Huismerkfabrieken zijn een onzichtbare factor in de economie, maar wel van doorslaggevend belang.

Eerder gepubliceerd in Management Team (2007)(illustratie Buds)

Een bedrijf dat in de jaarlijkse MT500 niet voorkomt, is de Fabrikant Zonder Naam. Toch verdienen de producenten van private labels een speciale kanttekening in zo’n reputatie-ranking, want huismerk heeft de afgelopen decennia een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Het winkelmerk van Albert Heijn is inmiddels goed voor 35% van de omzet aan voorverpakte levensmiddelen bij deze supermarkt, het private label van Super de Boer noteert 23% en bij C1000 is huismerk goed voor 22% van de omzet. C1000 en Super de Boer zijn zoals de meeste supermarktketens in Nederland bezig met een inhaalslag. C1000 voert het aantal producten onder huismerk op naar achttienhonderd in 2008, terwijl Super de Boer zijn meetlat op vierduizend heeft gelegd.

Premium Private Label

Waarom breiden deze retailers hun huismerkassortiment zo snel uit? In de nasleep van de prijsoorlog nemen alle grote supermarkten nu maatregelen om zich meer van elkaar te onderscheiden. A-merken zijn overal te koop, dus supermarkten kunnen zich met deze producten alleen onderscheiden als ze op prijs concurreren. Winkelmerken zijn daarentegen minder makkelijk te vergelijken. Dat stelt retailers in staat zich te differentiëren met private label. Bovendien heeft het huismerk doorgaans een betere marge dan A-merken. Dat geldt zeker wanneer de retailer een toplijn voert in zijn huismerkassortiment. Dat kan een zogenaamd premium private label zijn, zoals AH Excellent van Albert Heijn of Superieur van Super de Boer, maar ook specifieke producten in het kader van een Bio-lijn of gezonde kant-en-klaar maaltijden.

De opkomst van premium private label is zo’n beetje de laatste nagel aan de doodskist van het A-merk, want retailers en hun huismerkleveranciers zijn nu in staat de klassieke A-merkfabrikanten door de mangel te halen. Op het onderste schap liggen de zogenaamde value lines die door de grote supermarkten ingezet worden om hun klanten een alternatief te bieden voor hard discount. Met het vechtmerk Euroshopper heeft Albert Heijn een wapen tegen Aldi en Lidl. Op ooghoogte plaatsen de supermarkten hun standaard huismerk dat tien tot twintig procent goedkoper is dan het A-merk. En net binnen handbereik op het hogere schap staan de premium private labels voor klanten die bereid zijn ietsje meer te betalen voor een bijzonder product. A-merkfabrikanten willen zulke producten ook best leveren, maar de grote retailers maken geen ruimte meer voor topproducten waarmee ze zich niet kunnen onderscheiden.

De ironie is dat het succes van huismerken de klok eigenlijk een eeuw terug zet. Het fabrikantenmerk dankt zijn bestaan immers aan kruideniers die knoeiden met de kwaliteit van de producten die ze als grossier (grocery) verkochten. Door hun artikelen in gemerkte verpakkingen aan te bieden, speelden de fabrikanten in op de behoefte aan betrouwbare kwaliteit. De rolverdeling waarbij de merkfabrikant zich concentreerde op de ontwikkeling en vermarketing van steeds betere producten, terwijl de retailer zich richtte op de distributie via detailhandel, heeft lang goed gefunctioneerd. Maar inmiddels begint dat model slijtage te vertonen. We gaan weer terug naar marktverhoudingen waarin de retailer zelf de baas is over zijn productaanbod. En deze keer zonder knoeien!

Huismerkindustrie

Het gevolg is dat er nu een complete industrie ontstaan is die bestaat van de productie voor fabrieks- en winkelmerken. Fabrieken zonder Naam, althans niet voor de consument. Paul Moers, oprichter van het adviesbureau High Value in Amsterdam en auteur van het boek New… Private Brands, schat dat de Europese huismerkindustrie opgeteld een jaarlijkse omzet van 225 miljard euro aan levensmiddelen vertegenwoordigt. De sector groeit snel, te meer omdat een aantal producenten door eigen research en co-development met retailers in staat is ook op het gebied van productontwikkeling de concurrentie met A-merkfabrikanten aan te gaan. De markt is daar rijp voor. Maar liefst 54% van alle consumenten vindt sommige huismerken zo uniek dat ze te vergelijken zijn met A-merken, constateerde Ernst & Young afgelopen zomer in een scenario-studie van de supermarktsector.

De verdere ontwikkeling van het huismerk is dan ook behoorlijk voorspelbaar. In navolging van leidende Europese retailers zoals Tesco, Migros, Carrefour en zeker Simply Food (1400 nieuwe producten in het eerste jaar) van Marks & Spencer, gaan ook supermarkten zoals C1000, Super de Boer en Jumbo met toplijnen in hun huismerk-assortiment komen. Dat moeten ze echter niet te snel willen, waarschuwt Moers, want een premium private label vergt een goed fundament in de vorm van een breed assortiment alledaagse artikelen onder huismerk. Super de Boer, Jumbo en C1000 dienen eerst de basis in orde te hebben, voor ze aan een toplijn kunnen beginnen. Zelfs Albert Heijn dat zeer succesvol is met zijn standaard huismerk, heeft volgens Moers moeite om daadwerkelijk excellente kwaliteit onder het Excellent-label te bieden.

Dat de meeste Nederlandse supermarkten nog niet over de juiste organisatie beschikken om hun huismerken voldoende aandacht te geven, constateert ook Koen de Jong van International Private Label Consult in Vught, auteur van het boek Private Labels in Europe dat deze maand verschijnt. De focus was de laatste jaren erg op de prijs gericht, stelt De Jong, met als gevolg dat Nederlandse retailers onvoldoende kennis in huis hebben om het hele traject van productontwikkeling en merkontwikkeling voldoende aandacht te geven. Voor een onderscheidend winkelmerk is meer nodig dan aangepaste verpakkingen voor standaardproducten. Als dat besef doordringt en Nederlandse retailers investeren in kennis, dan kan het marktaandeel van huismerk verder doorgroeien richting de vijftig procent, een niveau dat volgens De Jong door de leidende Britse retailers reeds gerealiseerd is. Hij noemt bovendien toenemende consolidatie van retail in Nederland als factor die bijdraagt aan de professionalisering van het huismerkbeleid.

Non-food

Minder voorspelbaar – en daarom een stuk spannender – is wat er naast voorverpakte levensmiddelen nog meer onder huismerk verkocht gaat worden. Het fenomeen van private label beperkt zich immers niet tot de supermarkten en food. In kleding is huismerk al veel langer de dominante factor. De grootste namen in alledaagse mode zijn Gap, H&M en Zara, allemaal merken die uit de winkel voortkomen. In de doe-het-zelf sector is het marktaandeel van huismerken hoger dan in levensmiddelen. In de meubelmarkt kan niemand om IKEA heen, en voor sportartikelen is Decathlon een merk om in de peiling te houden. Een branche waar private label nu zijn entree maakt, zijn de tuincentra. Intratuin lanceert dit seizoen vaste planten en struiken onder huismerk, signaleert Koen de Jong. Deze huisstruiken worden verkocht met een geld-terug garantie als ze niet binnen zes maanden aanslaan.

Een sector waarin het huismerk nog aan het begin van een lange mars staat, is consumentenelektronica. Best Buy in Amerika verkoopt bijvoorbeeld plasma-televisies onder het huismerk Insignia. Naar verwachting zal een kwart van de omzet van Best Buy binnen vijf jaar afkomstig zijn van winkelmerken. Circuit City doet hetzelfde met het label Nexxttech, Radioshack heeft Accurian als huismerk en Target zet het winkelmerk TruTech in. Zelfs Wal-Mart heeft de sprong gewaagd. ’s Werelds grootste retailer verkoopt nu consumentenelektronica met de labels Durabrand, ilo en Onn. Wal-Mart verkoopt niet alleen televisies en wasmachines onder huismerk, ook in kleding laat deze retailer zijn macht voelen.

Dat de combinatie van levensmiddelen en andere artikelen goed werkt, is al langer bekend van de Duitse discounters en de grote hypermarkten in Spanje en Frankrijk. De hypermarkten zijn een beetje blijven hangen op het niveau van partijenhandel, maar de discounters dicteren hun leveranciers tot in detail welke producten ze wanneer voor welke prijs aangeleverd willen krijgen. De koffiewinkels van Tchibo bijvoorbeeld, maken een enorme omzet met wekelijks nieuwe aanbiedingen in kleding, dhz-artikelen, sportspulletjes en consumentenelektronica onder het private label TCM. Aldi en Lidl hebben elke week speciale acties met schoenen, tuinartikelen en af-en-toe zelfs kunst. De consument is daar inmiddels mee vertrouwd, en zeker in Duitslands is er een landelijke koopjeskoorts ontstaan met zelfs speciale gidsen voor bargain hunters.

Albert Home

De bekende supermarktketens kunnen daar hun eigen draai aan geven. Niet alleen stunten met goedkope computers en graaigoed, maar non-food aanbieden dat past bij de gewenste uitstraling van hun supermerken. Asda (Wal-Mart in Engeland) geeft een indrukwekkend voorbeeld met zijn George kledinglijn, een label dat gebruikt wordt om modieuze kleding voor lage prijzen te verkopen. George is goed voor meer dan anderhalf miljard euro aan omzet. Wal-Mart is nu bezig warenhuizen te openen die alleen non-food aanbieden: Asda Living. Ook Tesco zet zwaar in op non-food. Deze retailer haalt reeds een omzet van een slordige tien miljard uit non-food en het doel is om de omzet aan levensmiddelen te evenaren. Behalve ruimte in de bestaande winkels zet Tesco daar zijn webshops voor in (met achtduizend producten) en speciale Tesco Homeplus warenhuizen.

Is dat een aanpak die in Nederland zou werken? Is hier plek voor een Albert Home naast de Albert Heijn? Ahold wil wel, getuige ook de experimenten met non-food in Albert Heijn XL en de mededeling dat het concern naar acquisitiekandidaten kijkt voor een expansie in non-food. Zo’n overname is waarschijnlijk noodzakelijk, want in zijn huidige vorm is Albert Heijn te klein om op grote schaal nieuw assortiment toe te voegen, dus blijft het bij kleinschalige experimenten. En die vallen tegen, meent Paul Moers die erop wijst dat het non-food assortiment recent uit de Albert Heijn XL-vestiging in Alkmaar verwijderd is. Een webshop naar model van Tesco Direct is een alternatief, maar dan zal er flink geïnvesteerd moeten worden in distributiecentra en bezorgdiensten. Wellicht dat een bod op de HEMA uitkomst biedt. Dat zou voor Ahold dubbel bingo zijn: extra vestigingen en expertise in non-food.

Vechtmerken

Hoe reageren de A-merkleveranciers ondertussen op alle huismerkgeweld? Ze saneren, hergroeperen en investeren in de ondersteuning van een beperkt aantal topmerken. Menig A-merkfabrikant is de afgelopen jaren bovendien op zoek gegaan naar nieuwe distributiekanalen, om de afhankelijkheid van de grote supermarkten te verkleinen. Websites, pompshops, merkwinkels en zelfs automaten hebben geen enorme invloed op de afzet, maar ze dragen wel bij aan de zichtbaarheid van het merk. Een aantal grote leveranciers zoekt zelfs toenadering tot de Duitse discounters, met name Nestlé, Procter & Gamble en Masterfoods.

Het doet de reputatie van de A-merken geen goed, als ze massaal bij Aldi en Lidl belanden. Menig merkleverancier haalt daarom zijn oude vechtmerken weer van stal. Die mogen met grootverpakking bij de discounters op het schap, zodat de topmerken exclusief voor de andere supermarkten gereserveerd kunnen worden. En als differentiatie per kanaal eenmaal is doorgevoerd, dan komt differentiatie per afnemer op de agenda. Want dat is wat de grote retailers verlangen van hun A-merkleveranciers: exclusieve producten waar ze zich mee kunnen onderscheiden. Unilever maakt voor Albert Heijn daarom nu een aparte variant Lipton Thee, in navolging van het Blue Band Goede Start-brood dat alleen bij AH te krijgen is.

Voor de A-merkfabrikanten is exclusieve levering een fundamentele keuze. Brede distributie is vanouds typerend voor A-merken, dus een breuk met die traditie ligt gevoelig. Exclusieve levering vergroot bovendien de complexiteit van productie, distributie en marketing enorm. Daar zitten de grote beursgenoteerde A-merkfabrikanten ook weer niet om te springen, zeker niet na alle reorganisaties van de afgelopen jaren die er juist op gericht waren processen te versimpelen. Welke strategie biedt dan wel een uitweg? Meer innovatie, stelt Paul Moers. Snellere innovatie en korte terugverdientijden. Want elke voorsprong van bekende A-merkfabrikanten wordt razendsnel ingelopen door de naamloze merkfabrikanten.

[kaders]

De Zeepfabriek

De invloed van huismerken laat zich fraai illustreren door de geschiedenis van de Nederlandse zeepfabrieken. De Fenix in Zwolle (waar Dubro werd ontwikkeld) kwam in handen van Unilever om later ontdaan van zijn merken zelfstandig actief te worden als leverancier voor private labels. Toen dat mislukte, ging de boedel naar het Britse bedrijf McBride dat al eigenaar was van Grada in Breda, waar jarenlang Loda-zeep werd gemaakt. McBride (omzet meer dan een 800 miljoen euro) verplaatste de productie in 2004 naar landen zoals Polen. De Britse onderneming gaat nu de huismerkproductie van Henkel overnemen.

De Chocoladefabriek

Barry Callebaut (omzet 2,7 miljard euro) is dan één van ’s werelds grootste cacao-verwerkers. De fabrieken van Barry Callebaut dienen om merkartikelen te maken (Stollwerck), om artisanale chocolade te bereiden, om retailers te voorzien van chocolade onder huismerk en om bekende merkfabrikanten te voorzien van producten. Nestlé heeft net een overeenkomst met deze chocoladefabrikant gesloten voor de productie van merkartikelen. Huismerk en A-merk: ze komen beide uit dezelfde fabriek.

De Pizzafabriek

De grootste pizzafabriek van Europa staat in Berlijn. Daar produceert de firma Freiberger ‘deeg met iets derop’; een slordige half miljard stuks elk jaar. Freiberger bakt diepvriesproducten die door retailers onder private label verkocht worden, en waarschijnlijk ook nog wel een enkele merkleverancier die de productie heeft uitbesteed. Oorspronkelijk had het bedrijf zelf een merk, maar met opdrachten van Aldi en andere grote retailers kon Freiberger sneller groeien dan met zijn eigen Alberto Pizza’s. Freiberger is onderdeel van Sudzücker, waar de specialiteitendivisie (incl. pizza’s) goed is voor een omzet van 1,7 miljard ero.

De Luierfabriek

Luiers uit China? Als het aan de Belgische onderneming Ontex ligt, is dat binnenkort realiteit. Vier jaar geleden was Ontex dankzij indrukwekkende groeicijfers nog kandidaat voor de oorkonde Belgische Onderneming van het Jaar, maar na een management-buyout en door scherpe concurrentie van A-merken die hun prijzen scherp verlaagd hebben moet Ontex (omzet 900 miljoen euro) nu ingrijpend herstructureren. Honderden banen in België worden opgeheven, en een aanzienlijk deel van de productie wordt vanuit Shanghai gecoördineerd.

De Televisiefabriek

Philips, Sharp, Matsushita (Panasonics, Technics) en Toshiba: dat zijn slechts een paar A-merken die een deel van hun productie uitbesteden aan de Funai Electric Company in Japan. Funai is de anonieme fabrikant die ook direct levert aan grote retailers. Eén van de grootste afnemers is Wal-Mart. Funai meldde over 2006 een omzet van 2,5 miljard euro. Oprichter en bestuursvoorzitter Tetsuro Funai, die de keuze maakt om niet naar de status van A-merk te streven maar de aandacht te richten op lean production, wordt dit jaar tachtig. Het model van Funai wordt gekopieerd door Vestel en Beko in Turkije, die samen goed zijn voor meer dan de helft van alle televisietoestellen die in Europa verkocht worden.