UA-118352680-1

Kapferer: “Haal dat merk uit zijn comfortzone”

Jean-Noël Kapferer is één van de grondleggers van modern merkmanagement. Sinds zijn eerste boek over dit onderwerp heeft het brand zich ontwikkeld van marketinginstrument tot business-asset. Kapferer waarschuwt wel: pas op voor sterallures!

Eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (juni 2008) pdf

Je zou de tel kwijtraken. Begin dit jaar is de vierde editie van ‘New Strategic Brand Management uitgekomen, een jaar of zestien na de uitgave van Jean-Noël Kapferers eerste boek over strategisch merkmanagement. Het is een standaardwerk in de marketingbibliotheek, en verplichte kost voor commerciële economie- en MBA-studenten. En toch is het geen lesboek. Kapferer kan de verleiding namelijk niet weerstaan om nieuwe ontwikkelingen te signaleren voordat ze vakmatig ingebed zijn in de theorie. Hij bekritiseert bovendien ingeroeste praktijken en beproeft nieuwe modellen.

Dat is dan ook de kracht van Kapferer. Hij doceert niet, maar zoekt de grenzen in de theorie op en legt zijn vinger op de pijnpunten in de ontwikkeling van het merkdenken. Kapferer levert zo een belangrijke bijdrage aan de opkomst van brand-management als strategische discipline. Het merk is de afgelopen vijftien jaar min of meer ontkoppeld van het product en heeft zijn eigen positie verworven op een niveau dat de commercie ontstijgt. Het merk is geen marketing-instrument meer maar een business-asset.

Geen ster-allures

Opvallend is dat Kapferer inmiddels waarschuwt voor ster-allures. ‘Branding is een apart domein aan het worden. Dat kan leiden tot navelstaren en narcisme.’ Hij benadrukt dat het merk geen doel is maar een middel. Bedrijven maken strategische keuzes en die zijn niet altijd welgevallig voor het merk. Populaire lokale merken worden opgeofferd voor global brands, zoals nu gebeurt met de Postbank. Een positie in de top van de markt wordt opgegeven om in het midden meer omzet te maken, wat Daimler heeft gedaan met Mercedes. Een stuk historie wordt weggepoetst om de productie te rationaliseren, wat Unilever heeft gedaan met Ben & Jerry’s (niet langer Homemade in Vermont) en wat Nestlé heeft geprobeerd door te proberen Perrier te vullen met bronwater uit Tsjechië.

Branding is mede dankzij Kapferer salonfähig geworden. Maar om ook in de boardroom serieus genomen te worden dienen brandmanagers dienstbaar te blijven aan de business. Het merk is geen autonoom fenomeen. ‘Een sterk merk is de manifestatie van een sterk businessmodel’, meent Kapferer. ‘Merkwaarde ontstaat door de onderlinge afstemming van productie, diensten, distributie, prijsstelling, reclame en niet te vergeten innovatie.’ Die boodschap van Kapferer is vooral gericht op het leger van externe deskundigen dat voortdurend hamert op het belang van merken.

Kapferer maakt echter onderscheid in de bijdrage van externe deskundigen. Hij benadrukt het belang van creatieve consultants, maar bagatelliseert de inbreng van de grote management consultancies. ‘Er is  een probleem met adviesbureaus die excelleren in statistieken maar tekortschieten in creativiteit. Daar komen geen ideeën uit voort. Omdat de vraag naar strategisch advies afneemt, hebben deze adviesbureaus hun aandacht verlegd naar uitvoerende processen. Analytische deskundigen zijn echter beter in de productie van dikke rapporten met indrukwekkende matrixmodellen dan in de ontwikkeling van uitvoerbare ideeën.’ Het ontbreekt de McKinsey’s en Boston Consulting Groups volgens Kapferer aan vuurkracht.

Creatieve Vuurkracht

Aan creatieve vonken is nu meer dan voorheen behoefte, want het traditionele merkbouwen heeft volgens Kapferer aan belang ingeboet. Hij noemt Procter & Gamble – waar hij zijn loopbaan begonnen is – als referentie. Daar was de aanpak vanouds dat elk merk een superieur product vertegenwoordigde dat op grote schaal gedistribueerd kon worden, gesteund door massale reclamecampagnes en promoties om probeer- en herhalingsaankopen te stimuleren, culminerend in brand loyalty. Dit klassieke fastmover-model werkt niet meer, vooral ook omdat concurrerende merkproducenten en kopiërende fabrikanten met steun van de grote retailers meteen met alternatieven komen.

Kapferer signaleert weliswaar het probleem van brand burn-outs, maar hij komt niet echt met een sterk alternatief. De Franse professor observeert dat de grote merkenconcerns opruiming houden in hun portfolio’s om alle aandacht te vestigen op een selectie van topmerken. Deze megabrands worden vervolgens ingezet als paraplu voor een hele serie varianten en extensies, gesteund door constante stroom van kleine en grotere innovaties. Maar dat is een defensieve strategie. Kapferer wijst bovendien op de mogelijkheid van een omgekeerde aanpak: branding in reverse. Nieuwe merken mikken in deze opzet niet meer op massacommunicatie en distributie, maar worden geleidelijk uitgerold met behulp van scene-marketing en word-of-mouth.

Image versus Usage

Branding in reverse is misschien nieuw voor giganten zoals P&G en General Motors, maar jonge merken die zich geen grote blitz-campagnes kunnen veroorloven, hebben doorgaans geen andere keuze dan klein te beginnen en vervolgens hun merk te bouwen op buzz. Kapferer verklaart het succes van Amazon, eBay en MySpace door naar hun acceptatie in de markt te verwijzen. Andere e-brands die de afgelopen jaren met enorme budgetten een positie in de markt probeerden te verwerven, gingen ten onder bij gebrek aan loyale gebruikers. Usage is belangrijker dan image, is de les die Kapferer daaruit trekt. Maar dagelijks gebruik leidt niet automatisch tot loyaliteit. Gedrag kan gebaseerd zijn op gewoonte; er is niet meteen sprake van een emotionele binding. We zoeken met Google omdat er geen beter alternatief is, niet omdat we trouw zijn aan deze zoekmachine.

Die redenering gaat echter ook op voor andere merken. Zijn abonnees van T-Mobile of Ben emotioneel verbonden aan het merk of hebben ze slechts positief gereageerd op een aanbieding? Voelen leden van de VARA zich verwant aan de omroep of zijn ze gewoon gewend aan het omroepblad? Zijn vaste klanten van Super De Boer loyaal aan de formule of hebben ze eigenlijk geen zin om een andere supermarkt op te zoeken? Als loyaliteit niet veel meer dan gewoontevorming is, dan is strategisch merkmanagement voor jonge brands in dynamische categorieën als internetdiensten of mobiele telefonie een stuk lastiger dan in meer gevestigde sectoren waar voorkeuren en gedrag ingesleten zijn.

Struikelblokken

Het is één van de struikelblokken die Kapferer waarneemt in strategisch merkmanagement. Zijn er nog wel loyalisten? Zijn er nog wel massamedia? Zijn er nog betekenisvolle verschillen tussen producten? En is er genoeg schapruimte beschikbaar? Die laatste vraag is belangrijk, want A-merken ondervinden niet alleen concurrentie van elkaar, maar in toenemende mate ook van winkelmerken.

Kapferer heeft zich uiteraard al eerder gebogen over private labels, maar hij lijkt ook in deze editie van zijn boek op twee gedachten te hinken. Aanvankelijk sluit hij zich aan bij de critici van private labels door te stellen dat de meeste huismerken 30 procent lager geprijsd zijn dan het A-merk dat als referentie dient. Dat businessmodel is volgens de professor op imitatie gebaseerd. Deze unfaire concurrentie ondermijnt de innovatiekracht van merkfabrikanten. Elders beweert Kapferer echter weer dat retailbrands de grote innovators in menig branche zijn.

Een favoriete case in de opeenvolgende edities van ‘New Strategic Brand Management’ is Decathlon, een keten van sportwarenhuizen die na een boycot door de Franse fietsenfabrikanten besloot een private label te ontwikkelen. Deze retailer is nu de grootste fietsenmaker van Frankrijk. Decathlon heeft in luttele jaren de draai gemaakt van discounter naar productontwikkelaar die voor elke categorie een apart winkelmerk inzet. Deze huismerken worden passion brands genoemd, omdat Decathlon per productgroep aansluiting zoekt bij gepassioneerde sporters. Vanuit deze ontwikkelcentra wordt ook de marketing van de individuele winkelmerken aangestuurd. Het is een totaal nieuw model, vooral omdat Decathlon zo een matrix krijgt waarin de winkelmerken hun eigen koers varen, dwars op het marketingbeleid van de winkels.

Opwaartse beweging

Businessmodellen zijn het nieuwe slagveld in brandmanagement. Kapferer wijst uiteraard op de moderne prijsvechters Aldi, Zara, Easyjet en Dell die als value innovators een sterke positie hebben opgebouwd in hun respectievelijke markten. Maar hij signaleert tevens een opwaartse beweging bij grote merkconcerns die nu premium brands en premium producten lanceren. Met supermarges. Tegelijk komen de klassieke luxemerken met varianten die gericht zijn op de massamarkt. Voor beide groepen leveranciers leidt dat tot experimenten met nieuwe modellen. Selectieve distributie voor traditionele massamerken, en brede distributie voor labels die vanouds naar exclusiviteit streefden.

Een categorie waar nieuwe merken buiten de gebaande paden ontstaan, is de wijnmarkt. Kapferer verloochent zijn Franse afkomst niet door met bijzondere belangstelling naar de marketing van nieuwe wijnen te kijken. De klassieke Europese wijnen zitten vastgebakken in een systeem van appellations dat voor de doorsnee consument te ingewikkeld is. Wijnen uit Zuid-Amerika, Australië, ZuidAfrika en Californië kunnen op een veel toegankelijker manier gepresenteerd worden. Kapferer noemt voorbeelden als Jacob’s Creek en Yellow Tail die in no-time enorme volumes verscheepten, niet alleen omdat ze met een fris merk in de markt actief werden maar ook omdat ze een afwijkend businessmodel hanteerden. Dat lijkt dan ook Kapferers devies voor de toekomst. Brands dienen hun comfortzone te verlaten!

BOEK

The New Strategic Brand Management (5e editie)
alle boeken op Amazon.nl
Kogan Page
ISBN 9780749450854

ONDER PROFESSOREN

In het nieuwe hoofdstuk over retailbrands windt JeanNoël Kapferer zich op over het gebrek aan aandacht voor distributiemerken bij marketingwetenschappers. Hij verwijt zijn collega’s Nirmalya Kumar en JanBenedict Steenkamp dat ze een boek hebben uitgebracht dat in de titel verwijst naar private labels, wat suggereert dat winkelmerken een categorie apart zijn. Dat is een tikkeltje flauw, want de volledige titel van het boek is ‘Private Label Strategy: How To Meet The Store Brand Challenge’. De essentie van dat boek is juist dat retailers erin geslaagd zijn hun private labels te transformeren tot retailbrands. Kinne-sinne onder professoren?

Luxury Marketing Academy

In 2010 stratte Kapferer een leerschool in de marketing van luxe producten.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

3 × 5 =

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /www/wp-includes/functions.php:5279) in /www/wp-content/plugins/wp-fastest-cache/inc/cache.php on line 384 Kapferer: "Haal dat merk uit zijn comfortzone" » Zakenkrant UA-118352680-1

Kapferer: “Haal dat merk uit zijn comfortzone”

Jean-Noël Kapferer is één van de grondleggers van modern merkmanagement. Sinds zijn eerste boek over dit onderwerp heeft het brand zich ontwikkeld van marketinginstrument tot business-asset. Kapferer waarschuwt wel: pas op voor sterallures!

Eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (juni 2008) pdf

Je zou de tel kwijtraken. Begin dit jaar is de vierde editie van ‘New Strategic Brand Management uitgekomen, een jaar of zestien na de uitgave van Jean-Noël Kapferers eerste boek over strategisch merkmanagement. Het is een standaardwerk in de marketingbibliotheek, en verplichte kost voor commerciële economie- en MBA-studenten. En toch is het geen lesboek. Kapferer kan de verleiding namelijk niet weerstaan om nieuwe ontwikkelingen te signaleren voordat ze vakmatig ingebed zijn in de theorie. Hij bekritiseert bovendien ingeroeste praktijken en beproeft nieuwe modellen.

Dat is dan ook de kracht van Kapferer. Hij doceert niet, maar zoekt de grenzen in de theorie op en legt zijn vinger op de pijnpunten in de ontwikkeling van het merkdenken. Kapferer levert zo een belangrijke bijdrage aan de opkomst van brand-management als strategische discipline. Het merk is de afgelopen vijftien jaar min of meer ontkoppeld van het product en heeft zijn eigen positie verworven op een niveau dat de commercie ontstijgt. Het merk is geen marketing-instrument meer maar een business-asset.

Geen ster-allures

Opvallend is dat Kapferer inmiddels waarschuwt voor ster-allures. ‘Branding is een apart domein aan het worden. Dat kan leiden tot navelstaren en narcisme.’ Hij benadrukt dat het merk geen doel is maar een middel. Bedrijven maken strategische keuzes en die zijn niet altijd welgevallig voor het merk. Populaire lokale merken worden opgeofferd voor global brands, zoals nu gebeurt met de Postbank. Een positie in de top van de markt wordt opgegeven om in het midden meer omzet te maken, wat Daimler heeft gedaan met Mercedes. Een stuk historie wordt weggepoetst om de productie te rationaliseren, wat Unilever heeft gedaan met Ben & Jerry’s (niet langer Homemade in Vermont) en wat Nestlé heeft geprobeerd door te proberen Perrier te vullen met bronwater uit Tsjechië.

Branding is mede dankzij Kapferer salonfähig geworden. Maar om ook in de boardroom serieus genomen te worden dienen brandmanagers dienstbaar te blijven aan de business. Het merk is geen autonoom fenomeen. ‘Een sterk merk is de manifestatie van een sterk businessmodel’, meent Kapferer. ‘Merkwaarde ontstaat door de onderlinge afstemming van productie, diensten, distributie, prijsstelling, reclame en niet te vergeten innovatie.’ Die boodschap van Kapferer is vooral gericht op het leger van externe deskundigen dat voortdurend hamert op het belang van merken.

Kapferer maakt echter onderscheid in de bijdrage van externe deskundigen. Hij benadrukt het belang van creatieve consultants, maar bagatelliseert de inbreng van de grote management consultancies. ‘Er is  een probleem met adviesbureaus die excelleren in statistieken maar tekortschieten in creativiteit. Daar komen geen ideeën uit voort. Omdat de vraag naar strategisch advies afneemt, hebben deze adviesbureaus hun aandacht verlegd naar uitvoerende processen. Analytische deskundigen zijn echter beter in de productie van dikke rapporten met indrukwekkende matrixmodellen dan in de ontwikkeling van uitvoerbare ideeën.’ Het ontbreekt de McKinsey’s en Boston Consulting Groups volgens Kapferer aan vuurkracht.

Creatieve Vuurkracht

Aan creatieve vonken is nu meer dan voorheen behoefte, want het traditionele merkbouwen heeft volgens Kapferer aan belang ingeboet. Hij noemt Procter & Gamble – waar hij zijn loopbaan begonnen is – als referentie. Daar was de aanpak vanouds dat elk merk een superieur product vertegenwoordigde dat op grote schaal gedistribueerd kon worden, gesteund door massale reclamecampagnes en promoties om probeer- en herhalingsaankopen te stimuleren, culminerend in brand loyalty. Dit klassieke fastmover-model werkt niet meer, vooral ook omdat concurrerende merkproducenten en kopiërende fabrikanten met steun van de grote retailers meteen met alternatieven komen.

Kapferer signaleert weliswaar het probleem van brand burn-outs, maar hij komt niet echt met een sterk alternatief. De Franse professor observeert dat de grote merkenconcerns opruiming houden in hun portfolio’s om alle aandacht te vestigen op een selectie van topmerken. Deze megabrands worden vervolgens ingezet als paraplu voor een hele serie varianten en extensies, gesteund door constante stroom van kleine en grotere innovaties. Maar dat is een defensieve strategie. Kapferer wijst bovendien op de mogelijkheid van een omgekeerde aanpak: branding in reverse. Nieuwe merken mikken in deze opzet niet meer op massacommunicatie en distributie, maar worden geleidelijk uitgerold met behulp van scene-marketing en word-of-mouth.

Image versus Usage

Branding in reverse is misschien nieuw voor giganten zoals P&G en General Motors, maar jonge merken die zich geen grote blitz-campagnes kunnen veroorloven, hebben doorgaans geen andere keuze dan klein te beginnen en vervolgens hun merk te bouwen op buzz. Kapferer verklaart het succes van Amazon, eBay en MySpace door naar hun acceptatie in de markt te verwijzen. Andere e-brands die de afgelopen jaren met enorme budgetten een positie in de markt probeerden te verwerven, gingen ten onder bij gebrek aan loyale gebruikers. Usage is belangrijker dan image, is de les die Kapferer daaruit trekt. Maar dagelijks gebruik leidt niet automatisch tot loyaliteit. Gedrag kan gebaseerd zijn op gewoonte; er is niet meteen sprake van een emotionele binding. We zoeken met Google omdat er geen beter alternatief is, niet omdat we trouw zijn aan deze zoekmachine.

Die redenering gaat echter ook op voor andere merken. Zijn abonnees van T-Mobile of Ben emotioneel verbonden aan het merk of hebben ze slechts positief gereageerd op een aanbieding? Voelen leden van de VARA zich verwant aan de omroep of zijn ze gewoon gewend aan het omroepblad? Zijn vaste klanten van Super De Boer loyaal aan de formule of hebben ze eigenlijk geen zin om een andere supermarkt op te zoeken? Als loyaliteit niet veel meer dan gewoontevorming is, dan is strategisch merkmanagement voor jonge brands in dynamische categorieën als internetdiensten of mobiele telefonie een stuk lastiger dan in meer gevestigde sectoren waar voorkeuren en gedrag ingesleten zijn.

Struikelblokken

Het is één van de struikelblokken die Kapferer waarneemt in strategisch merkmanagement. Zijn er nog wel loyalisten? Zijn er nog wel massamedia? Zijn er nog betekenisvolle verschillen tussen producten? En is er genoeg schapruimte beschikbaar? Die laatste vraag is belangrijk, want A-merken ondervinden niet alleen concurrentie van elkaar, maar in toenemende mate ook van winkelmerken.

Kapferer heeft zich uiteraard al eerder gebogen over private labels, maar hij lijkt ook in deze editie van zijn boek op twee gedachten te hinken. Aanvankelijk sluit hij zich aan bij de critici van private labels door te stellen dat de meeste huismerken 30 procent lager geprijsd zijn dan het A-merk dat als referentie dient. Dat businessmodel is volgens de professor op imitatie gebaseerd. Deze unfaire concurrentie ondermijnt de innovatiekracht van merkfabrikanten. Elders beweert Kapferer echter weer dat retailbrands de grote innovators in menig branche zijn.

Een favoriete case in de opeenvolgende edities van ‘New Strategic Brand Management’ is Decathlon, een keten van sportwarenhuizen die na een boycot door de Franse fietsenfabrikanten besloot een private label te ontwikkelen. Deze retailer is nu de grootste fietsenmaker van Frankrijk. Decathlon heeft in luttele jaren de draai gemaakt van discounter naar productontwikkelaar die voor elke categorie een apart winkelmerk inzet. Deze huismerken worden passion brands genoemd, omdat Decathlon per productgroep aansluiting zoekt bij gepassioneerde sporters. Vanuit deze ontwikkelcentra wordt ook de marketing van de individuele winkelmerken aangestuurd. Het is een totaal nieuw model, vooral omdat Decathlon zo een matrix krijgt waarin de winkelmerken hun eigen koers varen, dwars op het marketingbeleid van de winkels.

Opwaartse beweging

Businessmodellen zijn het nieuwe slagveld in brandmanagement. Kapferer wijst uiteraard op de moderne prijsvechters Aldi, Zara, Easyjet en Dell die als value innovators een sterke positie hebben opgebouwd in hun respectievelijke markten. Maar hij signaleert tevens een opwaartse beweging bij grote merkconcerns die nu premium brands en premium producten lanceren. Met supermarges. Tegelijk komen de klassieke luxemerken met varianten die gericht zijn op de massamarkt. Voor beide groepen leveranciers leidt dat tot experimenten met nieuwe modellen. Selectieve distributie voor traditionele massamerken, en brede distributie voor labels die vanouds naar exclusiviteit streefden.

Een categorie waar nieuwe merken buiten de gebaande paden ontstaan, is de wijnmarkt. Kapferer verloochent zijn Franse afkomst niet door met bijzondere belangstelling naar de marketing van nieuwe wijnen te kijken. De klassieke Europese wijnen zitten vastgebakken in een systeem van appellations dat voor de doorsnee consument te ingewikkeld is. Wijnen uit Zuid-Amerika, Australië, ZuidAfrika en Californië kunnen op een veel toegankelijker manier gepresenteerd worden. Kapferer noemt voorbeelden als Jacob’s Creek en Yellow Tail die in no-time enorme volumes verscheepten, niet alleen omdat ze met een fris merk in de markt actief werden maar ook omdat ze een afwijkend businessmodel hanteerden. Dat lijkt dan ook Kapferers devies voor de toekomst. Brands dienen hun comfortzone te verlaten!

BOEK

The New Strategic Brand Management (5e editie)
alle boeken op Amazon.nl
Kogan Page
ISBN 9780749450854

ONDER PROFESSOREN

In het nieuwe hoofdstuk over retailbrands windt JeanNoël Kapferer zich op over het gebrek aan aandacht voor distributiemerken bij marketingwetenschappers. Hij verwijt zijn collega’s Nirmalya Kumar en JanBenedict Steenkamp dat ze een boek hebben uitgebracht dat in de titel verwijst naar private labels, wat suggereert dat winkelmerken een categorie apart zijn. Dat is een tikkeltje flauw, want de volledige titel van het boek is ‘Private Label Strategy: How To Meet The Store Brand Challenge’. De essentie van dat boek is juist dat retailers erin geslaagd zijn hun private labels te transformeren tot retailbrands. Kinne-sinne onder professoren?

Luxury Marketing Academy

In 2010 stratte Kapferer een leerschool in de marketing van luxe producten.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

3 × 5 =

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.