UA-118292059-1

Monthly Archives: juni 2004

Aandeelhouders, geen aandeelhandelaars

Een interview uit de serie gesprekken met familie-ondernemers die gepubliceerd is in Management Scope. Dit gesprek met Peter en Peer Swinkels van Bavaria werd gepubliceerd in 2004.

Bij Bavaria wordt een generatiewisseling voorbereid. De zesde generatie brouwers gaat de komende tijd de leiding overdragen aan de zevende. Dit jaar zijn al vijf jongere familieleden in de directie opgenomen. Samen stippelen ze nu de koers uit voor de komende jaren, terwijl tevens gewerkt wordt aan een structuur die het familiebedrijf ook in de toenemende concurrentie met de grote multinationals slagvaardig moet houden.

Interviewer Cees Pronk wil van vader en zoon Peter en Peer Swinkels horen hoe zo’n onderneming van generatie op generatie geleid wordt, en op welke manier de familiecultuur in het bedrijf doorwerkt. Hij vraagt naar de geschiedenis van het bedrijf, naar de mijlpalen. Peer (29) meldt reeds in 17e eeuw bier gebrouwen werd in Lieshout. Hij noemt 1924 als het jaar waarin het merk Bavaria voor het eerst gebruikt werd, en 1984 als startjaar van de campagne ‘Zo nu eerst een Bavaria’. Peter (59) stipt terloops een gebeurtenis aan die toch wel tekenend is voor de Swinkels. Ze hebben het Hollands bierkartel op scherp gezet.

Hoe komt een kleine brouwerij in Brabant erbij om zich tegen de grote brouwers te verzetten?

“Na de oorlog werden de prijzen voor bier vastgesteld door het Centraal Brouwerij Kantoor. Iedereen moest zich daar aan houden. Wij stapten daar in begin jaren vijftig uit, als eerste. Mijn vader en mijn oudere broers vreesden dat Bavaria in die verstandverhoudingen op een marktaandeel van twee procent zou blijven steken. Toen was er van marketing nog amper sprake en als iedereen dezelfde prijzen hanteert, is het moeilijk groeien. We zaten vast in de afspraken die vooral door de grote brouwerijen gemaakt waren. Bavaria wilde groeien, dus we zijn uit dat kartel gestapt. Mijn vader schuwde de controverse niet. Al in 1932 reed hij in de auto om naar Den Haag om zich te verzetten tegen een nieuwe accijnswetgeving. Dat haalde toen alle kranten. Dat zit toch een beetje in onze genen. Je moet af en toe niet bang zijn om op de trom te slaan.”

Hoe ontwikkelt de biermarkt zich, en wat is jullie positie daarin?

“Eind jaren zestig, toen de vraag stagneerde, kwam een grote consolidatie op gang. Dat was de tijd waarin Heineken het merk Amstel overnam. Op wereldschaal zien we een herhaling sinds Interbrew is ontstaan. Die zeiden dat ze grootste brouwerij ter wereld wilden worden, met als gevolg dat er een race op gang is gekomen. Dat hele proces heeft ons echter juist gesterkt in het voornemen om onafhankelijk te blijven.

“In veel bedrijfstakken zie je dat de markt gedomineerd wordt door twee tot drie grote producenten. Van een vrije markteconomie kun je dan eigenlijk niet meer spreken. Er is geen vrijheid meer en de markt werkt niet goed. Op langere termijn zal dat niet gepikt worden door de afnemers en consumenten. Die willen geen speelbal zijn van de grote producenten, en zoeken een uitweg. Je ziet dat nu bijvoorbeeld al in de soms heftige reacties van consumenten op dominant marktgedrag.”

Waarom maakt de consument zich daar druk over?

“Die doorziet dat machtsspelletje, en daarom is er plaats voor familiebedrijven die onafhankelijk blijven. Bij ons staat autonome groei voorop. Geen overnames om koste wat kost te groeien, geen rare fratsen, geen grote risico’s om die aandeelhouders maar tevreden te houden elk kwartaal weer. Wij werken niet primair voor de beurs, maar denken vooral aan de volgende generatie. Typerend voor familiebedrijven is dat je tien, twintig, dertig jaar vooruit kijkt. Dat levert een andere dynamiek uit dan bij beursgenoteerde bedrijven met een veel kortere horizon. Wij zijn aandeelhouders, geen aandeelhandelaren. Wij houden van ons aandeel! Dat hele Amerikaanse model is gericht op shareholder value. Men wil op korte termijn succes hebben. De directies staan enorm onder druk om die aandeelhandelaren tevreden te stellen. Dat zit er bij ons niet in. Er is bij Bavaria generaties lang nooit dividend uitgekeerd. Ik wil mijn concurrenten niet bij naam noemen, maar ik acht het niet onmogelijk dat hele grote merken het op termijn niet zullen halen vanwege hun focus op shareholdervalue.”

U beweert toch niet dat men bij Heineken de lange termijn uit het oog verloren is?

“Ik praat niet zo graag over mijn concurrenten. Familiebedrijven hebben echter een andere optiek. Als die naar de beurs gaan en voor een Amerikaans model kiezen, dan neemt het korte termijn-denken toe. Dan hameren de analisten en aandeelhouders op een groeistrategie, en worden overnames bepleit. Zo’n omslag acht ik niet uitgesloten. Interbrew heeft inmiddels een procent of vijftien van de wereldmarkt in handen. De druk op grote brouwerijen om nog een slag te maken, neemt toe. Als nummertje vijf op de wereldmarkt hoor je er niet meer bij, zo denkt men. En dat is een volstrekt verkeerde gedachte.”

Dan kunt u zich waarschijnlijk beter vinden in een bedrijf zoals Grolsch?

“Wat doen kleinere bedrijven eigenlijk op de beurs? Ik zou zeggen: maak daar gebruik van en trek risicodragend kapitaal aan om iets te ondernemen, of ga van die beurs af. Vele kleinere bedrijven zullen die keuze maken. De druk om te presteren is te groot, en daar komt nog die waanzinnige regelgeving bovenop. Ons westerse model gaat kapot aan de regeltjes als we niet uitkijken. Dat kost zo ontzettend veel geld. Ik voorzie dat meer bedrijven zich daarom van de beurs afkeren. Het korte termijn-denken maakt plaats voor een visie op termijn. Je moet de tijd nemen, jezelf de tijd gunnen. Ik denk dan ook dat er een reactie komt op dat consolidatieproces. Familiebedrijven gaan met een alternatief komen voor die grote multinationals. Dat kan allerlei vormen aannemen, maar binnen tien tot vijftien jaar worden de tegenkrachten tegen die machtsconcentratie zichtbaar.”

Hoe heeft u de afgelopen jaren doorstaan? Dat zullen geen makkelijke jaren geweest zijn.

“Wij zijn in 1998 een kwart van onze omzet kwijtgeraakt, toen de roebel onderuit ging en we onze afzet in Rusland verloren. Voor een beursgenoteerd bedrijf is dat de doodslag, maar wij hebben het overleefd door kalm te blijven. We hebben wel mensen moeten ontslaan, en dat is pijnlijk.

“Uiteraard hebben we overleg gepleegd met de vakverenigingen en de ondernemingsraad. Ik ben ook zelf op een bierkistje gaan staan om uit te leggen wat er aan de hand was. Geen trucs. Dat werkt ook niet, want ze weten in de brouwerij beter of het bedrijf goed draait dan wij op kantoor, bij wijze van spreken. Wij kijken naar de cijfers en zij zien hoeveel flessen er gevuld worden. Die hou ik niet voor de gek. Dus wij hebben op kosten bezuinigd en zijn nieuwe markten gaan bewerken. Maar mijn kosten, dat zijn medewerkers waarmee ik op school in de klas heb gezeten. Mensen die ik ken. Daar heb ik wel wakker van gelegen.”

Gaat zo’n sanering bij jullie ook snel, of kun je daar wat langer over doen dan een beursgenoteerd bedrijf?

“Wij hebben daar iets meer tijd voor uit getrokken. Een alternatief was immers om de verkoop naar andere gebieden in een hogere versnelling te zetten. De Verenigde Staten kwamen toen weer in beeld. Dat hebben we begin jaren tachtig al eens geprobeerd, maar tevergeefs. Amerika is een enorm competitieve markt. Maar toch gaat het daar nu voorspoedig.

“Neemt niet weg dat we mensen hebben moeten ontslaan. Dat heeft een enorm effect in zo’n dorp, waar we immers een grote werkgever zijn. Daarom hebben we daar de tijd voor genomen. We zijn hier groot geworden, aan deze mensen hebben we onze groei te danken. Daar mag je niet onzorgvuldig mee omspringen. Ik ga niet met een pennestreek honderd mensen ontslaan. Vergelijk dat nou eens met Interbrew. Die heeft 75 brouwerijen en daarvan moeten er nu drie dicht. Zulke ondernemingen denken in termen van capaciteit. De menselijke maat dreigt daarbij uit het oog verloren te gaan.”

Brabant is jullie thuismarkt, maar nu wordt Bavaria ook in Duitsland verkocht. Er is zelfs een conflict over de merknaam. Daar zijn de Beierse brouwers niet blij mee, begrijp ik.

“Wij hebben het merk Bavaria in 1995 officieel ingeschreven in Duitsland. Daar zijn ze nu boos over in Beieren. Maar alle brouwerijen die ooit van bovengistend naar ondergistend bier gingen, maken in wezen Beiers bier. Mijn grootvader noemde zijn bedrijf daarom de Beierse stoombierbrouwerij Bavaria, tachtig jaar geleden al.

“De Europese Unie erkent dat ook. Het merk Bavaria mag bestaan naast de bieren uit Beieren die een geografische aanduiding hanteren. Maar de lokale brouwers zijn daar boos op en hebben een lokale rechter aan hun zijde gevonden. Daar gaan we de komende jaren nog een stevig robbertje over vechten, want dat gaat tegen een Europese richtlijn in. Het is voor ons niet van belang om wel of niet in die markt actief te mogen zijn, maar het is wel een prestigezaak. Ik vind het een grote schande.

Vertel eens wat meer over Amerika. Slaat Bavaria daar aan?

“De Verenigde Staten zijn een bijzondere afzetmarkt. Daar stel ik mezelf voor als Peter the Sixth, van de zesde generatie. Dat maakt indruk daar, dat je brouwerij ouder is dan Amerika zelf. Wanneer je zo’n traditie van zaken doen meebrengt, dat spreekt de Amerikanen geweldig aan. De export naar Amerika is overigens nog niet zo groot, laten we eerlijk zijn. We zijn begonnen in Florida en werken onszelf van daaruit omhoog. New York is moeilijk, maar Texas doet het erg goed. Nu komt Californië in beeld. Het is een boeiende markt.

“Amerikanen zijn te vinden voor nieuwe dingen. Bavaria is er actief in het retail-kanaal, niet in de horeca. We zijn bij Wal-Mart op bezoek gegaan, en dat is opzienbarend. Je verwacht een groot hoofdkantoor, maar ze zijn ergens achteraf gevestigd, in Bentonville. Daar vind je geen yuppies zoals in New York, de hele cultuur is gewoon lean. Wal-Mart is blijven zitten waar Sam Walton ooit begonnen is. Heel verstandig, wij doen precies hetzelfde. Bijna hadden we onze commerciële en financiële mensen noodgedwongen verhuisd naar Eindhoven. Ik ben blij dat we dat niet gedaan hebben en hier in Lieshout een kantoor konden bouwen. Zo blijf je bij je roots, precies wat Wal-Mart ook gedaan heeft.”

Let je daarop in je personeelswerving, die praktische mentaliteit?

“Dit is een boerenomgeving, dus wij krijgen veel sollicitanten met een agrarische achtergrond. Dat zijn doorgaans slimme mensen met een ondernemende mentaliteit. We kunnen hier niet de hele dag over strategie praten; er moet ook gewoon bier verkocht worden. Die mentaliteit zit daar wel in. Overleven, strijden, vechten! Het kan helemaal geen kwaad om wat boerenslimheid in huis te hebben.

“Echte carrièremakers vind je hier niet. Wel mensen met ambitie, maar dan op een ondernemende manier. Ellebogenwerk wordt hier niet gewaardeerd. Als je het nou op management-stijl zou betrekken, dan zien ik hier liever een type Kleisterlee dan een type Boonstra. De laatste vijftien jaar is er toch een mentaliteit ontstaan waarbij managers denken: what’s in it for me and than we shall see. Hier redeneren we andersom: als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de mensen.”

Hanteer je ook in de eigen familie zulke selectiecriteria?

“We zitten midden in het opvolgingsproces. De koers is duidelijk, die keuzes zijn gemaakt. We hebben helder voor ogen waar het bedrijf naartoe wil, in bier, frisdrank en grondstoffen. We weten ook wat het bedrijf financieel aan kan, want we willen zo min mogelijk met banken te maken hebben. Dat is nu eenmaal eigen aan het familiebedrijf. Nu de koers bekend is, wordt de volgende vraag of we binnen de familie de talenten hebben om die strategie uit te voeren. Als je daarover beschikt, dan kun je gaan praten over de verdeling van werkzaamheden. De verantwoordelijkheden moet duidelijk zijn, iedereen moet weten wie de baas is.”

Hoe was dat toen u de baas werd?

“Bij mij is dat heel snel gegaan. Ik neem aan dat de voorgaande generatie een keuze wilde maken waarmee het bedrijf tien jaar vooruit kon, mij is dat eigenlijk nooit verteld. Het was ook niet echt voorbereid, dus het kwam onverwacht. Ik was toen 46, dus de jaren had ik wel. Bavaria stond destijds voor belangrijke beslissingen, en ik denk dat een verjonging van het management gewenst was. Ik heb direct positief gereageerd, daar hoefde ik thuis niet meer over te praten.

“Zo hebben wij dat overigens ook met de volgende generatie gedaan, die is al vrij snel gevraagd voor de directie. Dat is een belangrijke plek, want we zullen het komend jaar de raad van bestuur afschaffen en overstappen op een directie-model. Bavaria krijgt een drielaagse structuur: directie, middle management en vloer. Die extra bestuurslaag is niet meer van deze tijd. Heel Nederland heeft de perceptie dat een raad van bestuur draait om graaien en snaaien, dat willen we liever niet. We worden weer gewoon directeurtje.”

Hoeveel familieleden zijn er nu binnen het bedrijf?

“Al met al vijfentwintig. Van mijn generatie zijn er nog vier actief, veertien zijn er inmiddels gepensioneerd. We zijn nu druk bezig om het over te dragen aan de volgende generatie. Mijn laatste werk de komende drie jaar is de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, en samen met de nieuwe generatie de juiste richting te vinden voor het bedrijf. Als dat op de rit staat moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen. Wij hebben de nodige stormen doorstaan, en zij zullen het waarschijnlijk ook voor hun kiezen krijgen. De concurrentie is ongemeen fel, dus je moet veel talent hebben om te overleven.”

<kader>

Peter Swinkels over zelftappers: “Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op.”

“Philips heeft een zesliter-apparaat gebracht samen met Interbrew, de tap van Krups en Heineken doet vier liter: vier plus zes is tien, dus de zelftap van Bavaria is goed voor tien liter. Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op. Wij mikken eigenlijk op een ander moment, op de feestjes. Ons systeem is bovendien mobiel, dus je kan het ook meenemen naar de camping en het strand. Dat past ook beter bij onze doelgroep, want Bavaria trekt mannen aan die van een biertje houden, de heavy user. Voor deze doelgroep hebben we op z’n Ikea’s een zelfbouwpakket op de markt gezet dat aangesloten kan worden op tien-liter vaatjes die in de supermarkt te koop zijn.

“De vraag is natuurlijk of het voor de supermarkt op den duur interessant is om al die systemen te ondersteunen. En er zijn weinig voorbeelden van grote multinationals die op langere termijn succesvol samenwerken. Vaak krijgen die toch ruzie, en dan gaat het meestal over geld. Ik vraag me dan ook af hoe lang die allianties stand houden. Bij Senseo zie je het probleem al ontstaan, want je kan nu volop vullingen kopen van andere merken. Het is mogelijk dat Bavaria op den duur ook met vaatjes komt voor zo’n Krups- of Philips-apparaat; dat moet mededingingstechnisch mogelijk zijn. Maar voorlopig is die hele zelftap-markt zo groot nog niet.”

<kader>

Peer Swinkels: “Mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers.”

“Al op jonge leeftijd werd ik door mijn vader meegenomen naar vergaderingen bij grote klanten. Dan schuif je als veertienjarige wijsneus aan bij zware onderhandelingen. Dat deed mijn grootvader ook met mijn vader, al vroeg uitleggen en tonen wat ondernemen is. Ik ben in het familiebedrijf opgegroeid. Je moet zakelijk en privé gescheiden houden natuurlijk, maar het mooie van een familiebedrijf is dat je het wel en wee van de zaak toch op jezelf betrekt.

“Ik heb vier jaar voor Unilever gewerkt, hard gewerkt, maar dat is uiteindelijk toch niet echt hetzelfde als jouw eigen bedrijf. Als hier iemand ziek is, dan voelt dat heel anders aan. Unilever was natuurlijk een prima werkgever, zeker omdat het zo’n goeie marketingleerschool is. Ik zat er ook in een leuke tijd, in de periode dat Bestfoods overgenomen en geïntegreerd werd.

“Als junior heb ik aan Uno Noodles gewerkt en dat werd een groot succes, de beste introductie in de supermarkten van 1999. Daarna heb ik op Cup-a-soup gewerkt en Calvé. Dat waren goede lessen, want het eerste merk liep uitstekend terwijl het tweede een beetje in de puree zat. Zo leer je het vak. Ik was van plan om langer bij Unilever te blijven, maar toen kwam Bavaria voorbij. Mijn vader houdt er over drie jaar mee op, en dus werd de volgende generatie gepolst. De enige reden om de overstap nu te maken en niet over een jaar of vijf, is dat ik dan nooit met hem had kunnen samenwerken.”

“Bavaria heeft twee interessante facetten. Aan de ene kant zijn wij een familiebedrijf dat sterk geworteld is in Brabant en daar ook veel bier afzet. Aan de andere kant zijn wij ook een challenger in een veel grotere markt. In Nederland zijn wij na Heineken de tweede brouwer, dus wij moeten harder knokken. Dat beinvloedt de mentaliteit.

“Ik ben hier verantwoordelijk voor marketing op internationaal niveau en voor retail sales in Nederland. Bedrijven als Bavaria trekken een ander soort medewerkers aan dan de Unilevers van deze wereld. Daar loopt het creme de la creme van de academische wereld rond, maar je hebt toch ook praktische mensen nodig. Bavaria is heel praktisch gericht, meer ondernemend en minder politiek. Een bedrijf zonder al teveel poeha. Ik snap die bedrijven ook niet die perse in Amsterdam gevestigd willen zijn, omdat ze daar het juiste personeel hopen te vinden. Volgens mij is het juist andersom. De mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers. De beste marketeers zoeken vanzelf hun plekje op.

“Wij zijn niet bang voor een stuntje op zijn tijd. Toen Amstel de campagne met die drie vrienden staakte, hebben wij een variant voor Bavaria gemaakt. Onze commercial is op vrijdagavond voor het eerst uitgezonden en dat weekend maar liefst 300 keer herhaald. Op die manier kon Heineken pas drie dagen later reageren. Heel Nederland praatte erover. Dat is leuk, maar het paste ook goed bij ons thema ‘Zo nu eerst een Bavaria’.

“Dat tegendraadse zie je ook terug in onze investeringen. Terwijl iedereen een tandje lager schakelt vanwege de economie, doen wij er een schepje bovenop. Terwijl in de supermarkten een prijzenoorlog woedt, investeert Bavaria stevig in zijn merk.”

<Kerncijfers Bavaria>

Bavaria 2003

Netto omzet: 338,6 M euro
Winst voor belasting: 14,4 M
Bierafzet: 4,3 M hectoliter
Frisdrank: 2 M hectoliter