UA-118292059-1

Monthly Archives: april 2012

Brands ahead

Steeds meer merkleveranciers worden actief in retail. Ze openen flagship stores om het merk te promoten, outlet stores om overschotten te dumpen en merkwinkels om de concurrentie aan te gaan met retailers die steeds meer huismerk verkopen. Webshops liggen in het verlengde van die aanpak. Al zijn webshops voor sommigen het begin van een avontuur in retail. En als volwaardige retail te gewaagd is, dan lanceren ze gewoon een fanshop.

(Dossier D2C in Etailtrends – 2012)(zie ook D2C cases)

Unilever omzeilt Supermarkt, meldde reclamevakblad Adformatie in januari. Merkfabrikanten verkopen via Eigen Kanalen, signaleerde het Financieel Dagblad een paar weken later. Een boel commotie in de pers omdat de webwinkel Truus.nl een goeie deal heeft afgesloten met een paar grote merkleveranciers. Zelfs Philips verkoopt via Truus.nl, al betreft het daar vooral gloeilampen. Het is een interessante nieuwkomer. Truus.nl doet wat Wehkamp, Neckermann, Amazon en Bol.com al langer doen: een alternatief bieden voor de gangbare retail en gevestigde retailers. Truus.nl is een nieuw kanaal. Maar directe verkoop is het niet.

Toch is de opkomst van Vente Directe wel een fenomeen. Talloze merkleveranciers experimenteren met direct-to-consumer oftewel D2C via eigen winkels en webshops. Voor een aantal fabrikanten is dat al lang geen experiment meer. Bij Hugo Boss is veertig procent van de omzet inmiddels afkomstig uit eigen winkels; voor Apple, Levi’s en Nike zijn de eigen kanalen goed voor een substantieel aandeel. Sony en Philips stuntelen, maar ze komen wel naar voren. En nu zien we leveranciers van verzorgingsproducten en levensmiddelen actief worden in dit domein. Nestlé heeft afgelopen najaar in Duitsland een online Marktplatz geopend. Procter & Gamble heeft afgelopen najaar in de VS de webshop PGeStore.com geopend. Beiersdorf verkoopt via Nivea Haus. L’Oréal rolt webshops uit voor zijn favoriete merken.

De webwinkels die nu opduiken, zijn eigenlijk een tweede golf. De eerste golf zagen we eind jaren negentig, toen grote merkfabrikanten onder druk van beleggers actief werden in e-commerce. Vooral Amerikaanse merkleveranciers waagden de sprong. In de VS is directe verkoop van oudsher meer geaccepteerd. Veel merkfabrikanten hadden daar al ervaring opgedaan met catalogue marketing en ook factory outlet stores bestaan daar al langer. Webshops liggen in het verlengde van die initiatieven en zeker fabrikanten die ervaring hadden met postordering beschikten al over een logistiek apparaat om hun afzetmarkt met webshops te bedienen.

Merkwinkels zijn bovendien een instrument waar in luxe- en lifestyle-markten al langer mee geëxperimenteerd werd. Dat heeft alles te maken met de dynamiek in de detailhandel. Warenhuizen en andere multibrand-stores zijn relatief volle kanalen. Een merkleverancier moet maar afwachten of hij zijn merk in de breedte kan tonen op het prijsniveau dat hij wenselijk acht. De luxemerken met hun selectieve distributie begonnen daarom met flagship stores als tempels voor branding, en dat instrument werd al snel opgepikt door andere lifestyle brands. In die flagships werd ervaring opgedaan met retail, en dat leidde tot initiatieven met shop-in-shops, merkwinkels, franchiseketens en uiteindelijk ook webshops. Burberry maakte afgelopen jaar tweederde van zijn 1,8 miljard euro omzet in eigen verkoopkanalen, twee keer zoveel als omzet via wederverkopers. Bij LVMH draagt selective retailing meer dan een kwart bij aan de omzet.

De dynamiek in de detailhandel is sinds de kredietcrisis niet bepaald verbeterd voor merkfabrikanten. De prijzen staan permanent onder druk, retailers schuiven hun huismerken meer naar voren, de poort naar goedkope import uit China staat wagenwijd open, discounters en dollar shops rukken op. Merkfabrikanten die aarzelden met directe verkoop uit vrees voor ketenconflicten, beseffen nu langzaamaan dat die ketenoorlog toch gevochten moet worden. Die is al volop gaande; de retailers zijn begonnen toen ze de ruimte voor merkartikelen reduceerden om plek te maken voor huismerk. Wie afwacht, wordt geschoren. Het is dan ook tijd om naar voren te komen, om zelf initiatieven te nemen.

De vrees voor ketenconflicten is bovendien grotendeels ongegrond, signaleert Wilko Klaassen in zijn recente MBA-dissertatie over online direct sales. Er zijn inmiddels doorgerekende modellen en talloze voorbeelden waaruit blijkt dat directe verkoop een positieve bijdrage kan leveren aan omzet en winst van leverancier èn wederverkoper, terwijl bovendien de klanttevredenheid stijgt. Wie de case history bestudeert, ziet dat de meeste merkwinkels ingezet worden om het merk fullprice te verkopen. Merkleveranciers gebruiken merkwinkels om hun presentatie en service te verbeteren, zodat ze hun klanten een alternatief bieden voor retailers die alleen nog op prijs concurreren. Dat stimuleert vervolgens warenhuizen en multibrand retailers om ook zwaarder in te zetten op fullprice. Niet elke klant is een prijskoper. Retailers die directe verkoop niet als bedreiging zien, merken dat D2C tot een win-win situatie kan leiden. Meer verkoop voor een betere prijs.

Motieven voor D2C (bron MBA-dissertatie Wilko Klaassen)

  • Revenu-optimalisering door gebalanceerd kanaalbeleid
  • Vraagsturing door consument direct toegang te geven tot eigen aanbod
  • Betere merkbeheer en meer marketingregie

Een voorbeeld van zo’n gedeeld voordeel is te zien bij merken die hun overschotten doorsluizen naar outlet stores. Merkfabrikanten die merkwinkels hebben, willen geen winkeldochters in hun fullprice kanaal. Daarvoor wordt een apart offprice kanaal opgezet in de vorm van outlet stores. Dit outlet kanaal kan echter ook benut worden door retailers die fullprice verkopen. Dat is vaak overeengekomen, zeker wanneer er sprake is van vendor managed inventory. De winkeldochters besmetten de reguliere verkoop niet. Zo profiteren beide partijen van centraal gedirigeerde prijsniveaus per kanaal.

Als de juiste balans is gevonden, kan D2C zelfs uiterst lucratief blijken. Er zit een stevige hefboomwerking in voorwaartse integratie, zeker als de merkleverancier de hartslag van de markt goed volgt. Bij Levi-Strauss maken de merkwinkels slechts 1% van alle verkooppunten uit, maar die zijn wel goed voor 15% van de bedrijfswinst. Ook bij Nike, Boss en Apple zijn de eigen verkoopkanalen enorm lucratief. Die hefboom kan echter ook tegenwerken. Als de markt tegenzit, zijn eigen winkels een flinke extra kostenpost. Nokia heeft zijn merkwinkels weer opgeheven. Samsonite moest drie jaar geleden het faillissement van zijn Amerikaanse winkelketen aanvragen, toen de onderneming plots geconfronteerd werd met vraaguitval. Nu probeert dat merk dezelfde aanpak echter opnieuw in de groeimarkten van Azië.

Een ander voordeel van D2C is verbeterd marktcontact. Zelfs wanneer er slechts een paar winkels gedreven worden of een enkele webshop, kan de informatie die verzameld wordt over klanten en hun koopgedrag veel inzicht verschaffen die elders van pas komt, merkt Jeroen Bos van Silva Online Services op. Hij was als e-commerce consultant betrokken bij de opzet van webwinkels voor Scheer & Foppen, en adviseert nu onder andere Euretco en leden van Mitex CBW. Bos ziet op dit moment met name leveranciers in witgoed naar voren komen. In mode bestaat het verschijnsel al wat langer. Menig merk gebruikt daar eigen winkels als proefzone, om vervolgens de vergaarde insights ter beschikking te stellen aan retailpartners. Die kunnen daar hun voordeel mee doen, wat opnieuw een win-win oplevert.

In fashion en footwear zijn merken die aan D2C doen goed zichtbaar in de markt. Benetton, Esprit, Mexx, Ralph Lauren, Levi-Strauss, Diesel, Boss: de lijst is lang. Zelfs de Nederlandse onderneming G-Star zit nu vol op dat spoor. Merkfabrikanten in consumentenelektronica en andere durables aarzelen. Er zijn wel initiatieven, maar de uitvoering is halfslachtig. In levensmiddelen en verzorgingsproducten dient D2C een bijzonder doel. Daar moet van geval tot geval ontdekt worden wat direct marketing of direct selling kan toevoegen. Bij dagelijkse shopping goods is directe verkoop zelden zinnig. Maar voor bijzondere producten zijn wel mogelijkheden. En dan is er altijd nog de winkel als brand activator.

Wat gaat er nou mis in D2C voor durables? De fouten en fiasco’s worden niet breed uitgemeten in de pers, omdat fabrikanten terughoudend zijn met informatie over hun activiteiten in het direct-to-consumer segment. Die kennis is commercieel gevoelig en geeft inzicht in de bedrijfsvoering.

D2C vergt een aanzienlijke cultuuromslag, signaleert Roald Tichelaar in zijn MBA-dissertatie voor de TiasNimbas / Bradford Business School – een studie op verzoek van Thuiswinkel.org. Grote merkleveranciers zijn doorgaans matrixorganisaties met centrale ontwikkelgroepen, productie-eenheden en nationale verkooporganisaties. Die verkooporganisaties zijn afgericht op samenwerking met grote retailers. Dat zijn pure B-to-B organisaties die doorgaans weinig affiniteit met de consument hebben; zelfs de lokale directie doet aan account-management. De organisatie maakt gebruik van systemen die op volume werken. De logistiek is afgesteld op truckloads; de administratie op big deals.

Hang daar maar eens een winkel of een webshop in. De drama’s zijn bekend in de wandelgangen. Webshops die gedwongen worden om bij de groothandel te bestellen, omdat de interne bedrijfsvoering niet ingesteld is op dozen of rolcontainers. Webshops die aan een log systeem van SAP aangekoppeld moeten worden. Product- en prijsgegevens die niet snel genoeg doorgegeven worden. Productfoto’s die ongeschikt zijn voor het internet. Klantenservice en logistiek die volledig uitbesteed moet worden, omdat de eigen organisatie daar niet op berekend is. Betalingen die via een omweg verwerkt moeten worden, omdat de eigen administratie daar niet mee om kan gaan.

En niemand steekt een hand uit. De verkooporganisaties kijken de andere kant uit, want de beloningssystemen zijn niet afgericht op direct-selling. Het management van de landenorganisaties is niet gecommitteerd. De productiemaatschappijen hebben geen interesse. De ontwikkelaars hebben andere prioriteiten. Vaak is die webshop of die merkwinkel volledig geïsoleerd in de organisatie. Een hobby van marketing. Soms moet de webshop tewerk gaan alsof het een externe unit is. Een greenfield. Als dat al toegestaan is. Want als externe unit heeft de webshop nog enige bewegingsvrijheid. Ingebed zijn in de bestaande structuur betekent doorgaans vastlopen in gebrek aan besluitvorming en ontbrekende steun.

Waarom slagen andere merkleveranciers dan wel? De succesvolle verticals kenmerken zich door een bedrijfstop die doorzet. Esprit-oprichter Doug Tompkins stond persoonlijk aan de basis van het retailnetwerk. Die liet speciaal meubels ontwerpen voor zijn flagship stores. Bij Apple nam Steve Jobs zelf verantwoordelijkheid. Hij zat op vrije weekenden de blauwdrukken van zijn nieuwe winkels te bestuderen. Bij Nike was de webshop een presidential project van Phil Knight himself. Die wilde beleving brengen op internet. Het is een beetje een dooddoener in success-stories, maar betrokkenheid van de top is noodzakelijk om de organisatie te kantelen.

Voorwaartse integratie is echter niet altijd een topprioriteit. Voor menig merk is retail een bijzaak of één van de scenario’s die verkend wordt. Dat is bijvoorbeeld te zien bij grote merkconcerns die een werkmaatschappij kopen met retailervaring, zoals The Body Shop gekocht werd door L’Oreal, Sephora door LVMH, Ben & Jerry’s (en Swirl’s) door Unilever en Coffee Company door Douwe Egberts. Andere merkconcerns expanderen door webtailers over te nemen. Nike nam in 1999 een belang in webshop Fogdog.com. Richemont (eigenaar van Dunhill en Cartier) kocht afgelopen jaar Net-a-Porter; Harrod’s kocht webshop Cocosa.com. Een extra alternatief is de inzet van een aparte, nieuwe organisatie. Nestlé deed dat met Nespresso, dat met succes club-selling lanceerde.

Een achterdeurtje naar (online) retail zijn de onderdelenshops die we bijvoorbeeld zien in witgoed en bij consumentenelektronica. Het is een omweg, maar wel een werkbaar alternatief voor grote multinationals die ervaring willen opdoen met direct klantcontact, kleinschalige logistiek en beheer van webshops. Een voorbeeld is Bosch, dat in al zijn afzetmarkten webshops beheert waar klanten reserve-onderdelen en bijzaken zoals stofzuigerzakken kunnen bestellen. In Nederland beperkt deze e-shop zich tot dat assortiment; in Engeland is het aanbod inmiddels uitgebreid met keukenapparatuur. Miele doet hetzelfde. In Engeland kan je op de website complete wasmachines aanschaffen; in Nederland beperkt het aanbod zich tot onderdelen. En Miele’s eigen wasmiddel. Dat is D2C op sloffen. De leverancier komt stilletje naar voren.

Die pantoffel-aanpak zien we ook in fanshops. Steeds meer levensmiddelenmerken testen de markt door promotionele producten te verkopen of spaarprogramma’s online te ondersteunen. Heinz onderhoudt in Nederland een promotionele webshop. Chocomel doet hetzelfde, al worden daar inmiddels ook gewone producten verkocht. Bolletje maakt een begin. Marmite heeft een prachtige fanshop in Engeland, waar inmiddels ook promotionele popup-shops worden ingezet. Douwe Egberts heeft een &Meer-assortiment dat in de webwinkel en eigen Koffie Cafe’s verkocht wordt. Het is een aanpak die geen grote strategische keuzes vergt. De shops worden ontwikkeld uit het marketingbudget en vergen in beginsel geen enorme investeringen.

Maar die keuzes kunnen niet eeuwig uitgesteld worden. Een fanshop of een online onderdelenwinkel die geleidelijk steeds meer gaat verkopen, komt in het vaarwater van reguliere retail. Dat leidt tot kanaalconflicten en botsingen intern. Merkleveranciers die dat pad volgen, kunnen strategische keuzes niet vermijden. Vroeger of later zal het kanaalconflict aangegaan moeten worden, de interne wrevel geadresseerd, investeringskeuzes gemaakt. Want merkleveranciers die het conflict uit de weg gaan en keuzes uitstellen, zien zich geleidelijk ingehaald door leveranciers die wel naar voren durven komen.

Een saillante bijkomstigheid is dat groothandels, inkoopcombinaties en franchise-organisaties met vergelijkbare dilemma’s worstelen. Wel of geen D2C? Franchisenemers staan niet te juichen als de franchisegever direct verkoopt. Inkoopcombinaties vergalopperen zich als ze hun huismerken direct aan de man brengen, kijk maar eens naar de initiatieven bij Euretco Label Company dat merken als LCKR en Babyface ontwikkeld heeft. Daar komt gemopper van. Maar het is een ontwikkeling die bijna niet te vermijden is als merken naar voren komen. Merkleverancier en detailhandel moeten op zoek naar een nieuwe balans, naar win-win op het web en in de winkelstraat.