UA-118352680-1

Philips Marktleider of Marktlijder?

In een vierdelige serie voor de website van Emerce is eind 2003 de strategie van Philips tegen het licht gehouden. Philips maakte zich sterk voor een Connected Planet, maar Emerce plaatste vraagtekens bij de implementatie van die strategische visie.

Deel 1: marktleider of marktlijder?
Deel 2: category killers versus category creators
Deel 3: de binnentuin als buitenmodel
Deel 4: Philips inside versus Philips outside

Saillant is dat jaren later een groot aantal voorspellingen is uitgekomen. Azië is veel belangrijker voor Philips dan de VS. Consumentenelektronica heeft sterk aan belang ingeboet, terwijl health gegroeid is. En Philips hinkt nog steeds met zijn merkbeleid op één been. Oh, en van die Connected Planet hebben we nooit meer iets vernomen.

Philips-serie deel 1: marktleider of marktlijder?

Philips CEO Gerard Kleisterlee luidde afgelopen najaar de noodklok voor het klassieke business-model in consumentenelektronica. Het tempo van innovation-to-commoditization is enorm toegenomen, zo illustreerde de Philips-baas met het voorbeeld van de DVD-speler. Reden voor Emerce om eens dieper in deze industrie te duiken. Deel 1 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Voor Philips kan de kerst niet meer kapot. De bestedingen tijdens de feestdagen zijn aanmerkelijk toegenomen, zo stellen de analisten, en bovenaan het verlanglijstje van de consument staat dit jaar consumentenelektronica. Althans, het lijstje van Noord-Amerikaanse mannen. Die dromen massaal van een nieuwe plasma-TV. Dat leidt tot een grimmige sfeer op de donkere koopavonden van december, want vrouwen in de VS lopen niet warm voor platbeeld. Zij hopen stiekem op een avontuurlijk reisje als cadeau. En als ze dat uitstapje niet krijgen, dan zijn ze bereid hun cadeautje desnoods zelf te betalen. De computerweduwe van weleer is een plasma-escapist geworden.

Platbeeld is een enorme groeimarkt. Er zijn sinds de lancering van digitale televisie in de VS meer dan acht miljoen plasma- en LCD-toestellen verkocht, en de afzet groeit snel. Dit jaar neemt de omzet naar verwachting met vijftig procent toe, en dat terwijl de verkoopprijs jaarlijks gemiddeld met dertig procent daalt. Die prijserosie wordt veroorzaakt door nieuwe toetreders uit het verre oosten, waar in een noodtempo productiecapaciteit bijgebouwd wordt. Aan de basis van dit succes stond Philips, dat met zijn veel uitgezonden Flipper-commercial (plasma-tv wordt opgehangen in een smal appartement aan zee) de aandacht op flatscreens vestigde. Het spotje was onderdeel van een campagne die diende om de naamsbekendheid van Philips te vergroten, maar de productiecapaciteit van het bedrijf schoot tekort. FlatTV werd niet Philips’ eerste bolwerk in de Verenigde Staten. Het was vooral Sony dat van de toenemende vraag naar platbeeldtoestellen profiteerde.

Challenger

Tot voor kort waren de Japanners marktleider in deze groeimarkt, maar eind 2002 meldde zich een nieuwe challenger. De bekende pc-retailer Gateway ontpopt zich sindsdien als een zogenaamde branded integrator die een waar arsenaal aan nieuwe apparaten onder huismerk op de markt brengt. De marges op computers en randapparatuur zijn namelijk flinterdun geworden, maar met consumentenelektronica valt best nog wat te verdienen voor een slimme retailer. Gateway koopt nu dan ook apparatuur in bij fast followers, technologiebedrijven in Taiwan en Korea die grote fabrieken exploiteren op het Chinese vasteland. Gateway is inmiddels met zijn flatscreens marktleider in de grote Amerikaanse markt, met in zijn kielzog leverancier Sampo . Dit in Taiwan gevestigde bedrijf verwacht over dit jaar een omzetgroei van 50% te kunnen melden, vooral dankzij het exportsucces in de VS. Komend jaar is Europa aan de beurt, want Sampo heeft sinds kort zijn vestiging in Schiedam ingericht als showroom voor retailers die consumentenelektronica onder huismerk willen verkopen.

Voor Europa is huismerk-elektronica geen nieuw fenomeen. Grote retailers in Duitsland, Frankrijk en Engeland stunten regelmatig met scherpe aanbiedingen. Soms zijn dat bekende merken, maar vaak betreft het fancy labels van Chinese leveranciers. Tchibo in Duitsland zet voor de verkoop van pc’s en televisietoestellen reeds een eigen elektronica-label in, en ook V&D in Nederland heeft ervaring opgedaan met apparatuur onder huismerk. Het branded integrator-model van Gateway moet daarom ook voor Vendex-KBB interessant zijn. Philips laat zich door deze alliantie van high-profile retailers en low-cost producers echter niet van de wijs brengen. “Die cyclus is in fast moving consumer goods al een paar keer voltooid. In slechte tijden groeit het huismerk; als de economie aantrekt verkoopt het A-merk beter,” zo reageerde Philips CEO Gerard Kleisterlee onlangs in het blad Management Scope. “Het is aan de A-merkfabrikanten om duidelijk te maken dat er een onderscheid is. Dat spanningsveld blijft.”

Noodklok

Toch doet de nieuwe concurrentie pijn, zo bleek afgelopen najaar tijdens de Internationale Funkaustelling in Berlijn, waar Kleisterlee de noodklok luidde voor het klassieke business-model in consumentenelektronica. Het tempo van innovation-to-commoditization is enorm toegenomen, zo illustreert de Philips-baas met het voorbeeld van de DVD-speler. Twee jaar geleden nog een belangrijke Philips-noviteit; inmiddels een give-away bij aanschaf van een GSM-abonnement. De terugverdientijd van zulke innovaties wordt steeds korter, dus als Philips er niet in slaagt om zijn noviteiten op grote schaal uit te rollen en zo investeringen in R&D versneld te verzilveren, kon het wel eens einde oefening zijn voor Philips als wereldmerk in consumentenelektronica. Om te beginnen in de Verenigde Staten, waar Philips nog steeds een merk in de periferie is.

Illustratief is de behandeling van Philips door Dell. Anderhalf jaar geleden meldde Philips nog trots een five billion dollar deal gesloten te hebben met deze direct-seller van pc’s. De fabrikant uit Eindhoven zou preferred supplier worden van randapparatuur zoals beeldschermen. Afgelopen najaar lanceerde Dell echter een nieuwe lijn consumentenelektronica onder eigen naam, inclusief een grootbeeld LCD-TV. Het resultaat: Philips is nu het label op randapparatuur terwijl Dell de hoofdapparatuur onder huismerk verkoopt. Philips is geperipheraliseerd!

En daarmee is het leed nog niet geleden: ook Hewlett-Packard gaat binnenkort actief worden in de markt van Philips. Nieuwe producten zijn daarom op zich niet goed genoeg meer voor Philips om zijn marktpositie te behouden, zo waarschuwt Kleisterlee nu ook zijn eigen mensen. Philips moet compleet nieuwe categorieën creëren. Daarover meer in deel 2 van deze serie, dat Emerce zaterdag 27 december (2003) zal publiceren.

Philips-serie deel 2: category killers versus category creators

De allianties van Philips met Nike en Levi Strauss zijn gelegenheidscoalities, die vooral bewijzen dat het merk Philips al zo verzwakt is dat een imago-infuus van sterkere merken noodzakelijk is, schrijft Toine van der Heijden in deel 2 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Philips is de uitvinder van de audiocassette. “Dat was een prachtig nieuw product,” zo vertelde Gerard Kleisterlee vorige maand aan een zaal vol MBA-studenten in Peking . “Maar Sony maakte met onze audiocassette de Walkman. Dat was een compleet nieuwe categorie. Als ik eerlijk mag zijn, dan had ik liever de uitvinding van de Walkman geclaimd dan de audiocassette.”

Kleisterlee’s boodschap is duidelijk. Philips heeft heel wat nieuwe technologieën op zijn naam staan, maar concurrenten als Sony zijn veel beter in staat om nieuwe toepassingen voor bestaande technologie te bedenken. Sony weet de draai naar de markt te maken, terwijl Philips teveel in de technologie blijft hangen.

Nou is die kleine Walkman van Sony ook door meer fabrikanten gekopieerd, maar het Japanse bedrijf heeft wel een reputatie opgebouwd als first mover, meer dan Philips. Kleisterlee wil daarom dat Philips vaker voorop loopt bij de introductie van nieuwe toepassingen. Als voorbeeld noemt hij de Senseo Crema.

Dit voorjaar wordt deze nieuwe koffiezetter in de Verenigde Staten gelanceerd, en Philips verheugt zich nu al op de kans om zich in deze grote markt met een compleet nieuwe koffiecategorie te kunnen associëren. Dat wordt nog spannend, want Douwe Egberts is in de Verenigde Staten allesbehalve een A-merk.

Philips kan in de Verenigde Staten wel een steuntje in de rug gebruiken, want het bedrijf wordt daar gesandwiched tussen low-cost leveranciers van consumentenelektronica uit China enerzijds, en bekende technologiebedrijven die zich meer en meer in Philips’ markt bewegen anderzijds. Apple, dat inmiddels meer dan 1,5 miljoen iPods heeft verkocht, nota bene een product dat ontwikkeld is door Tony Fadell die voorheen verantwoordelijk was voor Philips Mobile Computing in de Verenigde Staten. Hewlett-Packard dat voornemens is komend jaar consumentenelektronica te gaan verkopen. En de category killers Dell en Gateway die onder eigen naam apparatuur van white-label leveranciers aan de man brengen. Om in zo’n overvolle markt nog naam te maken, zal Philips veel meer moeten doen dan het zoveelste nieuwe product te lanceren.

Allianties

Als oplossing voor de korte termijn zet Philips nu allianties in. Samen met Nike verkoopt het Eindhovens bedrijf bijvoorbeeld portable cd-players . Philips ligt in deze samenwerking echter letterlijk onderop, want bovenop die players staat de swoosh van Nike, terwijl het Philips-logo alleen op de onderkant te zien is. Ook met Levi Strauss heeft Philips een korte vrijage achter de rug. Het zijn gelegenheidscoalities, die vooral bewijzen dat het merk Philips zo verzwakt is dat een imago-infuus van sterkere merken noodzakelijk is.

Die verzwakking is niet van gisteren. Een kleine tien jaar geleden lanceerde Philips Domestic Appliances de roemruchte Alessi-lijn. Destijds zijn de pastelkleurige blenders en citruspersen enthousiast ontvangen, maar deze fraaie apparatuur werd geplaagd door kinderziektes. Philips kon een mooie premiumprijs vragen voor het Alessi-design, maar kreeg een onverwacht hoge rekening gepresenteerd aan reparatiekosten. Bovendien bleken de fraaie koffiezetters en waterkokers slechts een lokaal succes. Deze reputatie-oppepper was van korte duur. Toch zijn de Alessi-apparaten inmiddels collectors items. Philips Design blijft daarom de samenwerking zoeken met ontwerpers van naam. Afgelopen voorjaar introduceerde Philips samen met de Italiaanse meubelfabrikant Cappellini een serie design-meubels met ingebouwde apparatuur.

Kickback

Een alliantie die werkelijk op een ander businessmodel gebaseerd is en dus een langere levensduur beschoren lijkt, is Cool Skin waarbij Nivea de gel-vullingen levert die passen in een speciaal Philishave scheerapparaat. Philips en Beiersdorf overbruggen met deze technologie de kloof tussen droog en nat scheren. Daarmee is een nieuwe categorie gecreëerd die door droge en natte concurrenten niet zo makkelijk betreden kan worden. Doordat Philips en Beiersdorf elk een deel van de ontwikkel- en marketingkosten voor hun rekening nemen, zijn de uitgaven minder hoog. Ook levert deze samenwerking beide bedrijven toegang tot nieuwe distributiekanalen op.

Dat is dus het nieuwe businessmodel waar Kleisterlee op doelt. Het revenuemodel is echter nog traditioneel, aangezien beide partijen elk hun eigen producten verkopen. Philips verdient niet aan de verkoop van Nivea-gel. Bij Senseo-Crema is dat wel het geval. Philips krijgt van Douwe-Egberts een kickback uit de verkoop van koffie.

Senseo staat daarom model voor het nieuwe Philips. Door krachten te bundelen met content- en service-leveranciers is Philips beter in staat nieuwe toepassingen voor zijn technologie te ontwikkelen die tot op zekere hoogte customer lock-in bewerkstelligen. Dat model wordt nu voorbereid in het kader van Connected Planet. Om apparaten te kunnen verkopen die draadloos verbonden zijn met elkaar en met diensten en content die via internet aangeboden worden, heeft Philips inmiddels allianties afgesloten met de grotere telecombedrijven van West-Europa. Kort voor de kerst zijn in Engeland, Nederland en België de eerste bundels op de markt gezet in de vorm van een Streamium-aanbieding waarbij de klant niet alleen een stereotoren aanschaft maar meteen ook een breedbandconnectie en toegang tot een aantal muziekkanalen.

Philips’ connecties met de ontluikende breedbandbusiness staan centraal in deel 3 van deze serie over de toekomst van Philips, dat Emerce komende week zal publiceren.

Philips-serie deel 3: De binnentuin als buitenmodel

Philips’ breedbandboeket is samengesteld uit muziek, film, fotodiensten en binnenkort ook games. Vooralsnog is de binnentuin ingericht als breedbeeld-buhne voor home entertainment, maar Philips voorziet op wat langere termijn ook draadloze diensten voor bijvoorbeeld inbraakbeveiliging, klimaatbeheersing en zelfs gezondheid. Deel 3 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Deze maand had Philips’ nieuwe breedband-service gelanceerd moeten worden. Topmanagers van het bedrijf praten daar al maanden over, want 2004 staat voor Philips in het teken van Connected Planet , een familie van apparaten die draadloos verbonden zijn met breedband internet. Centraal staat de iPronto, het digitale dienblad dat als afstandsbediening van de aangesloten apparatuur zou moeten fungeren. Dit dienblad kan gebruikt worden voor de nieuwe Streamium audio- en video-apparaten van Philips, of reeds bestaande apparatuur die uitgebreid is met een zogenaamde wireless multimedia link. Philips heeft zelfs de schootcomputer opnieuw uitgevonden. Deze Desxcape lapscreen kan desgewenst met een draadloos toetsenbord uitgebreid worden.

Opvallend aan het ratjetoe aan producten dat onder het label Connected Planet aan de man gebracht wordt, is dat het merendeel reeds ruim een jaar op de markt is. De merkarchitectuur (verschillende labels voor verwante producten) versterkt de indruk dat Connected Planet eigenlijk een nieuwe verpakking van op zichzelf reeds bestaande apparaten is. Philips heeft zich herpakt, zoals onze zuiderburen zo aardig zeggen. Philips zoekt met zijn grand vision bovendien aansluiting bij bedrijven zoals Nokia, Microsoft, Apple en Sony, waar de voorbereiding op het breedbandtijdperk al meer dan vier jaar geleden aangekondigd werd. De iPronto van Philips lijkt dan ook verdacht veel op de Air Board die in 2001 gepresenteerd werd door Sony, dat op zijn beurt geïnspireerd was door de AirPort die Apple al in 1999 gelanceerd had.

Remmende voorsprong

Dat Philips zich deze keer allesbehalve in de innovatieve voorhoede bevindt, is misschien zo gek nog niet. Hier kon het bedrijf weleens profiteren van voordeel van de remmende voorsprong van anderen. Sony kondigt immers al jaren tevergeefs het breedbandtijdperk aan, dus daar is het nieuwtje nu wel af. De Japanse onderneming probeert ook al langer zijn muziek-, film- en televisie-activiteiten te bundelen onder de noemer Sony Broadband Entertainment (SBE) , maar daar is pas dit jaar beweging in gekomen. Een beetje beweging, want Sony Music in Europa had geen idee wat de Japanners nou precies bedoelden toen zij afgelopen najaar Sony Net Music Download aankondigden. Deze nieuwe service wordt in de VS ontwikkeld door mensen van Sony’s filmdivisie om de distributie van muziek te digitaliseren. De woordvoerder van SBE in New York benadrukte destijds haastig dat Sony Net Music Download niet de naam voor de nieuwe dienst was. Daar zou nog een ietwat meer exciting label voor bedacht gaan worden.

Wat Philips en Sony gemeen hebben, is dat ze gemangeld dreigen te worden door goedkope producten uit China enerzijds en innovatieve technologie van IT-bedrijven anderzijds. Beide bedrijven hebben echter een relatief goede reputatie en een enorme customerbase, dus als ze in staat zijn hun apparatuur gebundeld aan te bieden met internetdiensten en content, dan is er licht aan het eind van de tunnel. De vraag is nu wie de beste kaarten heeft. Philips dat al zijn belangen in muziek en film verkocht heeft, en nu vrijelijk allianties kan smeden met content-partners. Of Sony dat in dezelfde periode juist grote belangen in entertainment heeft opgebouwd. De Japanners zijn bijvoorbeeld in de Verenigde Staten een belangrijke televisieproducent , maar ze missen in dit belangrijke breedbandsegment nog een global footprint. Endemol zou in de portfolio van Sony Picture Entertainment dan ook zeker niet misstaan.

Philips en Sony missen bovendien direct contact met de markt, gewend als ze zijn om hun producten via retail te verkopen. Beide bedrijven zijn nu dan ook druk bezig portals te bouwen, die straks als verkoopkanaal voor diensten en downloads, voor customized content kunnen fungeren. MySony is dit najaar als pilot project gelanceerd in Frankrijk en Nederland, een voorbode van wat Sony zijn one destination website noemt. MyPhilips is in dezelfde periode geactiveerd, vooralsnog als dienstingang voor de Streamium-services die Philips deze maand opvallend terughoudend gelanceerd heeft met enkele telecompartners.

Closed garden

MyPhilips is wat in internet-marketingjargon wel een closed garden genoemd wordt. Aanvankelijk beloofde Philips een open platform in de markt te zetten, maar bij nader inzien is het aanbod aan diensten voor Streamium toch in een binnentuin geplaatst.

Het voorbeeld van een succesvolle closed garden is iMode in Japan. NTT Docomo verdient dankzij deze binnentuin niet alleen aan de verkoop van abonnementen, maar ook aan de content en services die door abonnees afgenomen worden. Philips streeft naar een vergelijkbaar businessmodel, in nauwe samenwerking met zijn service- en contentpartners van het Stream Team.

In theorie staat zo’n binnentuin toe dat de inkomsten uit diensten gebruikt kunnen worden om de prijs van de hardware te drukken. Telecommaatschappijen geven op basis van een vergelijkbaar buitenmodel gratis gsm-toestellen weg. Philips heeft niet zo’n beste ervaring met dat businessmodel in de gsm-markt, vandaar waarschijnlijk dat deze hernieuwde samenwerking met de telecommaatschappijen met de nodige voorzichtigheid geschiedt. Deze keer geeft Philips de customer ownership niet weg, door nieuwe abonnees van de breedbanddiensten direct naar MyPhilips te leiden.

Breedbandboeket

Voordat MyPhilips vergoedingen kan gaan incasseren voor diensten, moet echter eerst een grote gebruikers database opgebouwd worden, en dat lukt alleen wanneer Philips met zijn partners interessante bundels aanbiedt. In de wereld van de kabeltelevisie wordt dat wel een boeket genoemd.

Philips’ breedbandboeket is samengesteld uit muziek, film, fotodiensten en binnenkort ook games. Vooralsnog is de binnentuin ingericht als breedbeeld-buhne voor home entertainment, maar Philips voorziet op wat langere termijn ook draadloze diensten voor bijvoorbeeld inbraakbeveiliging, klimaatbeheersing en zelfs gezondheid.

Connected Patients

Het belang van wireless health monitoring voor Connected Planet wordt geïllustreerd door de snelle groei van Philips Medical Systems. Kleisterlee investeert flink in zorgtechnologie. Of de consument bereid is om te betalen voor muziek en film via breedband moet namelijk nog blijken, maar dat thuiszorg en preventie spannende groeimarkten zijn dat is wel zeker.

In dat licht is Kleisterlee’s opmerking dat Philips op den duur niet meer te vergelijken is met zijn concurrenten Sony en Samsung ook saillant. Op den duur zou Connected Planet voor Philips weleens kunnen uitgroeien tot een winstgevend netwerk van connected patients. Daartoe dient Philips echter eerst samen met zijn partners een serieuze breedbandbusiness op te bouwen.

Op de aanstaande Consumer Electronics Show in Las Vegas is Connected Planet daarom een belangrijk thema voor Philips. Daar presenteert ondermeer Arcadyan (een joint-venture van Philips en Accton in Taiwan) nieuwe producten voor de Connected Home. Daar zal bovendien de halfgeleiderdivisie van Philips het Nexperia Home Partner Program toelichten, om meer software-ontwikkelaars te interesseren voor de Nexperia-chip die alle planet-connections mogelijk moet maken. Philips heeft een vermogen geïnvesteerd in deze halfgeleider, want de ervaring met mobiele telefoons heeft geleerd dat winst niet per se gemaakt wordt met producten die het merk Philips tonen. Ook componenten zijn een prima business.

Die paradox tussen merkproducten en componenten staat centraal in het laatste deel van deze serie: Philips inside versus Philips outside, dat Emerce deze week zal publiceren.

Philips-serie deel 4: Brand outside versus brand inside

Voor Philips is het wellicht interessant om in plaats van global marketing eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Het laatste deel van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

De bedrijfsleiding is te oud, te mannelijk en te Nederlands: zo citeerde het zakenblad Fortune afgelopen voorjaar Philips-baas Gerard Kleisterlee in een interview over de voortdurende reorganisaties bij het bedrijf. Die vergrijzing is één van de verklaringen voor het fenomeen dat Philips keer op keer belangrijke marktkansen mist. De technologie is wel in orde, maar de marketing klopt niet; dat is een ander stempel dat Philips opgeplakt gekregen heeft.

Nou kan kritiek geen kwaad, en zeker zelfrelativering is een prima manier om zo’n grote organisatie scherp te houden. Maar door al die kritische kanttekeningen is er aan Philips een loser-luchtje gaan hangen dat het bedrijf toch eigenlijk niet verdient. Zet deze onderneming eens af tegen andere bedrijven van vergelijkbare omvang, dan is het simpel om vast te stellen dat ze allemaal hun ups and downs gekend hebben. Zeker voor grote technologiebedrijven is het moeilijk om steeds weer de winnende kant te kiezen.

Tel maar na. Philips wilde in de jaren tachtig een grote computerproducent worden en faalde. Dat geldt echter ook voor menig andere onderneming, en Philips is uit die strijd tenminste tevoorschijn gekomen als één van de grotere leveranciers van beeldschermen, opslagmedia en halfgeleiders. Philips probeerde in de jaren negentig positie op te bouwen in de mobiele telefoonmarkt en faalde, zoals vrijwel iedereen behalve Nokia. Inmiddels bevatten zes van elke tien nieuwe cellphones Philips-technologie.

Philips inside

Terwijl Philips-outside (de activiteiten onder merk) sukkelt, is Philips-inside (de toeleverancier) tamelijk succesvol. Als global brand heeft Philips moeite om mee te komen met andere supermerken, maar vergeleken met andere elektronicalabels doet deze Nederlandse onderneming het helemaal zo gek nog niet. Kijk naar de markten waarin Philips van oudsher actief is, en zie dat het aantal bekende merken in licht, huishoudelijke apparatuur en consumentenelektronica de afgelopen decennia enorm afgenomen is. Noord-Amerika en Europa zijn een knekelveld van leveranciers. De bekende Amerikaanse merken RCA en Zenith die aan de basis stonden van de radio en televisie, zijn inmiddels bezit van respectievelijk Thomson in Frankrijk en LG Electronics in Korea.

Zelfs de Japanse bedrijven die in de jaren tachtig zo succesvol waren, hebben tegenwoordig moeite om de ontwikkelingen bij te benen. Ook Sony en Matsushita (bekend van de merken Technics, JVC en Panasonic) zijn in een voortdurende staat van reorganisatie. Daarbij worden grote risico’s niet geschuwd. Sony verliest bijvoorbeeld veel geld aan zijn poging om positie op te bouwen in computers en cellphones. Maar had dat bedrijf zijn management-dissident Ken Kutaragi eerder geen toestemming gegeven om miljarden te investeren in een nieuwe game-divisie dan was Sony nu waarschijnlijk ernstig in problemen gekomen.

De observatie dat Philips zijn technologie wel op orde heeft maar zijn marketing moet fine-tunen, getuigt daarom van weinig realiteitszin. Vrijwel alle technologiebedrijven die veel investeren in R&D hebben moeite om hun vindingen marktrijp te maken. Het pad van innovatie naar markt is nu eenmaal bezaaid met rotsblokken, dus het is onvermijdelijk dat onderweg gestruikeld wordt. Een bedrijf als Dell dat als success-story geldt, doet vrijwel niets aan research & development. Daar is alle innovatie gericht op bedrijfsprocessen, op marketing en distributie. De mythe dat Philips moeite heeft met marketing zou dan ook weleens afkomstig kunnen zijn uit eigen Philips-gelederen. De onderzoekers en de bedrijfsleiding bij de productiebedrijven hebben er immers belang bij om de zwarte piet door te schuiven naar de verkopers.

Dutch Mafia

Het hele debat over Philips’ marketingvaardigheid dateert waarschijnlijk uit een periode waarin marketing vooral verkoopondersteuning was. Het duidt op een cultuur waarin knappe koppen nieuwe producten maken, die vervolgens door domme koppen verkeerd in de markt gezet worden. Die knappe koppen zitten vanouds in Eindhoven, of werden van daaruit de wereld in gezonden om lokale Philips-vestigingen te leiden. Blanke Nederlandse ingenieurs op leeftijd: ze staan in de managementliteratuur bekend als de Dutch Mafia. Cor Boonstra heeft doelgericht geprobeerd om de heerschappij van deze Philips insiders te breken, ondermeer door het hoofdkantoor naar Amsterdam te verplaatsen en frisse outsiders bij de besluitvorming te betrekken in een meer decentrale structuur.

Gerard Kleisterlee streeft op zijn beurt weer naar betere afstemming onderling, onder het motto Towards One Philips, maar hij is zich bewust van het cultuurprobleem. Philips heeft nu dan ook harde doelstellingen om meer diversiteit in zijn hogere managementlagen te bewerkstelligen. In China vertelde de topman vorige maand dat binnen vijf jaar 10% van het topmanagement uit Azië dient te komen.

Zo’n cultuuromslag vergt een lange adem. Wat is er bij Philips op korte termijn te verwachten? Een splitsing is niet te voorzien. Het businessmodel is gebaseerd op nauwe verwevenheid van fundamenteel onderzoek en toepassingen, want met vernieuwende technologie wil Philips zich onderscheiden van de concurrentie. Of huishoudelijke apparatuur op den duur in dat plaatje past, mag betwijfeld worden. Koffiezetters zijn weliswaar zeer winstgevend, maar ze zijn toch tamelijk marginaal in de strategie van het concern. Philips heeft eerder al zijn witgoed afgestoten, dus een vervreemding van domestic appliances ligt in de lijn der verwachtingen.

Smart marketing

De meest interessante vraag is of Philips vasthoudt aan zijn streven om een echt global brand te worden. De onderliggende veronderstelling is dat een goeie reputatie in de Verenigde Staten de verkoop in Azië en Zuid-Amerika stimuleert. Philips heeft Noord-Amerika echter helemaal niet nodig om zijn reputatie in groeimarkten te vestigen. In India verkoopt het bedrijf nu al elke maand één miljoen radiotoestellen. Aan het streven naar een supermerk-positie in de VS hangt bovendien een fors prijskaartje. Philips heeft al honderden miljoenen besteed om zijn naamsbekendheid in Amerika te verbeteren, en nog steeds maakt het merk daar verlies. Althans, in 2003 moest een turnaround gerealiseerd worden en voor 2004 heeft Philips winst in de VS op zijn verlanglijstje staan. Als het lokaal management over het afgelopen kwartaal geen break-even meldt, zou Kleisterlee weleens met een krachtdadig besluit kunnen komen.

Ergens op het hoofdkantoor moet een alternatief scenario in een lade liggen. Dat Philips zich terugtrekt als leverancier van consumentenelektronica in de Verenigde Staten is onwaarschijnlijk, maar in plaats van global marketing is het wellicht interessant om eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Op die manier is Toyota erin geslaagd met zijn Lexus een marktpositie op te bouwen ten koste van Mercedes en BMW. Philips doet dat eigenlijk al jaren zoiets met Philishave. Ook bij Sony begint de balans door te slaan in het voordeel van een multibranding-beleid. PlayStation heeft zich als merk immers gevestigd los van Sony, en nu gaat Aiwa hetzelfde doen.

Connected Planet zou voor Philips een mooie testcase zijn. Samsung heeft voor deze nieuwe productgroep reeds een apart label gereserveerd, in de vorm van Homevita. Philips hanteert voor zijn Connected Home-apparatuur nu nog verschillende productlabels, dus een duidelijke connecting brand is hier wel op zijn plaats. Wellicht dat Arcadyan daar de voorbode van is. Eén label voor apparatuur van verschillende leveranciers, op basis van gedeelde technologie. Wel Philips inside, geen Philips outside. Is dat de toekomst van die grote gloeilampenfabriek in het zuiden van ons land?

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

2 × vijf =

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /www/wp-includes/functions.php:5279) in /www/wp-content/plugins/wp-fastest-cache/inc/cache.php on line 384 Philips Marktleider of Marktlijder? » Zakenkrant UA-118352680-1

Philips Marktleider of Marktlijder?

In een vierdelige serie voor de website van Emerce is eind 2003 de strategie van Philips tegen het licht gehouden. Philips maakte zich sterk voor een Connected Planet, maar Emerce plaatste vraagtekens bij de implementatie van die strategische visie.

Deel 1: marktleider of marktlijder?
Deel 2: category killers versus category creators
Deel 3: de binnentuin als buitenmodel
Deel 4: Philips inside versus Philips outside

Saillant is dat jaren later een groot aantal voorspellingen is uitgekomen. Azië is veel belangrijker voor Philips dan de VS. Consumentenelektronica heeft sterk aan belang ingeboet, terwijl health gegroeid is. En Philips hinkt nog steeds met zijn merkbeleid op één been. Oh, en van die Connected Planet hebben we nooit meer iets vernomen.

Philips-serie deel 1: marktleider of marktlijder?

Philips CEO Gerard Kleisterlee luidde afgelopen najaar de noodklok voor het klassieke business-model in consumentenelektronica. Het tempo van innovation-to-commoditization is enorm toegenomen, zo illustreerde de Philips-baas met het voorbeeld van de DVD-speler. Reden voor Emerce om eens dieper in deze industrie te duiken. Deel 1 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Voor Philips kan de kerst niet meer kapot. De bestedingen tijdens de feestdagen zijn aanmerkelijk toegenomen, zo stellen de analisten, en bovenaan het verlanglijstje van de consument staat dit jaar consumentenelektronica. Althans, het lijstje van Noord-Amerikaanse mannen. Die dromen massaal van een nieuwe plasma-TV. Dat leidt tot een grimmige sfeer op de donkere koopavonden van december, want vrouwen in de VS lopen niet warm voor platbeeld. Zij hopen stiekem op een avontuurlijk reisje als cadeau. En als ze dat uitstapje niet krijgen, dan zijn ze bereid hun cadeautje desnoods zelf te betalen. De computerweduwe van weleer is een plasma-escapist geworden.

Platbeeld is een enorme groeimarkt. Er zijn sinds de lancering van digitale televisie in de VS meer dan acht miljoen plasma- en LCD-toestellen verkocht, en de afzet groeit snel. Dit jaar neemt de omzet naar verwachting met vijftig procent toe, en dat terwijl de verkoopprijs jaarlijks gemiddeld met dertig procent daalt. Die prijserosie wordt veroorzaakt door nieuwe toetreders uit het verre oosten, waar in een noodtempo productiecapaciteit bijgebouwd wordt. Aan de basis van dit succes stond Philips, dat met zijn veel uitgezonden Flipper-commercial (plasma-tv wordt opgehangen in een smal appartement aan zee) de aandacht op flatscreens vestigde. Het spotje was onderdeel van een campagne die diende om de naamsbekendheid van Philips te vergroten, maar de productiecapaciteit van het bedrijf schoot tekort. FlatTV werd niet Philips’ eerste bolwerk in de Verenigde Staten. Het was vooral Sony dat van de toenemende vraag naar platbeeldtoestellen profiteerde.

Challenger

Tot voor kort waren de Japanners marktleider in deze groeimarkt, maar eind 2002 meldde zich een nieuwe challenger. De bekende pc-retailer Gateway ontpopt zich sindsdien als een zogenaamde branded integrator die een waar arsenaal aan nieuwe apparaten onder huismerk op de markt brengt. De marges op computers en randapparatuur zijn namelijk flinterdun geworden, maar met consumentenelektronica valt best nog wat te verdienen voor een slimme retailer. Gateway koopt nu dan ook apparatuur in bij fast followers, technologiebedrijven in Taiwan en Korea die grote fabrieken exploiteren op het Chinese vasteland. Gateway is inmiddels met zijn flatscreens marktleider in de grote Amerikaanse markt, met in zijn kielzog leverancier Sampo . Dit in Taiwan gevestigde bedrijf verwacht over dit jaar een omzetgroei van 50% te kunnen melden, vooral dankzij het exportsucces in de VS. Komend jaar is Europa aan de beurt, want Sampo heeft sinds kort zijn vestiging in Schiedam ingericht als showroom voor retailers die consumentenelektronica onder huismerk willen verkopen.

Voor Europa is huismerk-elektronica geen nieuw fenomeen. Grote retailers in Duitsland, Frankrijk en Engeland stunten regelmatig met scherpe aanbiedingen. Soms zijn dat bekende merken, maar vaak betreft het fancy labels van Chinese leveranciers. Tchibo in Duitsland zet voor de verkoop van pc’s en televisietoestellen reeds een eigen elektronica-label in, en ook V&D in Nederland heeft ervaring opgedaan met apparatuur onder huismerk. Het branded integrator-model van Gateway moet daarom ook voor Vendex-KBB interessant zijn. Philips laat zich door deze alliantie van high-profile retailers en low-cost producers echter niet van de wijs brengen. “Die cyclus is in fast moving consumer goods al een paar keer voltooid. In slechte tijden groeit het huismerk; als de economie aantrekt verkoopt het A-merk beter,” zo reageerde Philips CEO Gerard Kleisterlee onlangs in het blad Management Scope. “Het is aan de A-merkfabrikanten om duidelijk te maken dat er een onderscheid is. Dat spanningsveld blijft.”

Noodklok

Toch doet de nieuwe concurrentie pijn, zo bleek afgelopen najaar tijdens de Internationale Funkaustelling in Berlijn, waar Kleisterlee de noodklok luidde voor het klassieke business-model in consumentenelektronica. Het tempo van innovation-to-commoditization is enorm toegenomen, zo illustreert de Philips-baas met het voorbeeld van de DVD-speler. Twee jaar geleden nog een belangrijke Philips-noviteit; inmiddels een give-away bij aanschaf van een GSM-abonnement. De terugverdientijd van zulke innovaties wordt steeds korter, dus als Philips er niet in slaagt om zijn noviteiten op grote schaal uit te rollen en zo investeringen in R&D versneld te verzilveren, kon het wel eens einde oefening zijn voor Philips als wereldmerk in consumentenelektronica. Om te beginnen in de Verenigde Staten, waar Philips nog steeds een merk in de periferie is.

Illustratief is de behandeling van Philips door Dell. Anderhalf jaar geleden meldde Philips nog trots een five billion dollar deal gesloten te hebben met deze direct-seller van pc’s. De fabrikant uit Eindhoven zou preferred supplier worden van randapparatuur zoals beeldschermen. Afgelopen najaar lanceerde Dell echter een nieuwe lijn consumentenelektronica onder eigen naam, inclusief een grootbeeld LCD-TV. Het resultaat: Philips is nu het label op randapparatuur terwijl Dell de hoofdapparatuur onder huismerk verkoopt. Philips is geperipheraliseerd!

En daarmee is het leed nog niet geleden: ook Hewlett-Packard gaat binnenkort actief worden in de markt van Philips. Nieuwe producten zijn daarom op zich niet goed genoeg meer voor Philips om zijn marktpositie te behouden, zo waarschuwt Kleisterlee nu ook zijn eigen mensen. Philips moet compleet nieuwe categorieën creëren. Daarover meer in deel 2 van deze serie, dat Emerce zaterdag 27 december (2003) zal publiceren.

Philips-serie deel 2: category killers versus category creators

De allianties van Philips met Nike en Levi Strauss zijn gelegenheidscoalities, die vooral bewijzen dat het merk Philips al zo verzwakt is dat een imago-infuus van sterkere merken noodzakelijk is, schrijft Toine van der Heijden in deel 2 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Philips is de uitvinder van de audiocassette. “Dat was een prachtig nieuw product,” zo vertelde Gerard Kleisterlee vorige maand aan een zaal vol MBA-studenten in Peking . “Maar Sony maakte met onze audiocassette de Walkman. Dat was een compleet nieuwe categorie. Als ik eerlijk mag zijn, dan had ik liever de uitvinding van de Walkman geclaimd dan de audiocassette.”

Kleisterlee’s boodschap is duidelijk. Philips heeft heel wat nieuwe technologieën op zijn naam staan, maar concurrenten als Sony zijn veel beter in staat om nieuwe toepassingen voor bestaande technologie te bedenken. Sony weet de draai naar de markt te maken, terwijl Philips teveel in de technologie blijft hangen.

Nou is die kleine Walkman van Sony ook door meer fabrikanten gekopieerd, maar het Japanse bedrijf heeft wel een reputatie opgebouwd als first mover, meer dan Philips. Kleisterlee wil daarom dat Philips vaker voorop loopt bij de introductie van nieuwe toepassingen. Als voorbeeld noemt hij de Senseo Crema.

Dit voorjaar wordt deze nieuwe koffiezetter in de Verenigde Staten gelanceerd, en Philips verheugt zich nu al op de kans om zich in deze grote markt met een compleet nieuwe koffiecategorie te kunnen associëren. Dat wordt nog spannend, want Douwe Egberts is in de Verenigde Staten allesbehalve een A-merk.

Philips kan in de Verenigde Staten wel een steuntje in de rug gebruiken, want het bedrijf wordt daar gesandwiched tussen low-cost leveranciers van consumentenelektronica uit China enerzijds, en bekende technologiebedrijven die zich meer en meer in Philips’ markt bewegen anderzijds. Apple, dat inmiddels meer dan 1,5 miljoen iPods heeft verkocht, nota bene een product dat ontwikkeld is door Tony Fadell die voorheen verantwoordelijk was voor Philips Mobile Computing in de Verenigde Staten. Hewlett-Packard dat voornemens is komend jaar consumentenelektronica te gaan verkopen. En de category killers Dell en Gateway die onder eigen naam apparatuur van white-label leveranciers aan de man brengen. Om in zo’n overvolle markt nog naam te maken, zal Philips veel meer moeten doen dan het zoveelste nieuwe product te lanceren.

Allianties

Als oplossing voor de korte termijn zet Philips nu allianties in. Samen met Nike verkoopt het Eindhovens bedrijf bijvoorbeeld portable cd-players . Philips ligt in deze samenwerking echter letterlijk onderop, want bovenop die players staat de swoosh van Nike, terwijl het Philips-logo alleen op de onderkant te zien is. Ook met Levi Strauss heeft Philips een korte vrijage achter de rug. Het zijn gelegenheidscoalities, die vooral bewijzen dat het merk Philips zo verzwakt is dat een imago-infuus van sterkere merken noodzakelijk is.

Die verzwakking is niet van gisteren. Een kleine tien jaar geleden lanceerde Philips Domestic Appliances de roemruchte Alessi-lijn. Destijds zijn de pastelkleurige blenders en citruspersen enthousiast ontvangen, maar deze fraaie apparatuur werd geplaagd door kinderziektes. Philips kon een mooie premiumprijs vragen voor het Alessi-design, maar kreeg een onverwacht hoge rekening gepresenteerd aan reparatiekosten. Bovendien bleken de fraaie koffiezetters en waterkokers slechts een lokaal succes. Deze reputatie-oppepper was van korte duur. Toch zijn de Alessi-apparaten inmiddels collectors items. Philips Design blijft daarom de samenwerking zoeken met ontwerpers van naam. Afgelopen voorjaar introduceerde Philips samen met de Italiaanse meubelfabrikant Cappellini een serie design-meubels met ingebouwde apparatuur.

Kickback

Een alliantie die werkelijk op een ander businessmodel gebaseerd is en dus een langere levensduur beschoren lijkt, is Cool Skin waarbij Nivea de gel-vullingen levert die passen in een speciaal Philishave scheerapparaat. Philips en Beiersdorf overbruggen met deze technologie de kloof tussen droog en nat scheren. Daarmee is een nieuwe categorie gecreëerd die door droge en natte concurrenten niet zo makkelijk betreden kan worden. Doordat Philips en Beiersdorf elk een deel van de ontwikkel- en marketingkosten voor hun rekening nemen, zijn de uitgaven minder hoog. Ook levert deze samenwerking beide bedrijven toegang tot nieuwe distributiekanalen op.

Dat is dus het nieuwe businessmodel waar Kleisterlee op doelt. Het revenuemodel is echter nog traditioneel, aangezien beide partijen elk hun eigen producten verkopen. Philips verdient niet aan de verkoop van Nivea-gel. Bij Senseo-Crema is dat wel het geval. Philips krijgt van Douwe-Egberts een kickback uit de verkoop van koffie.

Senseo staat daarom model voor het nieuwe Philips. Door krachten te bundelen met content- en service-leveranciers is Philips beter in staat nieuwe toepassingen voor zijn technologie te ontwikkelen die tot op zekere hoogte customer lock-in bewerkstelligen. Dat model wordt nu voorbereid in het kader van Connected Planet. Om apparaten te kunnen verkopen die draadloos verbonden zijn met elkaar en met diensten en content die via internet aangeboden worden, heeft Philips inmiddels allianties afgesloten met de grotere telecombedrijven van West-Europa. Kort voor de kerst zijn in Engeland, Nederland en België de eerste bundels op de markt gezet in de vorm van een Streamium-aanbieding waarbij de klant niet alleen een stereotoren aanschaft maar meteen ook een breedbandconnectie en toegang tot een aantal muziekkanalen.

Philips’ connecties met de ontluikende breedbandbusiness staan centraal in deel 3 van deze serie over de toekomst van Philips, dat Emerce komende week zal publiceren.

Philips-serie deel 3: De binnentuin als buitenmodel

Philips’ breedbandboeket is samengesteld uit muziek, film, fotodiensten en binnenkort ook games. Vooralsnog is de binnentuin ingericht als breedbeeld-buhne voor home entertainment, maar Philips voorziet op wat langere termijn ook draadloze diensten voor bijvoorbeeld inbraakbeveiliging, klimaatbeheersing en zelfs gezondheid. Deel 3 van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

Deze maand had Philips’ nieuwe breedband-service gelanceerd moeten worden. Topmanagers van het bedrijf praten daar al maanden over, want 2004 staat voor Philips in het teken van Connected Planet , een familie van apparaten die draadloos verbonden zijn met breedband internet. Centraal staat de iPronto, het digitale dienblad dat als afstandsbediening van de aangesloten apparatuur zou moeten fungeren. Dit dienblad kan gebruikt worden voor de nieuwe Streamium audio- en video-apparaten van Philips, of reeds bestaande apparatuur die uitgebreid is met een zogenaamde wireless multimedia link. Philips heeft zelfs de schootcomputer opnieuw uitgevonden. Deze Desxcape lapscreen kan desgewenst met een draadloos toetsenbord uitgebreid worden.

Opvallend aan het ratjetoe aan producten dat onder het label Connected Planet aan de man gebracht wordt, is dat het merendeel reeds ruim een jaar op de markt is. De merkarchitectuur (verschillende labels voor verwante producten) versterkt de indruk dat Connected Planet eigenlijk een nieuwe verpakking van op zichzelf reeds bestaande apparaten is. Philips heeft zich herpakt, zoals onze zuiderburen zo aardig zeggen. Philips zoekt met zijn grand vision bovendien aansluiting bij bedrijven zoals Nokia, Microsoft, Apple en Sony, waar de voorbereiding op het breedbandtijdperk al meer dan vier jaar geleden aangekondigd werd. De iPronto van Philips lijkt dan ook verdacht veel op de Air Board die in 2001 gepresenteerd werd door Sony, dat op zijn beurt geïnspireerd was door de AirPort die Apple al in 1999 gelanceerd had.

Remmende voorsprong

Dat Philips zich deze keer allesbehalve in de innovatieve voorhoede bevindt, is misschien zo gek nog niet. Hier kon het bedrijf weleens profiteren van voordeel van de remmende voorsprong van anderen. Sony kondigt immers al jaren tevergeefs het breedbandtijdperk aan, dus daar is het nieuwtje nu wel af. De Japanse onderneming probeert ook al langer zijn muziek-, film- en televisie-activiteiten te bundelen onder de noemer Sony Broadband Entertainment (SBE) , maar daar is pas dit jaar beweging in gekomen. Een beetje beweging, want Sony Music in Europa had geen idee wat de Japanners nou precies bedoelden toen zij afgelopen najaar Sony Net Music Download aankondigden. Deze nieuwe service wordt in de VS ontwikkeld door mensen van Sony’s filmdivisie om de distributie van muziek te digitaliseren. De woordvoerder van SBE in New York benadrukte destijds haastig dat Sony Net Music Download niet de naam voor de nieuwe dienst was. Daar zou nog een ietwat meer exciting label voor bedacht gaan worden.

Wat Philips en Sony gemeen hebben, is dat ze gemangeld dreigen te worden door goedkope producten uit China enerzijds en innovatieve technologie van IT-bedrijven anderzijds. Beide bedrijven hebben echter een relatief goede reputatie en een enorme customerbase, dus als ze in staat zijn hun apparatuur gebundeld aan te bieden met internetdiensten en content, dan is er licht aan het eind van de tunnel. De vraag is nu wie de beste kaarten heeft. Philips dat al zijn belangen in muziek en film verkocht heeft, en nu vrijelijk allianties kan smeden met content-partners. Of Sony dat in dezelfde periode juist grote belangen in entertainment heeft opgebouwd. De Japanners zijn bijvoorbeeld in de Verenigde Staten een belangrijke televisieproducent , maar ze missen in dit belangrijke breedbandsegment nog een global footprint. Endemol zou in de portfolio van Sony Picture Entertainment dan ook zeker niet misstaan.

Philips en Sony missen bovendien direct contact met de markt, gewend als ze zijn om hun producten via retail te verkopen. Beide bedrijven zijn nu dan ook druk bezig portals te bouwen, die straks als verkoopkanaal voor diensten en downloads, voor customized content kunnen fungeren. MySony is dit najaar als pilot project gelanceerd in Frankrijk en Nederland, een voorbode van wat Sony zijn one destination website noemt. MyPhilips is in dezelfde periode geactiveerd, vooralsnog als dienstingang voor de Streamium-services die Philips deze maand opvallend terughoudend gelanceerd heeft met enkele telecompartners.

Closed garden

MyPhilips is wat in internet-marketingjargon wel een closed garden genoemd wordt. Aanvankelijk beloofde Philips een open platform in de markt te zetten, maar bij nader inzien is het aanbod aan diensten voor Streamium toch in een binnentuin geplaatst.

Het voorbeeld van een succesvolle closed garden is iMode in Japan. NTT Docomo verdient dankzij deze binnentuin niet alleen aan de verkoop van abonnementen, maar ook aan de content en services die door abonnees afgenomen worden. Philips streeft naar een vergelijkbaar businessmodel, in nauwe samenwerking met zijn service- en contentpartners van het Stream Team.

In theorie staat zo’n binnentuin toe dat de inkomsten uit diensten gebruikt kunnen worden om de prijs van de hardware te drukken. Telecommaatschappijen geven op basis van een vergelijkbaar buitenmodel gratis gsm-toestellen weg. Philips heeft niet zo’n beste ervaring met dat businessmodel in de gsm-markt, vandaar waarschijnlijk dat deze hernieuwde samenwerking met de telecommaatschappijen met de nodige voorzichtigheid geschiedt. Deze keer geeft Philips de customer ownership niet weg, door nieuwe abonnees van de breedbanddiensten direct naar MyPhilips te leiden.

Breedbandboeket

Voordat MyPhilips vergoedingen kan gaan incasseren voor diensten, moet echter eerst een grote gebruikers database opgebouwd worden, en dat lukt alleen wanneer Philips met zijn partners interessante bundels aanbiedt. In de wereld van de kabeltelevisie wordt dat wel een boeket genoemd.

Philips’ breedbandboeket is samengesteld uit muziek, film, fotodiensten en binnenkort ook games. Vooralsnog is de binnentuin ingericht als breedbeeld-buhne voor home entertainment, maar Philips voorziet op wat langere termijn ook draadloze diensten voor bijvoorbeeld inbraakbeveiliging, klimaatbeheersing en zelfs gezondheid.

Connected Patients

Het belang van wireless health monitoring voor Connected Planet wordt geïllustreerd door de snelle groei van Philips Medical Systems. Kleisterlee investeert flink in zorgtechnologie. Of de consument bereid is om te betalen voor muziek en film via breedband moet namelijk nog blijken, maar dat thuiszorg en preventie spannende groeimarkten zijn dat is wel zeker.

In dat licht is Kleisterlee’s opmerking dat Philips op den duur niet meer te vergelijken is met zijn concurrenten Sony en Samsung ook saillant. Op den duur zou Connected Planet voor Philips weleens kunnen uitgroeien tot een winstgevend netwerk van connected patients. Daartoe dient Philips echter eerst samen met zijn partners een serieuze breedbandbusiness op te bouwen.

Op de aanstaande Consumer Electronics Show in Las Vegas is Connected Planet daarom een belangrijk thema voor Philips. Daar presenteert ondermeer Arcadyan (een joint-venture van Philips en Accton in Taiwan) nieuwe producten voor de Connected Home. Daar zal bovendien de halfgeleiderdivisie van Philips het Nexperia Home Partner Program toelichten, om meer software-ontwikkelaars te interesseren voor de Nexperia-chip die alle planet-connections mogelijk moet maken. Philips heeft een vermogen geïnvesteerd in deze halfgeleider, want de ervaring met mobiele telefoons heeft geleerd dat winst niet per se gemaakt wordt met producten die het merk Philips tonen. Ook componenten zijn een prima business.

Die paradox tussen merkproducten en componenten staat centraal in het laatste deel van deze serie: Philips inside versus Philips outside, dat Emerce deze week zal publiceren.

Philips-serie deel 4: Brand outside versus brand inside

Voor Philips is het wellicht interessant om in plaats van global marketing eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Het laatste deel van een vierdelige Emerce-serie over de toekomst van Philips.

De bedrijfsleiding is te oud, te mannelijk en te Nederlands: zo citeerde het zakenblad Fortune afgelopen voorjaar Philips-baas Gerard Kleisterlee in een interview over de voortdurende reorganisaties bij het bedrijf. Die vergrijzing is één van de verklaringen voor het fenomeen dat Philips keer op keer belangrijke marktkansen mist. De technologie is wel in orde, maar de marketing klopt niet; dat is een ander stempel dat Philips opgeplakt gekregen heeft.

Nou kan kritiek geen kwaad, en zeker zelfrelativering is een prima manier om zo’n grote organisatie scherp te houden. Maar door al die kritische kanttekeningen is er aan Philips een loser-luchtje gaan hangen dat het bedrijf toch eigenlijk niet verdient. Zet deze onderneming eens af tegen andere bedrijven van vergelijkbare omvang, dan is het simpel om vast te stellen dat ze allemaal hun ups and downs gekend hebben. Zeker voor grote technologiebedrijven is het moeilijk om steeds weer de winnende kant te kiezen.

Tel maar na. Philips wilde in de jaren tachtig een grote computerproducent worden en faalde. Dat geldt echter ook voor menig andere onderneming, en Philips is uit die strijd tenminste tevoorschijn gekomen als één van de grotere leveranciers van beeldschermen, opslagmedia en halfgeleiders. Philips probeerde in de jaren negentig positie op te bouwen in de mobiele telefoonmarkt en faalde, zoals vrijwel iedereen behalve Nokia. Inmiddels bevatten zes van elke tien nieuwe cellphones Philips-technologie.

Philips inside

Terwijl Philips-outside (de activiteiten onder merk) sukkelt, is Philips-inside (de toeleverancier) tamelijk succesvol. Als global brand heeft Philips moeite om mee te komen met andere supermerken, maar vergeleken met andere elektronicalabels doet deze Nederlandse onderneming het helemaal zo gek nog niet. Kijk naar de markten waarin Philips van oudsher actief is, en zie dat het aantal bekende merken in licht, huishoudelijke apparatuur en consumentenelektronica de afgelopen decennia enorm afgenomen is. Noord-Amerika en Europa zijn een knekelveld van leveranciers. De bekende Amerikaanse merken RCA en Zenith die aan de basis stonden van de radio en televisie, zijn inmiddels bezit van respectievelijk Thomson in Frankrijk en LG Electronics in Korea.

Zelfs de Japanse bedrijven die in de jaren tachtig zo succesvol waren, hebben tegenwoordig moeite om de ontwikkelingen bij te benen. Ook Sony en Matsushita (bekend van de merken Technics, JVC en Panasonic) zijn in een voortdurende staat van reorganisatie. Daarbij worden grote risico’s niet geschuwd. Sony verliest bijvoorbeeld veel geld aan zijn poging om positie op te bouwen in computers en cellphones. Maar had dat bedrijf zijn management-dissident Ken Kutaragi eerder geen toestemming gegeven om miljarden te investeren in een nieuwe game-divisie dan was Sony nu waarschijnlijk ernstig in problemen gekomen.

De observatie dat Philips zijn technologie wel op orde heeft maar zijn marketing moet fine-tunen, getuigt daarom van weinig realiteitszin. Vrijwel alle technologiebedrijven die veel investeren in R&D hebben moeite om hun vindingen marktrijp te maken. Het pad van innovatie naar markt is nu eenmaal bezaaid met rotsblokken, dus het is onvermijdelijk dat onderweg gestruikeld wordt. Een bedrijf als Dell dat als success-story geldt, doet vrijwel niets aan research & development. Daar is alle innovatie gericht op bedrijfsprocessen, op marketing en distributie. De mythe dat Philips moeite heeft met marketing zou dan ook weleens afkomstig kunnen zijn uit eigen Philips-gelederen. De onderzoekers en de bedrijfsleiding bij de productiebedrijven hebben er immers belang bij om de zwarte piet door te schuiven naar de verkopers.

Dutch Mafia

Het hele debat over Philips’ marketingvaardigheid dateert waarschijnlijk uit een periode waarin marketing vooral verkoopondersteuning was. Het duidt op een cultuur waarin knappe koppen nieuwe producten maken, die vervolgens door domme koppen verkeerd in de markt gezet worden. Die knappe koppen zitten vanouds in Eindhoven, of werden van daaruit de wereld in gezonden om lokale Philips-vestigingen te leiden. Blanke Nederlandse ingenieurs op leeftijd: ze staan in de managementliteratuur bekend als de Dutch Mafia. Cor Boonstra heeft doelgericht geprobeerd om de heerschappij van deze Philips insiders te breken, ondermeer door het hoofdkantoor naar Amsterdam te verplaatsen en frisse outsiders bij de besluitvorming te betrekken in een meer decentrale structuur.

Gerard Kleisterlee streeft op zijn beurt weer naar betere afstemming onderling, onder het motto Towards One Philips, maar hij is zich bewust van het cultuurprobleem. Philips heeft nu dan ook harde doelstellingen om meer diversiteit in zijn hogere managementlagen te bewerkstelligen. In China vertelde de topman vorige maand dat binnen vijf jaar 10% van het topmanagement uit Azië dient te komen.

Zo’n cultuuromslag vergt een lange adem. Wat is er bij Philips op korte termijn te verwachten? Een splitsing is niet te voorzien. Het businessmodel is gebaseerd op nauwe verwevenheid van fundamenteel onderzoek en toepassingen, want met vernieuwende technologie wil Philips zich onderscheiden van de concurrentie. Of huishoudelijke apparatuur op den duur in dat plaatje past, mag betwijfeld worden. Koffiezetters zijn weliswaar zeer winstgevend, maar ze zijn toch tamelijk marginaal in de strategie van het concern. Philips heeft eerder al zijn witgoed afgestoten, dus een vervreemding van domestic appliances ligt in de lijn der verwachtingen.

Smart marketing

De meest interessante vraag is of Philips vasthoudt aan zijn streven om een echt global brand te worden. De onderliggende veronderstelling is dat een goeie reputatie in de Verenigde Staten de verkoop in Azië en Zuid-Amerika stimuleert. Philips heeft Noord-Amerika echter helemaal niet nodig om zijn reputatie in groeimarkten te vestigen. In India verkoopt het bedrijf nu al elke maand één miljoen radiotoestellen. Aan het streven naar een supermerk-positie in de VS hangt bovendien een fors prijskaartje. Philips heeft al honderden miljoenen besteed om zijn naamsbekendheid in Amerika te verbeteren, en nog steeds maakt het merk daar verlies. Althans, in 2003 moest een turnaround gerealiseerd worden en voor 2004 heeft Philips winst in de VS op zijn verlanglijstje staan. Als het lokaal management over het afgelopen kwartaal geen break-even meldt, zou Kleisterlee weleens met een krachtdadig besluit kunnen komen.

Ergens op het hoofdkantoor moet een alternatief scenario in een lade liggen. Dat Philips zich terugtrekt als leverancier van consumentenelektronica in de Verenigde Staten is onwaarschijnlijk, maar in plaats van global marketing is het wellicht interessant om eens met smart marketing te beginnen. In dat scenario past een totaal andere merk-architectuur. In plaats van één leidend merk worden dan bijvoorbeeld verschillende labels ingezet voor verschillende productgroepen. Op die manier is Toyota erin geslaagd met zijn Lexus een marktpositie op te bouwen ten koste van Mercedes en BMW. Philips doet dat eigenlijk al jaren zoiets met Philishave. Ook bij Sony begint de balans door te slaan in het voordeel van een multibranding-beleid. PlayStation heeft zich als merk immers gevestigd los van Sony, en nu gaat Aiwa hetzelfde doen.

Connected Planet zou voor Philips een mooie testcase zijn. Samsung heeft voor deze nieuwe productgroep reeds een apart label gereserveerd, in de vorm van Homevita. Philips hanteert voor zijn Connected Home-apparatuur nu nog verschillende productlabels, dus een duidelijke connecting brand is hier wel op zijn plaats. Wellicht dat Arcadyan daar de voorbode van is. Eén label voor apparatuur van verschillende leveranciers, op basis van gedeelde technologie. Wel Philips inside, geen Philips outside. Is dat de toekomst van die grote gloeilampenfabriek in het zuiden van ons land?

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

2 × vijf =

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.