UA-118292059-1

Monthly Archives: november 2005

Verticale Verleiders

Menig marktstructuur wordt gekenmerkt door horizontale concurrentie. Toeleveranciers concurreren met toeleveranciers, fabrikanten met fabrikanten, retailers met retailers. Maar die structuur is aan het kantelen. Retailers domineren hun aanvoerketen, terwijl toeleveranciers en fabrikanten op hun beurt de tussenhandel proberen te passeren om directe relaties met hun afnemers aan te gaan. De concurrentie verticaliseert.

Eerder gepubliceerd in Emerce (2005)

De Beertender biertap die Krups met assistentie van Heineken in de markt gezet heeft, het Senseo koffie-apparaat dat Philips met Douwe Egberts introduceerde, het Perfective strijkijzer dat Philips voor Unilever’s Robijn lanceerde, het CoolSkin scheerapparaat van Philips en Nivea: er zijn de laatste jaren opvallend veel cases die als voorbeeld van marketingallianties gelden.

Het zijn niet allemaal success-stories – er zijn al meer dan tien miljoen Senseo’s verkocht, zo meldde Philips afgelopen voorjaar, terwijl het rond Perfective akelig stil is – maar toch is het fenomeen een interessante marketingvernieuwing. Niet alleen omdat producenten van huishoudapparatuur de samenwerking aangaan met leveranciers van levensmiddelen, maar ook omdat deze allianties door fast movers gebruikt worden om de consument opnieuw aan hun A-merken te binden door middel van vertical competition. Beertender koppelt de gebruiker aan het bier van Heineken, CoolSkin koppelt de scheerder aan Nivea, Senseo koppelt de koffiedrinker aan Douwe Egberts. De apparaten zijn wapens in de machtsstrijd tussen winkeliers en fabrikanten, die zo de regie in de keten terug naar zich toe trekken. Het zijn verleiders in de verticale concurrentie.

Vertical competition is in vergelijking met horizontale concurrentie een ondergewaardeerd thema. De marketingliteratuur staat vol voorbeelden van onderlinge competitie. Frisdrank tegen frisdrank, bier tegen bier, bank tegen bank. Maar het gevecht in de keten blijft onderbelicht. Positionering in de markt is een populair onderwerp, maar positionering in de keten trekt amper aandacht. Terwijl de strijd tussen leveranciers en afnemers zeker zo spannend is als het gevecht der gelijken.

Deze strijd om de ketenregie is bovendien van karakter veranderd door de opkomst van digitale netwerken. Het aanbod is veel transparanter geworden, de onderlinge contacten zijn sneller gelegd en leveranciers zijn eerder geneigd tussenschakels te passeren. Dat werkt door op alle niveaus. Fabrikanten kunnen overal grondstoffen en halffabrikaten inkopen, retailers doen aan global sourcing, en zelfs de consument aarzelt niet om via internet op zoek te gaan naar een beter aanbod.

Door de toenemende transparantie verschuift de macht in de keten steeds meer richting de eindgebruiker, de consument. Aan het begin van de industriële revolutie waren grondstofbezitters en de zware industrie de ketenregisseurs. Inmiddels moeten grote oliemaatschappijen concurreren met retailers zoals Carrefour en Tesco die bij hun hypermarkten benzine verkopen, of nieuwe challengers zoals Tango (inmiddels overgenomen door Kuwait Petrol) en de ANWB in Nederland.

A-merken als vechtmerken

Een vergelijkbare ontwikkeling ondervinden nu ook merkfabrikanten. Die verliezen hun greep op de keten. Het maakt niet zoveel uit wat zij produceren: koffie, wasmiddelen, fietsen of televisietoestellen. Merkfabrikanten ontlenen hun macht aan het vermogen om een relatief goed product onder merknaam te leveren. Vrijwel de volledige marketingtheorie is gebaseerd op deze aanpak. Maar wat deze fabrikanten doen, kan tegenwoordig relatief makkelijk gekopieerd worden door retailers.

Er is een enorme overcapaciteit aan de productiekant. Iedereen met een beetje betrouwbare reputatie kan prima koffie, wasmiddelen, fietsen en televisietoestellen verkopen. De consument is een gewoontedier, dus het duurt even voordat die zich realiseert dat huismerken net zo goed zijn als A-merken, maar in de industrie dringt nu toch echt het besef door dat grote prijsverschillen op den duur niet te handhaven zijn. Vandaar dat retailers de prijzen van A-merken momenteel radicaal naar beneden dwingen.

In de prijsoorlog tussen de Nederlandse supermarkten dienen de bekende merken als referentie. Albert Heijn en Super de Boer spelen haasje-over over de rug van het A-merk. Zij nemen een incidenteel conflict met hun leveranciers van peperkoek of tandpasta op de koop toe. Ook innovatie is niet echt een remedie voor de fabrikanten. De dvd-recorder van Philips was binnen enkele maanden nagemaakt door producenten in het verre oosten. De koffie-pads waarmee Douwe Egberts een voorsprong meende te kunnen nemen op zijn concurrenten, lagen binnen enkele maanden onder huismerk bij de supermarkten.

Toen TomTom een enorme knaller bleek te hebben met zijn Go, stapten de grote retailers meteen met zo’n apparaat in het vliegtuig naar China om goedkope namakers te vinden. De winkeliers wachtten de normale prijsontwikkeling niet af (eerst voor een goeie prijs verkopen aan de early innovators en dan langzaam volume maken naar de late majority toe), ze willen zo snel mogelijk naar een scherpe prijs.

Een gevolg van deze felle verticale concurrentie is dat de oude adaptiecurves niet meer gelden in vertical competition. De product life cycle die menig fabrikant gebruikt om de levensduur van zijn nieuwe producten te voorspellen, wordt steeds korter. De draagbare cd-speler maakte nog een mooie trage start mee, zo rekent GfK-onderzoeker Jan Zwang voor in de oktoberuitgave van het blad Retail Trends, maar rond de dvd-speler en draagbare navigatie-apparatuur vormden zich binnen tien weken een wereldmarkt. Menig wetmatigheid uit de marketingtheorie lijkt dan ook achterhaald, stelt deze marktonderzoeker op grond van voortschrijdende verkoopcijfers. En van toetredingsbarrières is eigenlijk geen sprake meer.

Ook in de modesector is de versnelling een paar tandjes omhoog gegaan. Internationale ketens zoals Zara, H&M en Uniqlo doen niet meer aan twee collecties per jaar, zij hangen elke vier weken een nieuw assortiment in hun winkels. Deze sector wordt dan ook vrijwel volledig gedomineerd door de winkeliers; fabrikanten hebben niet zoveel meer in te brengen.

Grote Britse retailers als Asda en Tesco werken met toeleveranciers die de laatste fashion-trends binnen enkele weken kunnen verwerken in hun aanbod, met als gevolg dat trendsettende merken in no-time hun ideeën voor weggeefprijzen in de supermarkten zien hangen. Die supermarkten zijn dan ook de grootste kledingverkopers in Engeland geworden. En klassieke innovatie helpt niet echt. Terwijl Nike bezig is om de wereldwijde introductie van ademende sportkleding voor te bereiden, heeft de Hema al een producent gevonden die dezelfde technologie toe gaat passen op sportkleding die onder huismerk verkocht zal worden.

Hyperinnovatie

Vertical competition dwingt fabrikanten in een hogere versnelling. En de hyperconcurrentie die daar uit voortkomt leidt tot hyperinnovatie. Als de terugverdientijd in maanden uitgedrukt wordt in plaats van jaren, dan moet een volgende generatie dus ook binnen enkele maanden beschikbaar zijn. Dat is de enige manier om de concurrentie voor te blijven. Het hoeft niet perse een ingrijpende vernieuwing te zijn, als de vraag maar in beweging gehouden wordt. Apple komt nu dan ook elke zoveel maanden met een nieuwe variant op zijn succesvolle iPod. Philips lanceert elke zoveel maanden een andere versie van zijn Senseo. TomTom verrast de markt elke zoveel maanden met een nieuwe extensie of upgrade: postcodenavigatie, points-of-interest, de stem van John Cleese.

De meesters in verticale concurrentie zijn die bedrijven die de hele keten domineren. Ze verkopen via eigen winkels en websites, en hun macht reikt diep terug in de aanvoerketen. Vaak is deze ketenregie uit nood geboren. IKEA begon pas zelf meubels te ontwerpen nadat andere Zweedse meubelzaken bezwaar maakten tegen de lage prijsstelling van hun concurrent. Het bedrijf is sindsdien zijn volledige waardeketen gaan reconfigureren, met als gevolg dat de klassieke meubelzaken alsnog het nakijken hebben.

Het Franse bedrijf Decathlon heeft een vergelijkbare voorgeschiedenis. Toen deze sportartikelen-winkelier bekende merkartikelen iets te goedkoop aanbod, maakten de concurrerende retailers amok bij de leveranciers. Decathlon ontwerpt nu zelf fietsen, ski’s en tenten, en met groot succes. De onderneming heeft inmiddels megastores in China en de Verenigde Staten, en wordt in steeds meer sportdomeinen een dominante factor. Met het private label Kalenji gaat Decathlon nu zelfs de strijd aan met bekende merken zoals Nike en Adidas.

Dergelijke vertical players zien we nu in vrijwel elke markt opduiken. Hun aanwezigheid versterkt het bewustzijn bij de consument dat alternatieve marktbenaderingen relatief ondoelmatig zijn. Het prijsverschil tussen de private labels van retailers zoals IKEA, Decathlon, H&M en Aldi enerzijds en de bekende merken bij de bekende supermarkten en warenhuizen anderzijds, is te groot. Die retailers gaan in hun aanbod dan ook meer exclusief aanbod onder private label opnemen. Dat dwingt de bekende merkleveranciers op hun beurt om eigen verkoopkanalen op te zetten. Met als gevolg dat de marktstructuur kantelt. Horizontale concurrenten worden vertical competitors.

Marktstructuur kantelt 

Die verticalisering beperkt zich niet tot mode, meubels en levensmiddelen. Ook in diensten kantelt de marktstructuur. Een concern als TUI hanteert in de reissector de klassieke aanpak van verticale integratie. TUI bezit hotelaccommodaties, airlines, touroperators en reisbureaus. De Franse accommodatieleverancier Pierre & Vacances (ondermeer eigenaar van Center Parcs) biedt steeds vaker ook vervoer naar zijn verblijfsadressen aan.

Zelfs voor sommige airlines is de reissector een belangrijke vertical. Lufthansa is half eigenaar van Thomas Cook, Europa’s tweede reisonderneming, dat op zijn beurt weer accommodaties en reisbureaus beheert. De tegenhanger van deze top-down verticalisering is het bottom-up model, waarbij de consument met behulp van low-cost airlines, huurauto’s en last-minute accommodaties zijn eigen reis samenstelt.

Wat betekent deze ontwikkeling nou voor bedrijven die niet sterk genoeg zijn om hun hele keten te domineren? Die worden verbannen naar de niches, de uithoeken van de markt. Het midden is domweg niet interessant meer voor ondernemingen die schaalgrootte missen. Het midden van de markt (en zeker de onderkant) wordt gedomineerd door bedrijven die uiterst doelmatig werken, variatie in hun aanbod houden en snel op vraagveranderingen kunnen reageren. In fashion is deze tweedeling al duidelijk te zien. Aan de ene kant fast fashion-ondernemingen die snel van collecties wisselen, aan de andere kant speciaalzaken en dure merkwinkels die een exclusief aanbod hebben. Ook in de meubelmarkt tekent deze tweedeling zich duidelijk af.

In levensmiddelen gaat het echter minder snel. Daar is nu een tegenbeweging aan de gang, waarbij grote merkfabrikanten als Nestlé, Unilever, Procter & Gamble hun producten beginnen te leveren aan discounters zoals Aldi en Lidl. Voor de retailers is deze nieuwe samenwerking een manier om hun marktaandeel ten koste van service-supermarkten te vergroten, maar wat betekent het voor de vertrouwde merkproducten? Een enkele criticus meent dat dit de zwanenzang van het klassieke A-merk is, het laatste hoofdstuk in de geschiedenis van het fabrieksmerk. Een wanhoopsdaad waarmee het laatste restje meerwaarde van de oude A-merken definitief afgeschreven wordt.

Is er geen alternatief? Kunnen merkfabrikanten hun eigen uitweg uit het midden vinden, hun eigen niche creëren, hun eigen keten domineren? Daar komen opnieuw die Senseo, Beertender, Perfective en CoolSkin in beeld. Een leverancier van levensmiddelen die in staat is zijn product te koppelen aan een duurzaam gebruiksartikel, verzekert zich binnen een zelf-gecreëerde niche immers van min-of-meer duurzame consumptie.

Gillette doet dat al generaties lang. Koffie, bier, wasverzachter en scheerschuim worden net als Gillette-scheermesjes dienstproducten die als onderdeel van een langduriger relatie met de consument verkocht worden. De leverancier van verbruiksartikelen die zijn klanten kan verleiden tot een langduriger relatie, heeft een voorsprong op zijn concurrent die daar niet toe in staat is. Koffie, bier, wasverzachter en scheerschuim als content van consumption devices, zoals iTunes de bezitter van een iPod steeds weer van nieuwe muziek kan voorzien. De contouren van het nieuwe model zijn al zichtbaar, nu de uitwerking nog.

Vertical Competition was het thema van de Emerce eDay-bijeenkomst ‘gevecht om de klant’ op 12 oktober 2005.

[cases]

TomTom 

Navigatie-apparatuur voor automobilisten bestond al lang, maar toen het van oorsprong Nederlandse bedrijf TomTom met een draagbaar apparaatje onder de naam Go kwam dat drie-dimensionale routes toonde, kreeg deze categorie een totaal nieuwe dynamiek. Go hoeft niet ingebouwd te worden, dus het apparaat kan via allerlei andere verkoopkanalen verkocht worden.

Omdat TomTom de eerste Europese leverancier was die deze aanpak koos, had het bedrijf aanvankelijk de nieuwe markt voor zichzelf. Retailers die Go wilden verkopen, werden door de leverancier min-of-meer gedwongen de adviesprijs te volgen. TomTom wilde zeker in het begin goed verdienen, terwijl retailers juist de vraag wilden opstuwen (en elkaars klanten afpakken) door de prijs snel te verlagen. Menig retailer ging dan ook als een gek op zoek naar alternatieve leveranciers die een concurrerend product konden maken.

Inmiddels heeft deze verticale concurrentie ertoe geleid dat er scherp geprijsde concurrenten op de markt zijn. De afzet verdubbelt door het groeiende aanbod en dalende prijzen nu elk jaar. TomTom probeert zijn voorsprong echter te behouden door in hoog tempo verbeteringen en uitbreidingen te lanceren. Het bedrijf benut daarbij zijn directe contacten met gebruikers, die contact zoeken om software-updates en nieuwe data te downloaden.

Senseo-killers

Het succes van Senseo Crema was voor Philips en Douwe Egberts waarschijnlijk een behoorlijke verrassing. Er bestonden al koffiezetters die een betere kwaliteit boden dan de standaard machine, maar die systemen waren veel duurder in aanschaf. Dankzij Senseo vervangen veel koffiedrinkers sinds 2002 een apparaat waarin elk soort koffie gebruikt kan worden voor een apparaat dat alleen met Douwe Egberts-pads werkt.

Deze fabrikant herstelt zo de relatie met zijn klanten, die in toenemende mate geconfronteerd werden met evenwaardige huismerkkoffies van retailers. Uiteraard probeerden zowel horizontale concurrenten (andere koffieleveranciers) als verticale (retailers die onder huismerk verkopen) pads voor Senseo op de markt te brengen, maar Douwe Egberts vecht keihard terug om zijn patent te verdedigen.

Die concurrenten komen nu dan ook met eigen systemen. In Amerika verkoopt koffiemaker Folger (een merk van Procter & Gamble) pads voor de Black&Decker koffiezetter Home Café. Kraft propageert koffie, thee en cacaodrinks met zijn Tassimo-systeem, gemaakt door de Italiaanse fabrikant Saceo. Nestlé op zijn beurt heeft de Krups Essenza gelanceerd voor zijn Nespresso-koffiecups. Elk koffiemerkt creëert zijn eigen vertical.

Philips Motiva

Bij Philips staat verticale concurrentie al jaren hoog op de agenda. De ontwikkelingen in de klassieke markten van gloeilampen en televisietoestellen leren deze fabrikant dat steeds weer nieuwe apparaten in de markt zetten geen goed model meer is. Je kan nog zo innovatief zijn, fast followers uit het verre oosten maken in no-time een vergelijkbaar apparaat.

Philips is dan ook op zoek naar nieuwe modellen, en daarom probeert het bedrijf nu apparatuur te koppelen aan diensten en content, alles onder de noemer van Connected Planet. Het voordeel van al die connections is dat Philips voor zijn klantcontacten minder afhankelijk is van traditionele retailers, die geen enkele loyaliteit aan dit merk hebben.

De afgelopen jaren heeft Philips geprobeerd telecombedrijven in te schakelen bij de verkoop van Streamium-apparaten en -abonnementen, maar ook in dat kanaal slaagde het bedrijf niet de regie naar zich toe te trekken. Nu probeert Philips het opnieuw met een videofoon en HDTV waarmee voetbal en films van internet te halen zijn. Deze maand is het Premiere Philips HD Sport-kanaal in Duitsland online gegaan.

Omdat de markt voor gewone consumententoepassingen lastig is, test Philips het Connected Planet-model nu echter ook uit in de gezondheidszorg. Een consument die voor zijn gezondheid afhankelijk is van goeie connecties, is immers gegarandeerd een trouwe klant. Samen met Achmea en een paar ziekenhuizen in Rotterdam heeft Philips dan ook een aantal hartpatiënten in de Rijnmond voorzien van een hartbewakingssysteem dat een virtueel huisbezoek mogelijk maakt. Aan dit Motiva-project doen 630 mensen mee.

Argenta

De Belgische spaarbank en verzekeringsmaatschappij Argenta had geld teveel. Toetreding tot de Nederlandse hypotheekmarkt leek intereressant, maar via welk kanaal? Een eigen netwerk aan verkoopkantoren opzetten, zou veel tijd en geld kosten. Argenta schakelde Stater in, een Nederlands bedrijf dat de aanvraag en administratie van hypotheken faciliteert. End-to-end private label solutions op de financiële markt, zoals het bedrijf zijn dienstverlening zelf omschrijft.

Stater is opgericht om de afwikkeling van hypotheekaanvragen te verbeteren, als spinout van het Bouwfonds. Door de diensten van Stater zijn echter ook de toetredingsdrempels tot de Nederlandse hypotheekmarkt zo goed als verdwenen. De spinout draagt zo bij aan verticale concurrentie. Buitenlandse financiers zoals de Bank of Scotland en zelfs General Motors (GMAC RFC) benutten de service om hun geld aan Nederlandse hypotheeknemers af te zetten. In een luttele drie jaar is hun marktaandeel in Nederland van vrijwel niets naar vijf procent gestegen. Argenta heeft inmiddels 5,5 miljard euro aan leningen in Nederland uitstaan, meer dan in het thuisland België.