Straight Quite-interview met de Belgische e-preneur Peter Hinssen, gepubliceerd in Emerce (2003)

“Hier in België bestond het groepje internetpioniers uit een stuk of vijf bedrijven. De oprichters kwamen elkaar in de periode tussen 1995 en 2000 zo ongeveer elke twee weken wel ergens tegen. En steeds zeiden we tegen mekaar: het kan nu elk moment gedaan zijn. Die hype was namelijk compleet crazy. Toch waren we verrast toen de klap eindelijk kwam. Als e-Com hebben we de hele evolutie van internet meegemaakt. Wij waren gewoon een klein groepje techneuten dat plotseling meegetrokken werd in een vloedstroom aan investeringen van opdrachtgevers die eigenlijk geen idee hebben wat ze met internet willen. De vraag was dan ook veel groter dan het aanbod.

“De publieke hype is aan ons voorbijgegaan, omdat wij vooral interne projecten deden. Veel intranets, weinig websites. Ook aan de snelle groei hebben wij niet meegedaan. Ik had het best gewild, maar mijn partners waren beducht om risico te nemen. Als er dan zo’n Zweed langskwam van Icon Medialab die naar wereldheerschappij streefde, gingen bij ons de gordijnen dicht. De Belgische internet-scene was trouwens toch al bescheiden. De meeste bedrijven hier zijn klein gebleven, die hebben zich niet aangesloten bij grote netwerken. Belgische webbouwers zaten vooral naar elkaar te loeren; van internationaal besef was amper sprake. Het gevolg is dat nu de hele internetmarkt in België naar de verdoemenis is. In Nederland zijn tenminste een paar bedrijven overeind gebleven. Achteraf gezien moet je ook zeggen dat die ondergang voorspelbaar was. We hebben een paar jaar leuke dingen kunnen doen met een technologie die door bestaande bedrijven niet goed begrepen werd. Tegenwoordig kan elke IT-integrator aan web-development doen, en web-designers vind je bij ieder pr-bedrijf.

Breedband

“Na mijn studie ben ik in 1993 in dienst gekomen bij Alcatel. Hun dilemma destijds was dat niemand de nieuwe generatie telefooncentrales wilde kopen. Alcatel zocht toepassingen om breedband aantrekkelijk te maken, en daarom hebben we een volledig interactief televisieplatform ontwikkeld. Dat systeem is toen door British Telecom in Ipswitch beproefd, en in Bermuda heeft Alcatel zelfs een compleet nieuwe glasvezelnetwerk mogen installeren. Bermuda is een klein eiland stikvol gepensioneerde Amerikanen die zich te pletter vervelen. Die stinkend rijke mensen doe je een plezier met interactieve televisie, meenden wij. Wat ook meespeelde is dat de CEO van Bermuda Telecom getrouwd was met een Antwerpse. Die man kwam met genoegen regelmatig naar België om te onderhandelen over zijn nieuwe netwerk. Dat project werd echter van de ene op de andere dag stopgezet.

“Inmiddels waren toen ook de eerste browsers op de markt gebracht, waarvoor wij een video-on-demand systeem ontwikkelden. Mijn baas nam internet echter niet serieus en hij vond ons werk maar spielerei. Daaraan kon je merken dat bij Alcatel de telecomcultuur domineerde. Van pc’s begrepen ze niet zoveel. Reden genoeg om ontslag te nemen en een eigen bedrijfje op te richten. Dat was e-Com, één van België’s eerste webbouwers.

EuroPay

“Vrijwel meteen na de start haalden we grote opdrachten binnen. Nu besef ik hoe idioot die business in het begin was. De marketing-manager van EuroPay was in 1995 naar Amerika geweest en die kwam terug met de boodschap: ik wil ook een website, liefst binnen veertien dagen. Zijn IT-afdeling had nog nooit van webtechnologie gehoord, dus die man kwam bij ons terecht. Geld speelde geen rol. Twee weken later worden we in zo’n high-security building toegelaten en door bewakers naar een gekoelde computerzaal geleid om EuroPay aan te sluiten op het internet. Daar heb ik voor het eerst in mijn leven een router geïnstalleerd. Het zou een filmscene kunnen zijn. Moet je nagaan: in die ruimte werden alle Europese creditcard-transacties van Mastercard verwerkt.

“Kort daarop belde DHL, het koeriersbedrijf. Zij beweerden destijds aan global account management te doen. Eén van hun belangrijkste prospects had DHL een streek geleverd door voor hun internationale logistiek bij drie verschillende vestigingen een offerte te vragen. Toen viel DHL dus door de mand, want die klant kreeg drie totaal verschillende offertes. Paniek bij het koeriersbedrijf. Die wilden meteen een intranet. Ze nodigden IBM, HP, Informix en ons uit voor een presentatie. Alle drie die grote vendors kwamen met een mooi plan, wij kwamen met een panklare demo. We kregen de opdracht ter plekke.

“De grap was dat DHL in 1994 reeds zijn hele bedrijfsautomatisering op IP gebaseerd had. De verantwoordelijke daarvoor bleek een Unix-type op sandalen die door DHL direct van Stanford weggeplukt was. Hij had een perfecte infrastructuur opgezet, alleen de business-click ontbrak nog. Die kwam pas toen zij met de beperkingen van hun global account management geconfronteerd werden. We hebben toen voor DHL een wereldwijd intranet gebouwd. Nu zeg ik: technologisch was het een hoogstandje, maar voor de organisatorische impact hadden we destijds geen oog. Achteraf heb ik daar wel spijt van. Als je mensen niet aanleert hoe ze met die fantastische nieuwe instrumenten moet omgaan, dan komen er altijd problemen.

Voice over IP

“Later klopte Alcatel weer aan, en die heeft toen een meerderheidsbelang in e-Com verworven. Alcatel keek destijds met argwaan naar de opkomst van Voice over IP en wilde kennis van intranets verwerven. Inmiddels weten we dat dat zo’n vaart niet heeft gelopen. Maar ik heb dat bedrijf nog twee jaar geleid, nu echter onder de naam Alcatel e-Com. In die periode werd ik ook betrokken bij business venturing. Ik heb toen veel gepraat met mensen die buy-ins en spin-outs meegemaakt hadden. Daarbij kwamen hallucinante verhalen naar boven. Het bleek vaak voor te komen dat een grote onderneming een klein bedrijf overneemt en vervolgens helemaal kapot maakt. Omgekeerd, wanneer een nieuw bedrijfje opgestart wordt vanuit de invloedssfeer van een grote onderneming, kun je vaststellen dat alleen die spin-outs succesvol zijn die werkelijk een eigen koers volgen. De spin-outs die in een baan om het moederbedrijf blijven hangen, daar werken doorgaans juist risico-averse mensen die een middelmatige prestatie leveren. Daar ontbrak het aan een agressieve marktbenadering. Toch is venture funding een belangrijk instrument voor grote ondernemingen. Begin 2000 was ik het echter beu bij Alcatel. Toen heb ik flink ruzie gemaakt over ‘het te voeren beleid’ en ben ik vertrokken.

“Amper was ik weg bij Alcatel of de managing director van McKinsey belde met de uitnodiging om entrepreneur in residence te worden. Dat is een programma waarbij McKinsey tijdelijk onderdak biedt aan ondernemers die als-het-ware de tijd tussen een oude en een nieuwe onderneming willen overbruggen. In Europa waren we met z’n achten, en in de Verenigde Staten hadden ze een stuk of veertig ondernemende logees. Ik vond het wel een goeie ruil. McKinsey maakt gebruik van onze praktijkervaring en wij maakten kennis met hun netwerk en manier van werken. Ik vond het een genot om eens mee te kijken hoe zij enorme projecten doen, maar ik zou zelf nooit consultant willen worden. Die stress, niks voor mij. Maar als je ziet hoe ze daar een offerte maken, daar ben ik jaloers op. Bij ons in IT probeer je in een gedetailleerde rapportage zo’n laag mogelijke prijs te offreren zonder je broek te scheuren. Bij McKinsey daarentegen wordt vier weken vergaderd of ze een project wel of niet zullen accepteren, en dan maken ze in een half uur hun offerte op één velletje.

Medio Milano

“Voor McKinsey ben ik naar Italië geweest. Daar heb je een bank zonder filialen, de Medio Milano. De oprichter heeft zijn startkapitaal van Silvio Berlusconi gekregen, door hem aan te klampen tijdens een strandvakantie. Dat was ver voor het internettijdperk, die bank draaide op contact via de post en telefoon. Nu is dat één van de grootste banken in Italië. Het is een voorbeeld van business model-innovation dat van alle tijden is. Dankzij internet zijn we ons daar echter weer van bewust geworden. Bestaande business models dienen uitgedaagd te worden.

“Onlangs zat ik bij een grote Belgische bank, de KBC. Daar wordt nu aan een next-gen project gewerkt, de volgende versie van KBC-online. Sinds november vorig jaar verwerkt die bank online al meer transacties dan bij alle filialen samen. Als je ziet wat er bij zo’n bank aan komt op het gebied van online verzekeringen of op het vlak van CRM, dat is fenomenaal. Ik zou op dit moment niet graag een bankbediende zijn. De omzet van zo’n bank is nu voor een groot deel afkomstig van een website waar een team van honderdvijftig man aan werkt, niet van de zevenduizend medewerkers die achter de balie staan. Durf je dan nog te beweren dat e-business geen impact heeft?

“In mijn periode bij McKinsey heb ik twee bedrijven helpen opstarten. Vanwege clausules in mijn contract met Alcatel mocht ik daar niet voltijds bij betrokken zijn, maar een rol op de achtergrond was wel toegestaan. Eén van die bedrijven was StreamCase, dat zich bezig hield met interactieve televisie. Dat bedrijf is vorig jaar verkocht aan Belgacom. De tweede was EurASP, een application service provider. Inmiddels hebben we de naam van dat bedrijf veranderd in Porthus, omdat ASP zo’n beladen bijklank heeft gekregen. Verder ben ik betrokken bij de Neo Group, een gezelschap van negen investeerders die kapitaal en kennis ter beschikking stellen aan startups.

Porthus

“Porthus begint nu redelijk te draaien, daar zijn thans een man of zestig in  dienst. De grap is dat ASP inmiddels in vermomming alsnog tamelijk succesvol is. In plaats van applicaties direct aan afnemers te verhuren, wordt nu samen met dienstverleners een complete service aangeboden. Porthus werkt hier in België bijvoorbeeld samen met Securex, een grote dienstverlener op het gebied van salarisadministratie. Porthus neemt als white label leverancier de applicaties en support voor zijn rekening, terwijl Securex gewoon de administratie blijft doen. Ik werk slechts een paar dagen per week bij Porthus. Officieel ben ik voorzitter van de raad van bestuur, en daarnaast doe ik de strategie. Voor meer operationele taken ben ik niet zo geschikt. Personeelswerk, boekhouding, contracten: daar ben ik niet voor geboren. Gelukkig heeft het bedrijf een goed management-team.

“Wat mij fascineert is het verband tussen productiviteit en informatietechnologie. Een doorsnee werknemer met een pc krijgt vandaag vier keer zoveel emails als vier jaar geleden. De tijd die hij besteedt aan emails is met 250% toegenomen. Gevolg is dat de productiviteit daalt. De ironie is dat meer informatie blijkbaar averechts uitpakt. Microsoft Word bestaat al meer vijftien jaar. We hebben met z’n alleen miljarden documenten geproduceerd met die tekstverwerker. En pas vorig jaar ging er een lichtje branden bij Microsoft, dat het misschien een goed idee zou zijn om ook een applicatie voor documentbeheer te ontwikkelen.

“Een tijdje geleden moest ik in Nederland op een congres spreken over duurzame document-informatiesystemen. Aanvankelijk vreesde ik dat het een supersaai dagje zou worden, maar ik heb me daar enorm geamuseerd. Archivaris, dat wordt een beroep met status. Die hoeven op verjaarsfeestjes niet meer in een hoekje te kruipen. Iedereen wil de laatste nieuwtjes weten over documentbeheer. Want dat is eigenlijk kennis-management, en daar gaan de meeste bedrijven nu slecht mee om. Wie aan het begin van zijn loopbaan staat, raad ik nu dan ook aan de archieven in te duiken. Dat belooft een spannend bestaan te worden: Conan, the Librarian!

Zie ook BLOG van Peter Hinssen.