UA-118292059-1

Monthly Archives: januari 2011

Vechtmerken – Dossier Downbranding

De vechtmerken zijn terug. Internationale merkleveranciers laten zich door discounters, low-cost concurrenten en de huismerken van retailers niet langer in de dure hoek dringen; ze vechten terug met goedkope varianten van hun grote labels en vernieuwde vechtmerken. Pas op: deze werdegang is geen reactie op de recessie. De fighting spirit is nu ingebakken in de merkstrategie.

Dossier Downbranding – Deel 2
(gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing voorjaar 2011)
(zie ook D2C Casebase)

Tune Hotels

Nog nooit van Tune Hotels gehoord? Dat gaat snel veranderen, als het aan de in Maleisië gevestigde hotelgroep ligt. Tune Hotels wil de komende vijf jaar wereldwijd honderd nieuwe vestigingen openen. Vijftien van die budgethotels zijn voorzien voor Londen, liefst op tijd voor de Olympische Spelen in 2012. Tune Hotels is onderdeel van dezelfde groep die AsiaAir exploiteert, de low-cost carrier die in Maleisië, Singapore, Indonesië en Thailand actief is. De aanpak is vergelijkbaar met de werkwijze van EasyJet, dat een zusteronderneming in EasyHotels heeft.

Budgethotels en low-cost carriers bestaan al wat langer. Dit businessmodel is ontstaan in de jaren zeventig, op initiatief van ondernemer Freddy Laker die een luchtvaartmaatschappij opzette waar alle franje weggeorganiseerd was. Het voorbeeld van Laker Air werd later gevolgd door talloze budget branders die hun klanten simpelweg value-for-money boden. Low-cost carriers hebben nu een marktaandeel van vijf procent in de Europese luchtvaart en dat aandeel zal de komende jaren verdubbelen. Voor de hotelsector is een vergelijkbaar effect voorzien, want de consument reageert positief op prijsvechters. Waarom full-price betalen, wanneer je ook voor een paar tientjes kan vliegen en overnachten?

Budget Business

De opkomst van low-cost carriers en budgethotels dwingt gevestigde aanbieders om hun strategie te herzien. Menig luchtvaartmaatschappij en hotelketen reageert door zelf budgetlijnen te ontwikkelen of te investeren in aparte ondernemingen die volgens lean-methoden werken. Dat levert echter lastige vragen op. Wordt de gevestigde merknaam gebruikt of een nieuwe identiteit gekozen? Wordt een deel van de huidige organisatie ingezet of een aparte groep opgezet? Hoe worden kosten intern verrekend en inkomsten toebedeeld? Hoe zijn klantgroepen te segmenteren zodat kannibalisatie voorkomen wordt?

British Airways was een van de eerste grote luchtvaartmaatschappijen die moest reageren op low-cost competitors zoals RyanAir, BMI, EasyJet en Virgin Express en daarbij werden low-balls en dirty tricks niet geschuwd. BA heeft geprobeerd tegenwicht te bieden met initiatieven zoals GO, BA CityFlyer en BA Connect – thans onderdeel van Flybe. Desondanks moest BA twee jaar geleden voorrang geven aan EasyJet, dat sindsdien marktleider op vluchten vanuit de Britse markt is. EasyJet maakt winst, terwijl BA over het afgelopen boekjaar een half miljard pond verlies moest melden. De fusie met Iberia moet nieuwe kostenbesparingen opleveren, maar als die nieuwe combinatie afgerond is, wil BA tenminste één sterke low-cost carrier aan de groep toevoegen. Volgens de Britse pers staat AsiaAir hoog op dat verlanglijstje.

Auto’s & Elektronica

ChevroletDe marktverstorende werking van uitdagers die een low-cost strategie hanteren, is op vrijwel op elke volwassen markt waarneembaar. Kijken we bijvoorbeeld naar de auto-industrie, dan is het evident dat de concurrentie van goedkope auto’s uit het verre oosten tot een enorme consolidatie heeft geleid waarbij de structuur van de markt als-het-ware gekanteld is door de vorming van groepen die het volledige spectrum bedienen met zowel budget labels als boutique brands.

Budget labels zijn nu in de UK goed voor 10% van de markt (verdubbeld in zeven jaar), prestige labels nemen 20% in beslag, terwijl het middensegment in zeven jaar 10% afgenomen is. Voor de grote concerns is het echter knap lastig een goed uitgebalanceerde portfolio op te bouwen en vervolgens elk merk consistent in de markt te zetten. General Motors, ooit ontstaan als house of brands, gaf een fraaie illustratie van deze warboel door Daewoo om te dopen naar Chevrolet. Zelfs Volkwagen heeft moeite om Skoda en SEAT weg te houden van zijn merken in het midden van de markt.

In de markt van consumentenelektronica is de werdegang van oude merken nog veel ingrijpender. Daar zijn de klassieke merken grotendeels gemarginaliseerd. Hun plek is ingenomen door fantasiemerken, oude merken die in licentie gegeven zijn aan de hoogste bieder, nieuwkomers uit het verre oosten en private labels. En wie apparatuur van een oude bekende merkleverancier aanschaft, koopt waarschijnlijk een apparaat dat door een onbekende original equipment manufacturer gemaakt is. Verantwoordelijk voor deze verschuiving zijn de grote retailers. Toegang tot belangrijke verkoopkanalen als Wal-Mart, Carrefour en Tesco is alleen weggelegd voor merken die bereid zijn flinke concessies te doen. En dat blijkt vaak de kiss of death.

Bij Philips waren grote retailers als global key accounts een paar jaar geleden nog goed voor meer dan veertig procent van de omzet. Maar om televisies te mogen leveren aan Wal-Mart moest Philips vanuit zijn fabriek in Juarez (Mexico) ook de aanvoer verzorgen van gerevitaliseerde labels als Sylvania en het huismerk iLo. Onder druk van de inkopers werden al snel de kosten van onderdelen verlaagd en de productie grotendeels naar het verre oosten verplaatst. Het is de klassieke Wal-Mart aanpak: grote merken in huis halen, en dan de prijs verlagen door de kosten omlaag te praten. Niet iedere merkleverancier houdt dat vol. Uiteindelijk heeft Philips de fabriek in Mexico verkocht aan Elcoteq (Finland) en zijn merk voor de VS in licentie gegeven aan Funai (Japan). Gevolg was dat Philips omzet aan wereldwijde televisieverkopen tussen 2007 en 2009 zo ongeveer halveerde. Wal-Mart heeft ondertussen een nieuwe favoriet: Vizio!

Retail Pressure

Retailers. Je kan er als merkleverancier niks mee, maar je kan ook niet zonder. Levi Strauss heeft lang geprobeerd om zijn bestaande retail-kanalen te beschermen en een ietwat hogere prijsniveau te handhaven. Dat leidde zelfs tot rechtszaken voor het Europese Hof, nadat Tesco probeerde Amerikaanse Levi’s voor een lagere prijs te verkopen in Europa. Maar toen de global key accounts enorme aantallen jeans onder huismerk begonnen te verkopen, waagde Levi Strauss alsnog de sprong. Speciaal voor de grote value retailers die een goede deal wilden, ontwikkelde het bedrijf zijn eigen value line: Levi Signature.

De nieuwe samenwerking met Wal-Mart werd zes jaar geleden met veel poeha aan de pers gepresenteerd, evenals deals met Target en K’mart. De hoop was dat de lancering van een vechtmerk omzet zou compenseren die weglekte aan de onderkant van de markt, zonder het merk te kannibaliseren. De standaard jeans bleven immers gewoon te koop bij de bestaande detailhandel. En Levi Strauss lanceerde bovendien premiumvarianten voor zijn eigen flagship stores en de betere speciaalzaken.

Levi Strauss was niet de enige merkleverancier die de onderkant van de markt bediende met nieuwe vechtmerken; ook Nike wijzigde zijn strategie. Die onderneming zag zijn groei afvlakken en besloot daarom te diversifiëren in nieuwe markten. Van een single brand company is Nike Inc de afgelopen jaren getransformeerd tot een house of brands, door de overname van achtereenvolgens Cole Haan (1988), Converse (2003) en Umbro (2008). Met de acquisitie van Starter (2003) kocht Nike bovendien een merk voor de onderkant van de markt.

Voor de nieuwe vechtmerken werd zelfs een aparte business unit opgezet: Exeter Brands Group. Een jaar later arriveerde dit aanbod op de schappen van Wal-Mart. Maar de samenwerking duurde niet lang. In 2008 verkoopt Nike zijn merk Starter aan de brand licensing group Iconix en trekt de onderneming zich stilletjes terug uit de lagere regionen van de markt.

Druk van hard discount

Nike besloot zich niet te verlagen tot het niveau van de prijsvechters (de overname van Umbro bood betere perspectieven voor winstgevende expansie); Levi Strauss zette door. De goedkope Signature jeans maken thans vijf procent van de omzet uit. Dat label wordt verkocht in Noord-Amerika en Azië; in Europa versterkte Levi Strauss zijn premiumpositie.

Andere merkleveranciers staan voor vergelijkbare keuzes. Wal-Mart is weliswaar in Europa niet de grootmacht die het bedrijf in Noord-Amerika is, maar hier hebben merken te maken met discounters die fancy labels inzetten, speciaalzaken die helemaal op eigen merk gericht zijn (de zogenaamde verticals) en retailers die hun merkleveranciers vastpinnen tussen huismerken op zowel premium als value level. Vervolgens dwingt de retailer het A-merk om met scherpe aanbiedingen te komen om die schappositie te handhaven. Het A-merk is zo verworden tot vechtmerk voor de retailer.

Grote retailers moeten deze koers wel volgen, want ze concurreren met de discounters en met elkaar. Merkleveranciers hebben jaren geprobeerd om hun wederverkopers te helpen, ondermeer door samenwerking in het kader van ECR Europe en ECR Nederland. Extra efficiency is echter niet voldoende om het volume op peil te houden. Dus nu grijpen grote merkleveranciers naar nieuwe wapens. Ze ontwikkelen zelf goedkope alternatieven voor het discount-kanaal en lanceren value-labels voor de supermarkten.

Eén van de gangmakers in deze werdegang is Paul Polman. Vijf jaar geleden leidde hij een speciaal discountteam bij Procter & Gamble in Geneve; thans is Polman CEO van Unilever. Hard-discount was voor veel merkfabrikanten lang een no-go channel. Binnen ECR Europe gold als motto: fight the common enemy. Grote merkfabrikanten gaven collectief korting aan supermarkten die binnen het verzorgingsgebied van een nieuwe Aldi of Lidl wilden stunten met prijzen. Maar nu is de stemming omgeslagen. Polman pleitte al bij P&G voor win with the winners. Binnen ECR Europe vond zijn boodschap gehoor bij fabrikanten als Ferrerro, Mars, Nestle en later ook anderen de allemaal begonnen te experimenteren met deals voor discounters. Extra grote verpakkingen, multipacks of zelfs gerevitaliseerde B-merken.

Value is het nieuwe slagveld

Inmiddels is die downgrading een grote trend in consumer packaged goods. Value is het nieuwe middenveld. Dit jaar wil P&G goedkope alternatieven aanbieden in driekwart van alle productgroepen in zijn assortiment. In de Noord-Amerikaanse markt is onlangs een proef afgerond met discount detergent Tide Basic, twintig procent goedkoper dan de standaardversie. Alternatief is het goedkopere wasmiddel Cheer. P&G verkoopt daar bovendien toiletpapier van het value label Charmin en goedkope tissues van Bounty. In Spanje verschijnt Ariel Basico op de schappen. In Duitsland verkoopt P&G goedkope luiers onder het label Pampers Simply Dry; in Amerika werkt de fabrikant al jaren met met het vechtmerk Luvs.

P&G is niet de enige merkleverancier die nu gas geeft in het value-segment, signaleert analist Matthias Queck van Planet Retail. De Franse fabrikant L’Oreal zet in op Garnier Essentials. Henkel lanceerde Syoss-shampoo in grote flacons. Danone schuift Fantasia yoghurts naar voren als value brand. Birds Eye experimenteert in Engeland met Birds Eye Essentials voor de vaste prijs van één pond. Het is de reactie van grote merkleveranciers op de prijsverlagingen van private labels. In Nederland is het gemiddelde prijsverschil tussen A-merken en de gangbare huismerken opgelopen tot circa veertig procent. Merkleveranciers willen niet mee in een algemene prijsverlaging, maar ze moeten de supermarkten wel een alternatief bieden.

Als full-service supermarkten dat aanbod niet oppikken, dan zijn de discounters wel geïnteresseerd. Sommige merkleveranciers komen met speciale deals op hun A-merken; anderen zetten oude labels in of produceren aparte verpakkingen in joint-branding. Unilever levert Van Heesch rookworsten aan Aldi. Mars zet Wrigley-kauwgum in bij deze discounter. Babybel kaas en TUC crackers worden speciaal voor Aldi in een discountverpakking aangeboden. Danone stunt met Actimel bij Aldi. Kellogg’s verkoopt cereals bij Aldi. Pepsi en Coca-Cola verkopen grote multipacks bij discounters.

Kannibaliseren?

Welke aanpak het beste is, moet nog ontdekt worden. Unilever opereert heel voorzichtig, door afstand te houden tussen zijn A-merken en de fantasiemerken die in het discountkanaal te vinden zijn. Mars en Coca-Cola hebben geen scrupules, die zetten gewoon hun A-merken in. Procter & Gamble hinkt nog op twee gedachten door te experimenteren met vechtmerken en basisversies van zijn topmerken. Tide (Ariel) is een merk dat goed is voor drie miljard omzet op jaarbasis, dus de vraag is: kannibaliseert Tide Basic op de verkoop van gangbare versie?

De aarzeling van P&G is begrijpelijk. Nadeel van een apart vechtmerk is dat de associatie met het topmerk ontbreekt. Waarom zou de consument een voorkeur hebben voor het vechtmerk als dat niet zichtbaar afkomstig is uit dezelfde kokers als het A-merk? Vandaar dat fast movers voorzichtig de reputatie van hun topmerken op het spel zetten door basis-versies uit te brengen. Precies wat Levi Strauss gedaan het met zijn Signature-label. Wat BA deed met BA Connect. Wat Marriott al vijfentwintig jaar doet met zijn Courtyard hotels. Wat Air France nu gaat proberen met Air France Express. Een goedkoper alternatief bieden voor de prijsgevoelige consument.

Het is een marketingtechniek die is afgekeken van de grote luxemerken. Die zijn jaren geleden al begonnen met zogenaamde diffusion labels om hun reputatie in het prestige-segment te verzilveren in de massamarkt, het mastige-segment. D&G van Dolce Gabbana, Versus van Versaci, CK van Calvin Klein en Pink van Paul Smith: allemaal massavarianten van luxe-labels. Een risico van diffusion is echter dat het tot confusion leidt, tot ondermijning van het A-merk. Dan is downbranding een onomkeerbaar fenomeen. Maar wellicht is downgrading de enige manier om het volume op peil te houden in een markt die in toenemende mate gedomineerd wordt door huismerken van retailers en discounters.

Zie ook Deel 1 over Vechtwinkels
en het artikel Value Retail uit RetailTrends.

[kaders]

Dossier Downbranding

Brands zijn niet alleen gebaseerd op (betaalde) beeldvorming in de media. Merken worden ook gebouwd en onderhouden door concrete activiteiten als productontwikkeling en distributie. In het eerste deel van TvM’s Dossier Downbranding (oktober) behandelden we outlet stores en merken die made-for-outlet inzetten. In deel twee kijken we naar goedkope brand extensions, value lines en nieuwe low-cost labels. Die duiken namelijk op in elke markt waar gevestigde merken bedreigd worden door goedkope nieuwkomers. In de luchtvaart, in de hotellerie, in kleding en nu dan eindelijk ook in het bolwerk van de klasieke marketing: fast moving consumer goods. Leidende fast movers als Procter & Gamble, Danone, L’Oreal en nu zelfs schoorvoetend ook Unilever volgen de voorbeelden uit andere sectoren door nieuwe vechtmerken te beproeven of zelfs hun topmerken in basisversie op de markt te brengen.

Niet-Krediet

Eén van de oorzaken van de recente crisis was goedkoop krediet voor hypotheken en consumptieve bestedingen. Er wordt nieuwe regulering voorbereid die de kredietverlening door banken aan banden legt, met als gevolg dat banken nu al aan de noodrem trekken. Lenen wordt beperkt, sparen wordt gestimuleerd. Dat gaat jaren doorwerken op de bestedingen, met name aan kleding en durables. Voorspelbaar is dat dit tot een voorkeur voor goedkopere producten leidt, en producten met een langere levensduur. Merkleveranciers bereiden zich voor op magere jaren door de buikriem aan te trekken en goedkope versies van hun A-merken uit te brengen.

Going Down!

Brad VanAuken, auteur van het boek Brand Aid, wijst erop dat gelabelde producten zich ontwikkelen tot merken door gebruikers het gevoel te geven dat er meerwaarde is ontstaan. Betere kwaliteit, betere service en meer beleving leiden tot een rechtvaardiging voor een hogere prijs. Merkeigenaars dienen volgens VanAuken echter te beseffen dat het ook omgekeerde kan gebeuren. Zodra een merk zijn prijzen verlaagt, belanden alle andere associaties ook in een neerwaartse spiraal. Het gelabelde product wordt uiteindelijk weer gezien als een commodity.

Off-price versus Off-brand

In de eerste deel van TvM’s Downbranding-serie beschreven we het fenomeen off-price retail. In dit deel kijken we naar de reactie van bekende merkleveranciers op onder andere het off-brand fenomeen. Off-brand is te verglijken met de klassieke white-label aanpak, met dit verschil dat de verschijningsvorm eerder transparant is. Off-brands worden ontwikkeld door en voor retailers die het product zelf als held naar voren halen, terwijl white-label vooral verwijst naar merkloze verpakkingen die bewust zo gemaakt zijn dat ze goedkope uitstraling hebben.

Boutique, Basic or Both?

Downbranding is niet de enige beweging bij grote merkleveranciers. Veel fabrikanten spreiden hun risico door tegelijk in te zetten op upgrading in de vorm van super-premium labels. Levi Strauss heeft een Signature-lijn opgezet voor WalMart, maar ook Vintage en Made & Crafted labels voor de liefhebbers. Opmerkelijk is dat beide bewegingen samenkomen in wat wel omschreven kan worden als boutique budget. Een voorbeeld van deze trendfusie zijn de CitizenM-hotels uit Nederland en de Yotel-formule in Engeland. Boutique budget branding: is dat een fusie met toekomstperspectief voor andere sectoren?

Koopjesklanten

Sommige klantengroepen zijn meer gespitst op koopjes dan anderen. Nu de economie uit het dal klimt, gaan sommige klantengroepen weer spenderen. Andere klantengroepen daarentegen beseffen dat hun krediet niet van elastiek is, en gaan nu pas besparen. Het BCG-rapport The New World Order of Consumption maakt daarbij het volgende onderscheid. Empty nesters zijn de groep die nu voorop lopen in hernieuwde uitgaven, in het bijzonder de groep die een goede oudedagsvoorziening heeft en lage hypotheeklasten. Gezinnen met kinderen daarentegen moeten de hand op knip houden. De dinkies en 50-plussers nemen een middenpositie in. En bij jonge alleenstaanden dringt nu pas het besef door dat enige spaarzaamheid gewenst is. Die spendeerden dwars door de recessie heen.