! In één klap is mijn merk weer vitaal. Maar hoe houden we die vitaliteit in stand?

Het proces dat bij Unox heeft plaatsgevonden is bijna stap voor stap te reconstrueren. Die muts was wellicht slechts de oplossing voor een klein probleem, het verbod op reclameborden. Maar de massale respons op dat weggevertje heeft het marketing management aan het denken gezet. Welke betekenis heeft Unox voor de consument en hoe kunnen we meer belevenis aan het merk koppelen?  Datzelfde proces is zichtbaar bij menig ander Unilever-product. Uno Noodles dat aan scene-marketing onder studenten doet. Cup-a-Soup dat alle registers opentrekt om het vier-uurtje te veroveren. Liptonice dat afgelopen zomer de stranden overspoelde.

Betekenis en belevenis vergen echter een veel actiever brand management. Bij Unilever Bestfoods hebben ze daarom de functie van brand activator geïntroduceerd. Die moet een veel groter scala aan activiteiten overzien, en meer externe experts kunnen aansturen. Ook intern heeft brand activation gevolgen. Voor verkoop via vending machines moet bijvoorbeeld een buitendienst opgezet worden, een andere klantenservice georganiseerd en technische ondersteuning. Al die medewerkers komen in contact met de klant, dus dan is het wezenlijk dat ze de bijdragen aan het merk. Een klant die enthousiast belt naar de Cup-a-Soup helpdesk wil niet met een ongeïnteresseerde operator doorverbonden worden.

Van buitenmerk naar binnenmerk

Merkvernieuwing wordt zo veel meer dan een kosmetische operatie. “We bewegen van de brand outside naar de brand inside,” meent Chris Macrae, oprichter van de Chief Brand Officers-association. “En als je eenmaal de noodzaak van branding inside begrijpt, dan zie je ook dat de brand upside moet leven. De top van het bedrijf dient zich betrokken te tonen.” Macrae heeft persoonlijk het spoor van buitenmerk via binnenmerk naar bovenmerk gevolgd. In de jaren tachtig was hij consultant die voor grote multinationals aan market modeling deed. Destijds was het merk veelal niet meer dan een verpakkingsontwerp en een reclamegegeven, alles gebaseerd op een gewenste markpositionering. Vaak werd zo’n merk in praktijk beheerd door het reclamebureau, aangestuurd door een product manager. De beperkingen van dat model kwamen naar boven toen duidelijk werd dat met hetzelfde merk veel meer mogelijk was. Bij de ontwikkeling van nieuwe merkextensies dienden immers ook andere afdelingen dan alleen marketing betrokken te zijn.

Macrae ontdekte in dezelfde periode dat Japanse bedrijven een andere kijk op merken hebben. Daar is het merk doorgaans een symbool voor de hele onderneming. Hij beschreef zijn observaties in het boek World Class Brands dat in 1991 uitkwam, en kwam zes jaar later met het Brand Chartering Handbook. Wanneer concerns als Sony en Toyota een wanprestatie leveren, blijft de schade niet beperkt maar wordt de eer aangetast van alle medewerkers en zelfs de bedrijfstop, merkt Macrae op. Westerse bedrijven vinden dat vaak een eng idee, maar het gevolg is dat er een veel hoger kwaliteitsbesef bestaat bij Japanse bedrijven. “Wanneer het buitenmerk en het binnenmerk verbonden zijn, zullen medewerkers met meer inspiratie en integriteit hun werk doen. Mijn ervaring bij veel grote bedrijven is echter dat de merken binnen de organisatie amper leven. Merken zijn een verantwoordelijkheid van marketing. Gevolg is dat de rest van het bedrijf zich nauwelijks betrokken voelt bij wat er in de markt gebeurt.”

Dat is harde kritiek. Praat met top-managers, en ze stellen zich gegarandeerd op als fan van hun eigen merken. Vaak is dat echter niet meer dan lip-service. De top van het bedrijf maakt zich druk over shareholder value, over mergers and acquisitions, over reorganisaties en saneringen, en zo af-en-toe over investeringen in informatietechnologie en het personeelsbeleid. Maar de directeur die zich werkelijk interesseert voor zijn merken en hoe klanten met producten beleven, is een uitzondering. “Al in de jaren zestig organiseerden wij paneldiscussies waar we directies in contact brachten met consumenten,” vertelt Giep Franzen, oprichter van het reclamebureau FHV en later actief in de leiding van BBDO. “Dat was altijd opzienbarend. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de afstand tot de markt. Inmiddels leeft het besef wel dat merken waardevol zijn, maar werkelijke belangstelling voor de consument is in de top van grote ondernemingen nog steeds uitzonderlijk. Daar mag wat mij betreft veel meer aandacht aan besteed worden.”

Aandacht voor merkvernieuwing is belangrijk, maar het urgentiegevoel lijkt in veel bedrijven nog te ontbreken. Pas als een concurrent succes heeft met een totaal nieuwe aanpak, worden gevestigde bedrijven wakker geschud. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor challenger brands. Vaak zijn dat jonge ondernemingen die fanatiek experimenteren met nieuwe communicatie- en distributiekanalen. Het is geen uitzondering dat de oprichter persoonlijk de rol van rebel op zich neemt. Gevestigde Europese airlines als KLM en BA zijn pas echt aan hun prijsniveau en service gaan sleutelen, nadat Virgin, Easyjet en Ryanair aantoonden dat vliegen ook heel anders georganiseerd kan worden. De computerindustrie wordt inmiddels gedomineerd door relatief jonge bedrijven als Microsoft, Oracle en Cisco. De omroepen hebben hun macht over kijkcijfers uit handen gegeven aan jonge productiebedrijven zoals Endemol. Hoover moest in Engeland het veld ruimen voor Dyson. De gevestigde koffiebranders zijn als de dood voor Starbucks. Philips legde het in de gsm-markt af tegen Nokia.

Wacht even. Nokia een jonge onderneming? Nokia een rebel brand? Dat bedrijf is al meer dan een eeuw oud. Waarom heeft Nokia dan toch zo’n uitstekende reputatie, terwijl bedrijven als Philips en Xerox steeds weer in problemen komen? Wat doet Nokia goed in vergelijking met Polaroid, Moulinex en Chiquita? Nokia heeft zich de afgelopen honderd jaar verschillende keren getransformeerd. De onderneming is steeds opnieuw uitgevonden. De bedrijfsleiding heeft een visie ontwikkeld en doortastende keuzes gemaakt. De naam van het bedrijf is nooit veranderd, maar het merk is wel met zijn tijd meegegaan. Nokia doet aan merkvernieuwing.

Eerdere delen in deze serie waren Brand Burnout en Rising Brands.