UA-118292059-1

Monthly Archives: november 2001

Familiaal bezit is de beste garantie voor een goeie pers

Union Minière was een gevestigde naam in België. Zware industrie met een koloniaal verleden en zware verliezen. Geen erfenis die je de jonge telg van een ondernemersfamilie toewenst, maar Thomas Leysen maakte er een modern bedrijf van. De opgekuiste onderneming heet nu Umicore, is gericht op nieuwe markten en heeft een jong management team.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2001)

Brussel ligt op twee uur rijden van Amsterdam. Geografisch is dat veel dichterbij dan Frankfurt, Londen of New York. Toch lijkt de oost-west as in het zakelijk verkeer vanuit Nederland voorrang te hebben boven de noord-zuid verbinding. De belangrijkste exportmarkt voor Nederlandse bedrijven is Duitsland, en voor kennis en partners kijken Nederlandse ondernemingen van oudsher eerst naar Engeland en de Verenigde Staten. Het is pas sinds kort dat er beweging lijkt te komen in de noord-zuid relaties. ING dat BBL overneemt, Fortis dat de Nederlandse bedrijven AMEV, VSB,, Mees-Pierson en ASLK, AG en de Generale Bank in België verenigd heeft, Belgacom dat bijna bezit neemt van KPN.

In Brussel is het Centrum voor Creatief Leiderschap gehuisvest, een vestiging van het Amerikaanse CCL dat leiderschapskennis verspreid onder topmanagers en aanstormend talent. “Dat is iets anders dan management development,” verduidelijkt managing director Rudi Plettinx. “In leadership development staan visie-ontwikkeling en sociale vaardigheden voorop. Bij management development ligt de nadruk op praktische kennis en instrumenten, bijvoorbeeld marketing en finances.” Plettinx fungeert als interviewer voor Management Scope in de eerste gedachtenwisseling met een niet-Nederlandse topmanager: Thomas Leysen.

Union Miniere

Thomas Leysen is CEO, oftewel gedelegeerd bestuurder van Umicore in Brussel. Deze meer dan een eeuw oude Belgische onderneming heeft het afgelopen decennium een ingrijpende transformatie ondergaan, en maakt na vele jaren van aanhoudende verliezen nu weer winst. De verandering is in gang gezet door de vorige CEO: Karel Vinck, een ervaren industrieel met een gedegen reputatie als change manager. Onder leiding van Vinck is de oude onderneming ‘opgekuist’ en onder hoede gebracht van een jong management-team, dat nu voorop loopt in de vernieuwing van het bedrijf.

Thomas Leysen is 42, maar had voor de aanstelling zijn sporen al verdiend in het bedrijf, vertelt hij aan Plettinx. “Ik heb zeer jong de leiding gekregen doordat mijn voorganger me die kans gegeven heeft. Ik was hier echter al een jaar of negen actief op leidinggevende posities. Ik heb eerst het commerciële beleid gestuurd en ben later betrokken geraakt bij de leiding van de industriële activiteiten en de strategievorming op groepsniveau. Zo krijg je wel een goeie kijk op het bedrijf. Maar met 39 al CEO worden van een multinational is een echte uitdaging. Het is overigens geen grote multinational, dat scheelt. En uiteraard hebben we een team waarin de verschillende disciplines en activiteiten goed vertegenwoordigd zijn. Bovendien ben ik niet de jongste van de directie; onze CFO is 36.”

Na zijn benoeming werd Leysen geconfronteerd met enkele lastige knopen die doorgehakt moesten worden. De eerste was een financiële herstructurering. Ruim een kwart van de aandelen was in handen van de Generale Maatschappij, een dochteronderneming van Suez Lyonaise des Eaux dat zijn belang wilde verzilveren om grote investeringen in de nutssector te kunnen bekostigen. Een tweede probleem was het bedrijfsimago. “De oude naam Union Minière was een handicap op de kapitaalmarkt,” verduidelijkt Leysen op de vraag van Plettinx waarom een nieuwe naam noodzakelijk was. “Investeerders die in mijnbouw geïnteresseerd waren, raakten ontgoocheld als ze vaststelden dat wij nauwelijks nog in die sector actief waren. En beleggers in high-tech werden afgeschrikt door de naam Union Minière.”

Union Minière werd Umicore. “Zo is de associatie met mijnbouw verdwenen,” vervolgt Leysen. “We zijn geen mijnbouwbedrijf meer, we zijn zelfs geen traditioneel metaalbedrijf meer. Umicore profileert zich nu vooral als leverancier van high-tech materialen. Onze onderneming levert bijvoorbeeld de benodigdheden om herlaadbare batterijen voor mobiele telefoons te produceren, daarin zijn we wereldmarktleider. Ook maken wij hoogwaardige metaalpoeders voor elektronika-producenten. Daarnaast zijn we de grootste producent van substraten voor zonnecellen. Bovendien beschikt Umicore over enorme ervaring met de recycling. De nieuwe naam reflecteert kortom onze verschuiving vanuit die traditionele industrie naar de high-tech sector.”

Imago op de arbeidsmarkt

De nieuwe identiteit geeft Umicore niet alleen een frisse herstart op de kapitaalmarkt, ook voor afnemers en in de arbeidsmarkt is de naamsverandering van belang. “We hadden behoefte aan een meer eigentijds imago, zeker in België. Jonge rekruten op de universiteit hadden een beeld van Union Minière als een wat stoffig bedrijf. In alle Belgische geschiedenisboeken wordt de koloniale oorsprong van het bedrijf beschreven. Dat beeld beklijft, met alle associaties van exploïtatie. Het is deel van onze historie, maar heeft weinig met de huidige realiteit te maken. Dankzij een grote re-branding campagne zijn we erin geslaagd om dat imago bij te stellen. Dat beperkt zich echter tot de Belgische context. We hebben niet de middelen om ons nieuwe imago wereldwijd uit te bouwen. In mondiaal verband richten we ons op selectieve doelgroepen. Op onze klanten en de belangrijke kapitaalmarkten. Die hoeven we nu niet langer uit te leggen wat we niet zijn.”

Niet alleen de naamswijziging werd snel doorgevoerd, Umicore is er ook in geslaagd de aandelen van Suez Lyonaise te herplaatsen bij institutionele beleggers. Zijn er nog andere problemen waar Leysen van wakker ligt, wil Plettinx weten. “Niet van problemen. Ik slaap uitstekend. Hoewel het nogal eens voorkomt dat ik de slaap niet kan vatten, wanneer ik een goed idee heb of kansen zie. Wat nu op de agenda staat, zijn de strategische keuzes voor de komende periode. Wij hebben onze strategie eigenlijk in verschillende golven vastgelegd. In 1995 heeft het bedrijf een fundamentele herpositionering ondergaan, dat was bijna een overlevingsvraagstuk. Die operatie is geslaagd. In 1998 kwam de tweede golf waarbij we doelstellingen voor 2003 geformuleerd hebben. Die zullen we komend jaar waarschijnlijk grotendeels gerealiseerd hebben. Nu komt het erop aan de toekomstvisie voor de volgende vier jaar vast te stellen. Daarop zijn we ons nu aan het voorbereiden. We kijken naar de vier grote divisies, denken na over overnames of organische groei, en buigen ons over kansen voor nieuwe groei: komt er een vijfde poot bij of niet?”

Redersfamilie uit Antwerpen

De CEO van Umicore verheugt zich zichtbaar op de aanstaande strategiebepaling. Plettinx vraagt in hoeverre Leysen zijn leiderschapscapaciteiten van huis uit heeft meegekregen. Hij is immers een zoon van André Leysen, oud-bestuurder van Agfa-Gevaert, Bayer, BMW en Philips. Zijn moeder komt bovendien uit een oud geslacht van Duitse reders die zich in Antwerpen gevestigd hebben, de Ahlers. “De familie heeft uiteraard een groot stempel op mij gedrukt,” bevestigt Thomas Leysen. “Door onze opvoeding en verworvenheden hebben wij een headstart in het leven, dat zal ik niet ontkennen. Met achttien moesten we viertalig zijn. Ik heb er echter persoonlijk voor gekozen carrière buiten het familiale te maken. Mijn vader heeft dat ook gestimuleerd. Een familie-imperium was niet zijn ideaal. De welstand die hij heeft opgebouwd, is echter wel in een vroeg stadium aan de kinderen doorgegeven. Wij hebben de verantwoordelijkheid over een aantal bedrijven gekregen. Ik ben bijvoorbeeld grootaandeelhouder en voorzitter van de raad van commissarissen van de VUM Groep, een uitgeverij die ondermeer de Standaard uitgeeft. Maar mijn loopbaan heb ik op eigen kracht uitgebouwd. Ik zit hier niet bij Umicore dankzij de familie.”

Als telg uit een ondernemersgeslacht, en doordat verschillende familieleden ook maatschappelijk actief zijn, komt Thomas Leysen regelmatig in de media. In hoeverre ervaart hij het leiderschap van een grote onderneming als een podiumfunctie? “Op zich vind ik het niet zo’n wenselijke ontwikkeling dat men bedrijven is gaan vereenzelvigen met hun CEO. Maar de media en de financiële markten willen het nu eenmaal zo, waarschijnlijk omdat het communicatief handiger is. Die tendens kun je niet ontwijken. Persoonlijk heb ik er geen aversie tegen om in de media op te treden als ik iets te vertellen heb, maar ik weiger ook regelmatig interviews. Als je je laat ophemelen door de media, word je ook een stuk kwetsbaarder. In de politiek zie je de gevolgen, zeker wanneer men meedoet aan allerlei quiz-spelletjes. Hier in België is dat enorm toegenomen. Ik vrees dat er politici zijn die alleen nog via dat soort programma’s communiceren. Met een inhoudelijke boodschap heeft dat niks meer te maken. Ik denk dat zich dat tegen de politiek keert. Gelukkig is het in het bedrijfsleven nog niet zo ver. Ik denk dat wij wat soberder moeten blijven. Daar hebben jullie in Nederland sowieso al de neiging toe. Blijf maar met beide voeten op de aarde.”

Persuasieve stijl

Welke leiderschapsstijl heeft Thomas Leysen, wil Plettinx weten, en hoe denkt hij over zijn eigen loopbaanontwikkeling? “Ooit heb ik dat weleens laten testen, en dan blijkt dat ik een meer persuasieve stijl hanteer. Ik luister naar iedereen en bouw op basis daarvan een overtuiging uit. Die draag ik vervolgens uit, niet op een autoritaire manier maar ook niet afwachtend. Er zijn veel activiteiten waar ik me amper mee bezig houd, omdat ik het gevoel heb daar weinig aan toe bij te kunnen dragen. Ik concentreer me liever op die activiteiten waar ik een toegevoegde waarde heb. Het technische gebeuren laat ik bijvoorbeeld aan anderen over; zonodig bemiddel ik tussen de specialisten. Op dezelfde manier houd ik mij ook met de cijfers bezig. Mijn voornaamste inbreng is de discussie over strategie. Daar heb ik een zekere feeling voor, hoop ik. En een tweede aspect is het kiezen van de juiste mensen. Selecteren en motiveren: dat zijn zaken waar ik mij veel mee bezig houd.”

Aangaande zijn eigen loopbaan heeft Leysen geen uitgestippeld plan. “De belangrijkste uitdaging is om deze job goed te doen. Daarna zullen we wel zien. Ik voel mij goed bij Umicore. Daarnaast ben ik betrokken bij VUM, dat geeft me perspectief op een andere sector. Bovendien heb ik nog enkele maatschappelijke taken, zoals het voorzitterschap van Agoria (de Belgische metaalwerkgevers). Al met al voorzie ik geen drastische veranderingen. Voorwaarde is wel dat ik mijn werk bij Umicore goed doe. Dit is intrinsiek een heel moeilijke sector. De traditionele metaalsector opereert in een commodities market, en daarin is het moeilijk aandeelhouderswaarde te scheppen. Umicore zit nog voor ongeveer vijftig procent in die traditionele sector. De laatste vier jaar hebben we relatief goed gepresteerd, maar in de tien jaar die daaraan vooraf gingen was Union Minière een underperformer. Een bedrijf dat permanent van herstructurering naar herstructurering sukkelde. In die periode is veel aandeelhouderswaarde vernietigd. Die negatieve trend hebben we kunnen ombuigen, maar we zijn nog niet klaar.”

Eén van de erfenissen waar Leysen volop mee te maken heeft, zijn de milieuproblemen rond oude productielokaties. Umicore is een bedrijf met 120 jaar industriële historie, en een deel van die geschiedenis is minder fraai. “Het is de taak van mijn generatie, en van mijzelf in het bijzonder, om daar volledig komaf mee te maken. Wij zitten met vier sites die de komende jaren gereinigd moeten worden. Mijn voorganger heeft daar een begin mee gemaakt, en ik zet dat voort. In de huidige productie zitten we wat schone productie betreft aan de top van de wereld. Daar hebben we geen probleem. Maar we hebben nog wel een ekologische schuld uit het verleden in te lossen. Dat is een belasting die onze generatie moet betalen. De kosten zijn hoog, dat hebben wij duidelijk gemaakt aan de financiële markten. Maar mijn doelstelling is daar binnen vijf jaar volledig vanaf te zijn. Dat probleem wil ik niet aan mijn opvolger doorgeven.”

Beloningen

Hoe denkt Leysen over de beloning van bestuurders, vraagt Plettinx. Wordt het inkomensverschil tussen topmanagers en mensen op de werkvloer niet te groot? “In België hebben we weinig traditie van transparantie. Dat gaat nu echter veranderen. De werkgeversorganisatie heeft opgeroepen tot meer openheid, en er zijn wetsvoorstellen in de maak. Persoonlijk heb ik daar weinig moeite mee, in tegendeel. Transparantie is niet tegen te houden. Ik vrees echter dat die openheid hier een inflatoir effect kan hebben, omdat de
beloningen in België niet zo hoog zijn. Iedereen gaat zich afmeten aan de hoogste inkomens. Maar in sommige landen heeft de renumeratie proporties aangenomen die niet meer fatsoenlijk zijn. Kijk naar een Jack Welch. Die man heeft een enorme aandeelhouderswaarde gecreëerd, maar dat hij na zijn pensioen nog zoveel voordelen geniet dat stoot natuurlijk voor de borst. Naar de aandeelhouders toe is dat misschien nog wel vol te houden, maar aan je werknemers is zoiets niet te verkopen.”

Leysen legt een verband met recente ontwikkelingen in de Verenigde Staten. “De wanpraktijken bij Enron en Worldcom roepen een correctie op. Dat is op zich heilzaam. De druk van de financiële markten is te ver doorgeschoten. Investeringsbanken hebben vaak hoge verwachtingen. Analisten pushen beursgenoteerde bedrijven om onrealistische groeivoorspellingen te realiseren. Die willen spectaculaire deals zien. Zo’n opgeklopte groei leidt tijdelijk tot een hogere koerswaarde, maar daarbij dreigt de realiteitszin verloren te gaan. Zeker wanneer die koersstijgingen verbonden zijn met de beloning van de bedrijfstop. Dat stimuleert de jacht op persoonlijk gewin. Wij hebben ze hier wel op bezoek gehad, analisten en adviseurs die Enron als voorbeeld stelden. Zij suggereerden dat wij onze handelsactiviteiten moesten loskoppelen van de industriële activiteiten. Daar zijn we niet op ingegaan. Umicore heeft de afgelopen jaren een kalme groei doorgemaakt. Met gemiddeld zeven acquisities per jaar zijn wij geen spectaculaire groeier. We zijn misschien conservatief, maar dat stelt ons in staat om ook nu de economie tegenzit overeind te blijven. Ik zie dat als een revanche van de meer gedegen ondernemingen.”

Media-tycoon

Ter afsluiting van het gesprek wordt Leysen’s rol als media-tycoon aangestipt. Ruim vijfentwintig jaar geleden heeft zijn vader samen met andere Vlaamse ondernemers een reddende hand uitgestoken naar het dagblad De Standaard. Sindsdien is de familie Leysen grootaandeelhouder in VUM Media. Thomas Leysen heeft als voorzitter van de raad van commissarissen een belangrijke rol in het mediabedrijf, waarbij opvalt dat hij zich actief bemoeit met de bedrijfsvoering terwijl hij toch op afstand blijft van het redactionele beleid. “Ik doe dat heel graag. Het uitgeversberoep is een van de mooiste beroepen. Je maakt niet zomaar een product; uitgeven heeft werkelijk een maatschappelijke relevantie. Daar ben ik emotioneel bij betrokken. Wij proberen de beste kranten van België te maken. Dat is geen eenvoudige taak. De media hebben een aantal jaren achter de rug dat het hen voor de wind ging, en nu kampen we met teruglopende advertentiebestedingen. Dan moet je ingrijpende beslissingen nemen, belangrijke herstructureringen doorvoeren. Nu zijn we weer op schema.”

Het mediabedrijf is voor Leysen geen belegging die alleen op financieel rendement beoordeeld wordt. “Voor mij is het een belangrijke opdracht om VUM als onafhankelijk persbedrijf te laten verder bestaan. Dat is niet alleen een bedrijfseconomisch vraagstuk. Wij hebben een traditie van journalistieke onafhankelijkheid, waarmee België internationaal toch aan de spits staat. Door zulke bedrijven niet naar de beurs te brengen maar in prive-eigendom te houden, leveren wij daar een bijdrage aan. Nadeel van de beurs is namelijk dat de invloed van de financiële markten te groot wordt. Dat gaat ten koste van het lange termijn-perspectief. Als je alle modellen op een rijtje zet, dan is prive-eigendom of familiaal bezit de beste garantie voor een goeie pers. Kijk maar naar de grote Amerikaanse kranten die al generatie op generatie in het bezit zijn van families met gevoel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid: de New York Times, de Washington Post. Dat model is beter dan subsidiëring of partijfinanciering. Voorwaarde is wel dat zulke kranten bedrijfseconomisch rendabel zijn.”

Dat levert een interessante link op naar de problemen van de Nederlandse kwaliteitspers. Heeft Leysen weleens met een schuin oog naar Het Parool gekeken? “Nee, die krant is bij ons niet ter sprake gekomen. We hebben destijds wel een bod overwogen op de Nederlandse Dagbladunie (Algemeen Dagblad en NRC Handelsblad die door Elsevier uiteindelijk verkocht zijn aan PCM – red), maar daar hebben we uiteindelijk naast gegrepen.”

Het gesprek wordt afgerond met een vergelijking van het ondernemingsklimaat. Plettinx en Leysen filosoferen wat na over het familiebedrijf versus de beursgenoteerde onderneming, over Nederland versus België. “Wij hebben hier in Vlaanderen weinig multinationals omdat we veel langer zijn blijven steken in het model van privé-ondernemingen. Vlaamse ondernemers hebben er blijkbaar voor gekozen de zeggenschap over hun bedrijf niet te delen met derden, ook als dat ten koste ging van de groei. België had een jaar of veertig geleden meer multinational-materiaal in huis dan Nederland, maar daar hebben we niks mee gedaan. Wij hebben hier geen Philips, geen Shell en geen Unilever. Onze ondernemingen zijn blijven steken op het niveau van het familiebedrijf, of verkocht aan buitenlandse ondernemingen. We hebben de ambitie gemist. Door die mentaliteit is België echter zeer welvarend geworden.”

Thomas Leysen in Zwijgen is geen Optie (2020)