UA-118292059-1

Monthly Archives: april 2004

Familiair

Begin 2004 stelden we bij Management Scope vast dat het familiebedrijf te weinig aandacht kreeg in de managementbladen. Aanleiding om te beginnen met een serie portretten waarin we probeerden twee generaties aan het woord te laten. Eerst zijn de wat opener bedrijven benaderd, daarna volgden de gesloten ondernemingen vanzelf. Dit was het introductieverhaal van de serie; links naar de interviews zijn toegevoegd.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Karel Bos (Bosal)
John Fentener van Vlissingen (BCD)
Peter en Peer Swinkels (Bavaria)
Carel en Bob Nolet (Nolet / Ketel One)

Familiebedrijf: veel dynamiek heeft dat woord niet. Het suggereert vooral middenstand. Moeder voor in de winkel, vader in de werkplaats achter. De Amerikanen noemen dat een mom and pop business. Toch is het familiebedrijf een wezenlijke factor in de economie. In de Verenigde Staten wordt maar liefst 95% van alle bedrijven omschreven als familiaire onderneming. In Nederland zitten we op driekwart, afhankelijk van de definitie. Samen zijn al die Nederlandse familiebedrijven goed voor 54% van het bruto nationaal product. In vrijwel geheel Europa zijn de gezamenlijke familiebedrijven een belangrijker werkgever dan beursgenoteerde ondernemingen en publieke instellingen, en dan vergeten we voor het gemak dat ook een aantal beursgenoteerde bedrijven grotendeels familiebezit zijn.

Waarom heeft het familiebedrijf dan zo’n suffe reputatie? Dat komt doordat we met z’n allen een vertekend beeld van de economie gecreëerd hebben. In de jaren zestig en zeventig was economie iets wat met overheidsbeleid te maken had. Ondernemers werden afgeschilderd als werkgevers die de werkgelegenheid bedreigden, als kapitalisten wiens vermogensaanwas ingeperkt diende te worden. In de jaren tachtig kwam de beurs echter in beeld. Ondernemen werd met aandelenkoersen geassocieerd, en op de financiële pagina’s werd beursnieuws als bedrijfsnieuws gepresenteerd. In de jaren negentig ontstond zelfs een heuse bubble op die beurs. Menig student fantaseerde over een eigen startup die dankzij een snelle beursgang de eerste miljoenen zou gaan opleveren. En droomt daar nu als management-adviseur stiekem nog steeds van.

Celebrity CEO

In alle commotie rond die nieuwe economie kwam het familiebedrijf er echter bekaaid af. Ondernemen werd sexy, maar de private ondernemer bleef toch een beetje de sukkel van de markt. Dat heeft die ondernemer ook aan zichzelf te danken. Grote familiebedrijven zijn doorgaans publiciteitsschuw; alle aandacht gaat naar de celebrity-CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen. Deze executives zijn welbetaalde werknemers, het woord zegt het al: chef-uitvoerders. Geen echte ondernemers dus.

De ware entrepeneurs, die voor eigen rekening en risico een bedrijf voeren, kiezen daarentegen liever voor een rol in de coulissen. Wanneer ze niet betrokken zijn bij beursgenoteerde bedrijven hebben zij immers geen publicatieplicht, en ook de aandacht van de media kunnen zij missen als kiespijn. Ze doen amper aan public relations, en ook bij de overheid kloppen ze zelden aan. Echte ondernemers regelen hun zaakjes bij voorkeur zelf.

Toch verdienen die familiaire ondernemers meer aandacht en respect, ook van de overheid. Hun bedrijven doen het doorgaans beter dan beursgenoteerde ondernemingen, want ze worden bestuurd vanuit een ander perspectief. Beursgenoteerde bedrijven moeten elk kwartaal met mooie cijfers voor de dag komen, en de betrokken bestuurders worden voortdurend op de vingers gekeken. Ondernemingen die bezit zijn van particulieren hoeven zich daarentegen niet publiekelijk te verantwoorden, dus is het makkelijker een afwijkende koers te kiezen die op termijn tot betere resultaten leidt.

Succesvolle familiebedrijven zijn gebaseerd op drie principes, zo stelt een recent rapport van JP Morgan Private Bank. Het eerste is dat van verbondenheid met een gezamenlijke identiteit. De tweede is verantwoordelijkheid voor continuïteit. De derde is respect voor alle betrokkenen. Het bedrijf ligt als-het-ware in het verlengde van de familie, dus de belangrijke familiewaarden worden geïncorporeerd in de onderneming. Wat het bedrijf schaadt, raakt de goede naam van de familie. Een fenomeen dat onlangs nog fraai geïllustreerd werd, toen een vloekende Albert Heijn zich publiekelijk uitsprak tegen het wanbeleid bij Ahold.

Die drie principes komen volgens JPMorgan tot uitdrukking in maar liefst acht succesfactoren. De eerste is een duidelijke visie, die ook voor volgende generaties als leidraad kan dienen. De tweede is de cultivering van een ondernemende mentaliteit, gekoppeld aan verantwoordelijkheid. De derde is frequente strategische vernieuwing. Een duidelijke visie weerhoudt de familiaire ondernemer er immers niet van om zijn koers zo nodig bij te stellen.

De vierde factor is een samenhangende structuur met een duidelijke code of governance. De vijfde is een heldere rolverdeling waarin familiebelangen en managementrollen gescheiden zijn. De zesde is goede communicatie tussen het management en de familie. De zevende is realistische leadership development. Als zoonlief geen leiderschapskwaliteiten heeft, moet dat immers tijdig onderkend worden. De achtste en laatste factor zijn dan ook goeie exit-alternatieven. Wanneer een deel van de familie zijn financieel belang voor het ondernemingsbelang stelt, dan dient er een uitweg bedacht te zijn.

Onconventioneel

Een ander kenmerk van succesvolle familiebedrijven is dat zij vaker dan beursgenoteerde ondernemingen voor een onconventionele strategie kiezen. Als de goegemeente naar rechts marcheert, slaat de eigenwijze ondernemer linksaf, zo beweert althans professor John Ward van de Kellogg School of Management. De oprichter van het Family Enterprises Center aan deze universiteit stelt dat een afwijkende koers bij een beursgenoteerde onderneming afgestraft wordt. Via de beurs bestuurt de hele wereld immers mee. Het valt niet mee om tegendraadse keuzes te maken wanneer analisten en de financiële pers voortdurend op je vingers kijken.

Toch is die pers de laatste tijd opvallend positief voor het familiebedrijf. De beurs is lang zo spannend niet meer sinds de luchtbel van de nieuwe economie gebarsten is, dus nu wordt de familiaire onderneming herontdekt. Het blad Business Week had afgelopen najaar zelfs een hele uitgave gewijd aan deze categorie ondernemers: Family Inc. Bij een derde van de S&P 500-ondernemingen hebben oprichters of afstammelingen daarvan de leiding, en deze groep presteert beter dan gemiddeld. Bloedverwantschap kon weleens belangrijker zijn dan business-modellen, zo stelt het zakenblad nadat bleek dat de omzetgroei en winst van deze familiebedrijven twee keer zo hoog was als bij de andere ondernemingen.

Die resultaten worden enigszins vertekend door bedrijven waar de oprichter nog nauw bij betrokken is. Dat zijn relatief jonge bedrijven, vaak actief in groeimarkten. Google, Microsoft, Oracle, Dell en eBay zijn enkele voorbeelden uit deze groep. Maar zelfs zonder deze nieuwkomers scoort het familiebedrijf nog steeds significant beter. BusinessWeek noemt vijf eigenschappen die bijdragen aan dit succes. De eerste is dat de bedrijfsleiding is opgegroeid met de onderneming. Er is geen ontsnappen aan, als het bedrijf familiebezit is. Het tweede aspect is snelle besluitvorming. De derde is dat familiebedrijven ook bij hun werknemers vaak een enorme loyaliteitweten te creëren. Het familiegevoel wordt onderdeel van de cultuur. De vierde is dat de familie blijft investeren in groei. De vijfde en de laatste is dat de aandeelhouders meer belang hebben bij een gezonde bedrijfsvoering dan bij machtsvorming.

Uitdagingen

Ook in Europa presteert het familiebedrijf beter, stelt François Visscher. Deze oud-voorzitter van het Family Firm Institute en partner in Family Capital Growth Partners signaleert desalniettemin enkele uitdagingen. Zo is het voor veel Europese familiebedrijven lastig om groei te financieren. Zij kunnen immers geen beroep doen op de beurs. Daarnaast kampt een derde van alle familiebedrijven in Europa met opvolgingsproblemen.

In Nederland zijn de afgelopen vijf jaar meer dan vijftigduizend bedrijven van eigenaar gewisseld, en de komende twee jaar zal eenzelfde aantal overgedragen worden. De oorlogsgeneratie maakt plaats voor de babyboomers, en dat veroorzaakt spanningen. Bij de oudere bedrijven dreigt tenslotte door vererving versnippering van het eigendom, en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid. Bekend is het voorbeeld van Vendex, dat uiteindelijk naar de beurs gebracht werd voordat het gesaneerd kon worden.

Toch doen de meeste Nederlandse familiebedrijven het redelijk tot goed, zo blijkt uit literatuuronderzoek van de Universiteit Nijenrode dat gepubliceerd wordt door BDO Accountants & Adviseurs. Deze ondernemingen groeien weliswaar minder hard dan de rest, maar in perioden van recessie blijken familiebedrijven stabieler. Ze zijn minder geneigd om personeel te ontslaan. Het management van familiebedrijven rouleert bovendien minder snel, en dat versterkt de oriëntatie op lange termijn. De gemiddelde directeur van een familiebedrijf is meer dan twintig jaar in dienst, terwijl zijn collega elders na zeven jaar al vertrekt.

Vastgeroest?

Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat het familiebedrijf karaktertrekjes heeft die een gezonde bedrijfsvoering belemmeren. De ondernemer die zijn leven wijdt aan de onderneming is bijvoorbeeld geneigd vast te roesten in zijn functie en onvoldoende ruimte te creëren voor het management team. Hij heeft veel kennis van zijn bedrijfstak en dreigt daardoor te weinig aandacht te besteden aan strategievorming. Hij communiceert slecht met zijn medewerkers. Keuzes zijn gebaseerd op routine, en adviseurs komen er niet in. Ook zijn ondernemers doorgaans niet zo gecharmeerd van pas-afgestudeerde werknemers. Die zijn op hun beurt amper geïnteresseerd in een loopbaan bij het familiebedrijf. Dat geldt ook voor ervaren managers. Zij vrezen in een besloten cultuur te belanden, met weinig doorstroommogelijkheden.

Het familiebedrijf heeft kortom een identiteits- en imago-probleem, maar in de huidige moeizame economie krijgt de familiaire ondernemer bijval uit werkgeverskringen. VNO-NCW voorzitter Jacques Schraven betoonde zich onlangs een fan tijdens de jaarlijkse Rabobank Visie-bijeenkomst: “Door hun bijzondere karakteristiek, met name de focus op continuïteit, hebben familiebedrijven vanuit het verleden bewezen een stabiel baken in de Nederlandse economie te zijn. VNO-NCW vindt dat de rol en de positie van het familiebedrijf deze kabinetsperiode versterkt moeten worden. Dat begint bij het wegnemen van de belemmeringen rond de bedrijfsoverdracht. De komende jaren zal  het aantal families dat het bedrijf van de hand doet, naar verwachting versneld toenemen. Uit oogpunt van toegevoegde waarde en werkgelegenheid is het van groot belang dat die bedrijfsoverdrachten succesvol verlopen en niet onnodig worden belemmerd door allerlei barrières. Het successie- en schenkingsrecht bij opvolging in het familiebedrijf leidt tot uitholling van de liquiditeit. Dat bedreigt de verdere uitbouw en continuïteit van de onderneming.”

Staatssecretaris Karien van Gennip van Economische Zaken reageerde op deze noodkreet door in haar Groenboek Ondernemerschap een actieplan op te nemen voor familiebedrijven. Ze wil bedrijfsoverdacht vergemakkelijken en zo onnodige beëindiging voorkomen. Ook de procedures voor schuldsanering worden eenvoudiger gemaakt. Daarnaast zal de overheid meer voorlichting gaan geven aan familiebedrijven. Bovendien zet de staatssecretaris zich in voor betere netwerken van betrokken ondernemers. En in 2005 gaat ze op handelsmissie met private ondernemers. Ook in Den Haag staat het licht nu op groen. Nu moeten alleen de familiebedrijven zelf eens uit de kast komen.