UA-118292059-1

Monthly Archives: april 2018

Philips: ballast brand?

Philips is de oude niet meer. Voor de onderneming Philips heeft de naam Philips steeds minder toegevoegde waarde. Het is nu vooral een label op consumer electronics die door anderen geproduceerd en verkocht worden. Hoe lang duurt het nog voordat het bedrijf Philips het merk Philips verkoopt?

Philips is lang omschreven als een bekende gloeilampenfabriek in het zuiden van het land. Dat gaat anno 2018 niet meer op. Het hoofdkantoor staat in Amsterdam en de oude fabrieken in Eindhoven zijn omgebouwd tot broeikast van nieuwe bedrijvigheid.

Voor de doorsnee consument is Philips desondanks nog steeds synoniem met televisietoestellen, scheerapparaten, koffiemachines en gloeilampen. Maar eigenlijk wil het bedrijf niks meer te maken hebben met al die producten. Ze worden weliswaar nog verkocht onder het label Philips en zijn allemaal te vinden op Philips’ eigen website, maar in werkelijkheid zijn de meeste merkkindjes inmiddels weg uit het ouderlijk huis in Eindhoven. En heeft pa zich genesteld in een flat bij Amsterdam Amstel.

Dat veroorzaakt een dilemma in de onderneming. Het merk dekt de lading niet meer. Het bedrijf Philips heeft zijn koers verlegd richting gezondheidstechologie. In 2012 zijn de activiteiten van Philips TV overgegaan naar TP Vision (onderdeel van TPV Technology in Singapore), in 2014 is Philips Audio verkocht aan Gibson Brands (bekend van de gelijknamige gitaren) en in 2016 is de divisie Lighting verzelfstandigd door een beursgang. De resterende divisie Consumer Lifestyle die huishoudmachines, scheerapparaten en krullers op de markt brengt, lijkt nu aan de beurt om opgeknipt en afgescheiden te worden. Maar vrijwel al die huisverlaters gaan vervolgens vrolijk verder onder datzelfde label Philips.

Afsplitsen en ontwarren

Vanuit marketingoptiek is het best een interessante case: hoe ontwar je zo’n kluwen? Zijn er vergelijkbare voorbeelden bekend? Wat is wijsheid? Er zit nog restwaarde in de merknaam, dus een harde overschakeling naar nieuwe namen is kostbaar. Maar bij een lange transferperiode lopen de betrokkenen het risico dat keuzes van de ene merkvoerder de reputatie van een andere merkvoerder schaden.

Dat gebeurt nu al. Philips Lighting sluit fabrieken in de VS en Philips Audio werd bijna meegesleurd in de ondergang van Gibson Brands. Het merk is door Philips op het nippertje weggetakeld om meteen in licentie gegeven te worden aan TPV in Singapore. Maar alle andere intellectual properties zitten nog vast in Hong Kong. Ondertussen staat de supply chain droog en hebben de medewerkers van Philips Audio (Gibson Innovations) geen baan meer. Resellers en klanten krijgen over enkele maanden wellicht een totaal ander assortiment voorgeschoteld.

Van al die verwikkelingen kun je een lange analyse maken, maar de evidente conclusie is dat de onderneming Philips beter afstand kan nemen van zijn eigen naam. Het heeft jaren geduurd voordat besloten werd om de televisie-divisie en de gloeilampenfabriek te vervreemden, maar die sentimentele banden zijn uiteindelijk toch doorgeknipt. Dan is nu een volgend sentiment aan de beurt: the brand!

Philips kan beter zelfstandig voortleven als een paraplumerk voor een serie uiteenlopende producten; als soort coöperatieve webwinkel van Lifestyle Electronics. Zo lang de opbrengsten hoger zijn dan de kosten heeft dat zin. Als label heeft het merk Philips nog een looptijd, maar als naam van de huidige onderneming is dat merk eigenlijk vooral een last uit het verleden. Het merk lijkt een melkkoe, maar is eigenlijk ballast op de balans. Het beheer vergt tijd en leidt af van de nieuwe doelen. Herpositioneren in healthcare is een stuk simpeler dan rebranden in consumer electronics.

Naam Philips vervreemden?

Vraag is vervolgens: hoe neem je afstand van je eigen naam? Dat kan eigenlijk alleen door resterende kernactiviteiten van Philips onder te brengen in een andere onderneming die verder gaat onder een andere naam. Het zou zelfs gerealiseerd kunnen worden door een overname of een fusie, waarbij de nieuwe combinatie overschakelt op de verworven identiteit. Het merk Philips kan dan met ondersteunende activiteiten verder als beursgenoteerde spinout, of onder hoede van een investeringsmaatschappij. Zo wordt de resterende merkwaarde van Philips geactiveerd ten behoeve van de onderneming Philips.

Zijn er voorbeelden van zo’n transformatie? Een bekende case is die van Nokia. Ooit begonnen als houtpulpfabriek in Finland evolueerde die onderneming in de 20e eeuw tot een succesvolle aanbieder van consumer electronics om de 21e eeuw in te gaan als marktleider in mobiele telefoontjes. Ze hebben tussendoor ook nog even laarzen verkocht. Sinds enkele jaren is Nokia na zijn neergang in mobiele telefonie weer behoorlijk succesvol met netwerk-infrastructuur, zeker na de overname van Alcatel-Lucent. In 2007 was de waarde (market-cap) van het bedrijf 153 miljard dollar, in 2012 was dat nog maar 6 miljard en inmiddels is dat weer gestegen boven de 37 miljard dollar.

Tegensputteraars reageren: “Nokia heet nog steeds Nokia”. Ze hebben wel gelijk. Voorbeelden van een brand spinout zijn moeilijk te vinden. Misschien in de auto-industrie, waar legendarische merken zijn opgegaan in grotere concerns. Wie weet trouwens wat er met de originele houtmolen van Nokia is gebeurd? En de laarzen?

Een ander voorbeeld is Google. Daar leeft het besef dat de naam van de belangrijkste activiteit geen belet mag zijn voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en is de identiteit Alphabet opgezet voor het paraplu-bedrijf. Zo ontstaat ineens veel meer strategische speelruimte. De zoekmachine van Google blijft vooralsnog de alpha-bet, maar andere activiteiten zijn niet langer ondergeschikt. Denk aan de zelfrijdende auto’s van Waymo, de biotech van Calico, de denktank Jigsaw en het uitvindparadijs X.company.

Strategische speeltuin

Strategische speelruimte heeft Philips al gecreëerd door afscheid te nemen van consumer electronics en lighting. De resterende huishoud- en zorgproducten hebben deels potentieel als health devices, dus die gaan niet meteen in de uitverkoop. Een tandborstel, een scheerapparaat en zelfs een stofzuiger kan gebruikt worden om de gezondheid van individuele gebruikers en zelfs hele huishoudens te monitoren. Stel nou eens voor dat de zuiger waarschuwt wanneer de luchtkwaliteit verandert of er infecties rondwaren. Vandaar dat Philips deze divisie op de spaarvlam gezet heeft.

Maar hoe maak je van de merknaam een goedlopend licensing-bedrijf? Dat vereist een heel ander business-model en wat experimenteerlust. Philips heeft in zekere zin zijn eigen Amazon.com opgezet door een gezamenlijke online etalage te beheren voor verschillende ondernemingen die gebruik maken van de merknaam. In de verkoop fungeert Philips.com voor licentiehouders als doorverwijzer (affiliate marketing) naar echte winkels en webshops; zoek maar eens naar een duur Philips-televisietoestel. Alleen de eigen huishoudelijke artikelen zijn in de webwinkel van Philips te bestellen.

Toch zit er toekomstmuziek in die dotcom, want Philips kan zich ontwikkelen tot een brand-added reseller in plaats van een value-added reseller. Dat wordt vaker gedaan, bijvoorbeeld door luxemerken en lifestyle labels die hun naam lenen aan onder andere brillen, beddegoed en parfums.

In dat scenario is zelfs voorstelbaar dat de merknaam en de wereldwijde shopwindow van Philips ingezet wordt als springplank voor startups. Als partners van Philips.com zouden kleine innovatieve leveranciers van vernieuwende consumer electronics toegang krijgen tot een wereldmarkt. Curated commerce! Philips heeft al ervaring met die aanpak, want zo wordt bijvoorbeeld ook HUE al enkele jaren in de markt gezet. De Philips.com website fungeert als etalage, en voor verkoop verwijst Philips door naar Walmart en Best Buy. Daar verdient Philips affiliate-inkomsten mee. HUE is een label van Philips Lighting, dus het betreft een startup uit eigen stal. Maar het model laat zich makkelijk kopiëren.

Back to Eindhoven

Is dat niet een beetje platte oplossing voor een merk met zoveel ontwikkel- en ontwerp-DNA? Misschien is het wel de redding! De overdracht van consumer electronics aan Gibson Brands heeft immers tot gevolg gehad dat Philips Audio geleidelijk afgleed naar een ramsj-koers. De ontwikkeling van audio-producten was al door Philips verplaatst naar de dochtermaatschappij WOOX Innovations in Hong Kong, met dependances in heel Europa. Dat bedrijf werd omgedoopt tot Gibson Innovations, met een Europees hoofdkantoor in Amsterdam en een verkoopvestiging in Eindhoven. Deze opzet kwam door het bankroet van Gibson Brands op losse schroeven te staan. Philips had belang bij een snelle oplossing voor zijn uitgehuwelijkte dochter, want de toekomst van de kleinkinderen staat op het spel. De koptelefoons en luidsprekers dragen immers de naam Philips, en kopers rekenen op service en garantie die Philips-waardig is.

Eindhoven is ook de hometown van Philips Design. De ontwerpers zitten al jaren op de wip: doorgaan onder de paraplu van Philips of op eigen kracht voort? Dat laat zich enigszins vergelijken met Porsche Design. Die studio staat los van de autofabriek. Sterker nog: het ontwerp staat aan de basis van de auto, niet andersom. Hoe dan ook: de Porsche-autofabriek is onderdeel van de Volkswagen Group (die op zijn beurt weer grotendeels in handen is van de Porsche-nazaten) en Porsche Design is een zelfstandige studio en zelfs een lifestyle label met een groot assortiment aan producten die door derden gemaakt worden. Waarvan een deel in de webshop van Porsche Design te koop is.

Het is een puzzel met veel stukjes, maar met enige verbeeldingskracht is voorstelbaar dat Philips terugkeert naar Eindhoven om van daaruit als (beursgenoteerde) inventivity company opnieuw een spil in het web te worden van lifestyle electronics, terwijl de onderneming Philips verder gaat als healthtech supplier onder een nieuwe naam.

====

Bosch

Een onderneming die er wel in slaagt om ook in de 21e eeuw een goede naam te houden in consumentenelektronica en als industrieel toeleverancier is Bosch. We kennen Bosch van domestic electronics en van gereedschap, maar ook van ruitenwissers en bougies. Bosch is daarnaast een belangrijke ontwikkelaar van industriële technologie en in de auto- en energie-sector. Bepalend voor Bosch is de ingenieurstraditie en de overdracht van het eigendom in 1964 van oprichtersfamilie naar een stichting en een trust.

Die stichting strijkt de winst op (het deel dat niet opnieuw in het bedrijf zelf geïnvesteerd wordt), maar de zeggenschap ligt bij de Robert Bosch Industrietreuhand KG, een trust-onderneming die bestuurd wordt door een tienkoppige raad van managers. Die opzet vertraagt de besluitvorming soms, maar voorkomt ook overhaaste beslissingen. In 2017 was de omzet 78 miljard euro, waarvan standaard 10% naar R&D gaat. Op die omzet maakte Bosch 3,7 miljard euro winst waarvan 241 miljoen naar de stichting overgeboekt werd.

De gereedschappen en huishoudapparatuur van Bosch zijn goed voor 24% van de omzet; de winstbijdrage wordt niet apart genoemd. Merknamen behalve Bosch zijn Siemens, Gaggenau, Neff en regionaal bovendien Junker, Thermador en Constructa.

=====

EMERCE 2003: kanttekeningen bij Philips
Deel 1: marktleider of marktlijder?
Deel 2: category killers versus category creators
Deel 3: de binnentuin als buitenmodel
Deel 4: Philips inside versus Philips outside

NIKE (DTC)

Toen Nike zijn eerste Nike Town opende was dat voorpaginanieuws. Een kwart eeuw later is direct-to-consumer goed voor negen miljard dollar omzet, een slordige dertig procent van alle Nike-sales. Het zijn echter niet de grote flagship stores waar het geld verdiend wordt met DTC-verkoop, maar de webshops, de platforms en de factory stores.

Nike AirsDirect-to-consumer is een marketingdomein dat weerstand oproept. Merkleveranciers moeten ontwikkelen en produceren; retailers doen de verkoop. Maar dat model is al lang aan het kantelen. Winkeliers komen met huismerken; merkeigenaars zetten eigen winkels op.

Die ontwikkeling kreeg de wind in de zeilen dankzij het internet. Bij klassieke resellers kun je als merkleverancier nog regionale spreiding bevorderen. Verdeel en heers. Maar op internet is dat onmogelijk. En als snel wordt die web-wedloop een race naar de laagste prijs. Dan kun je als merkeigenaar beter zelf het voortouw nemen op internet.

Direct-to-Consumer

Sterke merken zoals Apple en Nike hebben de afgelopen jaren een zware D2C-operatie opgetuigd. Met eigen showwinkels, webstores en factory outlets. Dat is in de aanloop een kostbare affaire, maar als de klant die winkels eenmaal weet te vinden is alle winst voor de merkeigenaar. Het nieuws dat Nike in 2018 meer nadruk gaat leggen op DTC leidde direct tot een run op het aandeel. Beleggers vinden dat goed nieuws.

  • Nike D2C = 9 miljard dollar
  • Nike online = 2 miljard dollar
  • Nike wholesale = 21 miljard dollar

Het aandeel van direct-to-consumer in de verkoop van Nike is in tien jaar toegenomen van 10% naar 30%. Het aandeel wholesale-reseller is dus afgenomen van 90% naar 70%, als we de inkomsten uit licensing even buiten beschouwing laten – enkele procentpunten. Doordat de totale omzet van Nike bleef groeien is de direct verkoop niet ten koste gegaan van alle verkoop via wederkopers. In procenten daalt hun aandeel wel, maar in centen blijft die doorgroeien.

Opvallend in de DTC-strategie van Nike is dat de factory stores belangrijker zijn dan de flagships. Sinds 2009 is het aantal merkwinkels op vooraanstaande lokaties wereldwijd van negentig naar iets meer dan honderd gegroeid, terwijl het aantal factory stores toegenomen is van 320 naar  850.

De eigen webshops en platforms zoals Amazon en Zalando zijn goed voor bijna een kwart van de DTC-omzet van Nike, iets meer dan 2 miljard dollar in 2017.

Meer stories in de D2C-Casebase.

Phillips Van Heusen etc

De Amerikaanse overhemdenmaker Phillips Van Heusen bestaat al sinds de 19e eeuw, maar de echte groei begon pas in de 21e eeuw. Toen werden de ondernemingen Tommy Hilfiger en Calvin Klein gekocht. Nu is PVH Corp een multibrand company met een wereldwijde omzet van 9 miljard dollar.

Werk nog in uitvoering

PVH bestaat uit drie bedrijfsonderdelen: Calvin Klein, Tommy Hilfiger en Heritage Brands. Dat zijn op zich tamelijk zelfstandige activiteiten: twee global brands en een aantal kleinere merken gegroupeerd. In de VS en Europa opereren ze redelijk onafhankelijk van elkaar, maar in groeimarkten werken ze meer gecoördineerd: een complexe matrix. Die overigens ook bij VF Corp, Nike en zelfs Levi Strauss te zien is.

De multibrand-aanpak is een begrijpelijke groei-strategie voor zulke merken die nu eenmaal onvermijdelijk een cyclisch bestaan leiden met ups & downs. Het is niet uitzonderlijk dat de enorme winsten die gegenereerd worden door een groeiend merk uiteindelijk gebruikt worden om de portfolio te verbreden en een stal op te zetten van merken met groei-potentieel, melkkracht en afnemende sterkte.

Calvin Klein

 

Tommy Hilfiger

De activiteiten van Tommy Hilfiger werden in 2010 gekocht van de Britse investeringsmaatschappij Apex Partners en het Europese management. Het merk was toen bezig met een turnaround nadat het op zijn thuismarkt bijna ten onder ging aan verwatering onder druk van grote resellers als WalMart.

Tommy Hilfiger is een Amerikaanse ontwerper die na een avontuur met zijn eigen kledingzaken op universiteitscampussen in de staat New York in 1979 het verzoek kreeg van het Indiase fabrikant Muna Baig om in Bombay kleding te komen ontwerpen. Dat werd de Tommy Hill-collectie. Baig verkocht de kleding, registreerde het merk en betaalde de designer geen cent.

Na dit fiasco lanceerde Hilfiger met bevriende investeerders 20th Century Survival, een eigen sportswear label. Dat duurde niet lang. Rond 1985 stuitte hij op een clubje investeerders in de New York fashion scene, rond de van oorsprong Indiase kledingfabrikant Mohan Murjani. Deze ondernemer had fortuin gemaakt met Vanderbilt Jeans en was nu bereid een paar miljoen dollar in het talent van Hilfiger te investeren. Dat pakte goed uit, want rond de eeuwwisseling bereikte het merk een omzet van 1 miljard dollar.

De snelle groei ging echter ten koste van de kwaliteit, met als gevolg dat het merk in 2006 van de beurs gehaald moest worden door de investeringsmaatschappij APEX Partners (pdf) voor 1,6 miljard dollar. Op initiatief van het Europese management werd Tommy Hilfiger opnieuw gepositioneerd als premium label, met een hoofdkantoor in Amsterdam. Dat lukte in Europa en Azië, waardoor het merk ook in de VS opnieuw op poten gezet kon worden. In 2010 werd het bedrijf voor 3 miljard dollar verkocht aan PVH Corp.

De historie is nog steeds zichtbaar in de marktpositie van het merk. In de VS is afscheid genomen van veel (te goedkope) resellers. Daar verkoopt Tommy Hilfiger nu overwegend via eigen winkels – het merendeel in outlet centers – die goed zijn voor 75% van de verkoop. In Europa is D2C goed voor 40%.

Elk heeft een eigen centrale leiding, maar in de exportmarkten van Europa en Azië zie je dat ze toch weer functies en processen in PVH-ondernemingen combineren.

Ook PVH onderscheidt wholesale en retail (D2C) kanalen, maar de omzet daarvan wordt niet apart genoemd in de jaarverslagen. De onderneming meldt wel meer dan 3000 merkverkooppunten te hebben: company stores, franchised outlets en concessionairs.

Het omzetaandeel van eigen retail bij Calvin Klein in de VS is 40%, terwijl hetzelfde percentage bij Tommy Hilfiger zelfs 75% is. In Europa zijn de eigen verkoopkanalen goed voor 40%; het aandeel bij Calvin Klein wordt niet genoemd.

celebrity endorsement

PVH leunt zwaar op Li & Fung Trading voor al zijn contract manufacturing.

Amazon pop-up shops

PVH werkte eind 2017 samen met Amazon door een curated page toe te voegen aan de webshop en Calvin Klein pop-up shops te openen in New York City en Los Angeles. De pop-ups waren ook een demo voor Amazon-technologie, want in de kleedkamers stonden Alexa’s om vragen van klanten te beantwoorden. Alleen bij Amazon en in de pop-ups konden de echte fans producten bestellen uit de nieuwe collectie, een klap in het gezicht van alle andere retailers die de collectie pas in januari konden tonen. PVH nam zo een risico, volgens eConsultancy.com, want één op de vijf Amerikaanse consumenten koopt mode online bij shops als Amazon, terwijl twee op vijf de voorkeur geven aan gewone winkels. De andere 40% switcht tussen kanalen.

 

1881 opgericht werd door een Nederlandse hemdenmaker in Pottsville, Pennsylvina

Van Heusen bestaat nog steeds, nu als merk bij PVH Corp. Merk op dat de website bezoekers van shoplinks voorziet die doorgeleiden naar resellers. Dat doorlinken gebeurt via de steppingstone van Rfihub,

Apple-funding voor cider

De Groningse appelpersers van Doggerland maken cider van ingezameld tuinfruit. De eerste smaken: gembergloed en honinghout. Gerijpt in whiskyvaten uit Schotland. Dat zijn sterke smaken, maar de appel- en perenbomen die in Nederlandse tuinen aangeplant zijn, verschillen nogal van de bomen die het juiste ciderfruit opleveren. Dus de appersers van Doggerland moeten inventief zijn.

Het inzamelinitatief is dat zeker. Appeldonateurs zorgen voor aanvoer van grondstoffen en afzet van het eindproduct. Dat is nog eens circulair consumeren. Wie wil er nou geen cider van appels uit eigen tuin. Doe mij maar een kratje! Zo wordt een donateur financier en klant. Apple funders.

De perserij is gefinancierd door middel van crowd funding. Deelnemers ontvingen de eerste oogst per fles in een apart kistje. Gewoon een typisch wijnkistje, maar dankzij een gat op de juiste plek opnieuw te gebruiken als vogelkastje.

Doggerland maakt ook appelstroop en appelsap in vijfliterflessen.

Levi Strauss (D2C)

Jeans waren bijna een eeuw lang werkkleding voordat ze in de jaren vijftig en zestig fashionable werden. Levi Strauss is uitgegroeid tot een global brand dankzij verkoop via detaillisten, maar nu opent de merkleverancier zelf jeansshops. Dertig procent van de verkoop is inmiddels D2C.

Voor een jeansmerk als Levi’s is het een hele opgave steeds weer hip genoeg te blijven voor een volgende generatie. Het laatste hulpmiddel in de strijd tegen de vergetelheid is de naaimachine. Levi Strauss & Co opent sinds 2015 in modesteden zogenaamde tailorshops waar naaisters en naaiers (liefst met tattoes op hun cv) helpen om jeans te customizen. Die kleermakers worden door het hoofdkantoor nu voorzien van authorized vintage jeans. De tailors van Levi’s gaan zelfs naar festivals, met op maat gemaakte bakfietsen en partytenten. Corporate hipsters.

  • Levi’s D2C = 1,5 miljard dollar
  • Levi’s online = 225 miljoen dollar
  • Levi’s wholesale = 2,4 miljard dollar

Retail onder eigen beheer is een reactie van Levi Strauss op private label en concurrerende merken als Diesel en Gsus. In eigen winkels heb je het rijk alleen. D2C werkt bovendien als een winsthefboom wanneer de verkoop goed loopt. Maar het is ook een afremmend anker wanneer de verkoop tegenvalt. De salari van al die hippe kleermakers moeten immers wel betaald worden.

Levi Stores

Levi Strauss telt 50.000 verkooppunten wereldwijd. Een kleine drieduizend daarvan verkopen alleen Levi’s. Een kwart bestaat uit Levi Stores, de helft zijn franchisenemers en het resterende kwart bestaat uit shop-in-shops (aandeel franchise is fifty-fifty). Het omzetaandeel van de eigen winkels en webshops groeit jaar op jaar met een procentpunt of twee, en was in 2017 maar liefst 30% op een omzet van bijna vijf miljard dollar.

Levi Strauss peuzelt zo wel geleidelijk de omzet van zijn detaillisten op, want er is nou niet bepaald sprake van een groeicurve bij het merk. Eind jaren negentig was de omzet twee miljard dollar hoger. Tegelijk moet gezegd dat de eigen winkels Levi Strauss in staat stellen nieuwe dynamiek in het merk te brengen, getuige ook de experimenten met naaiwerkers.

Outlet channels

Opvallend is dat Levi Strauss heel zuinig is met informatie over zijn outlet channels, de fabriekswinkels waar overschotten en winkeldochters verkocht worden. Het bedrijf kent drie outlet-varianten: de premium outlets, de city outlets en de factory outlets. Het illustreert hoe dit soort winkels van achteraflocaties (outlet centers) de drukke winkelsteden insluipen. De nachtmerrie van de gevestigde middenstand.

Meer stories in de D2C-Casebase.

Ralph Lauren (D2C)

Dat merkproducenten met eigen winkels (D2C) niet kannibaliseren op verkoop via andermans winkels blijkt uit de omzetontwikkeling van Ralph Lauren. Zowel wholesale als retail gaan gelijk op. Omhoog.

Het leidt regelmatig tot opstand bij wederverkopers: een merkleverancier die zijn eigen webwinkel opent, die onderdak zoekt bij een outlet center of zelfs eigen brand stores opzet. Winkeliers zijn bang dat hun verkoop afneemt door concurrentie van de merkeigenaar. Maar cijfers van van het Amerikaanse bedrijf Ralph Lauren demonstreren dat D2C (direct-to-consumer) niet perse kannibaliseert op klassieke verkoop via resellers.

Ralph Lauren is een Amerikaanse fashion tycoon. Hij werd in 1939 in New York geboren als Ralph Libschitz, de jongste zoon van joodse vluchtelingen uit Polen. De familie was arm, dus Ralph moest vroegtijdig zijn school verlaten om aan de kost te komen als verkoper van herenmode. Al snel begon hij zelfgemaakte stropdassen aan de man te brengen en in 1968 lanceerde hij het merk Polo.

Vijftig jaar later is zijn onderneming een beursgenoteerd bedrijf met een omzet van bijna 7 miljard dollar. Ralph Lauren was één van de eerste populaire luxemerken die eigen winkels opende. De echte prestige brands doen niet anders, maar Polo was toch altijd meer massa-luxe die in warenhuizen verkocht werd.

  • RL D2C = 3,7 miljard dollar
  • RL online = 585 miljoen dollar
  • RL wholesale = 2,8 miljard dollar

Het meest opvallend zijn de grote flagship stores en webshops, maar zeker zo belangrijk zijn de shop-in-shops en zogenaamde factory stores in outlet centers. Ter vergelijking: Ralph Lauren heeft meer dan 13.000 resellers (oftewel doors) in zijn afnemersbestand. Het bedrijf telt daarnaast zo’n 190 eigen merkwinkels, 280 factory stores en 620 shop-in-shops. De laatste overwegend in Azië.

Retail versus wholesale

De omzet via eigen winkels en websites wordt in de jaarverslagen toebedeeld aan de categorie retail, de omzet via resellers is ingedeeld in de categorie wholesale. Beide groepen houden elkaar redelijk in balans op een fraaie groeicurve, maar sinds 2011 scoort retail beter dan wholesale. De laatste categorie piekt in 2014, retail beleeft zijn hoogtepunt in 2016. Sindsdien daalt de omzet.

omzet retail en wholesale

Merk op dat Ralph Lauren vijf jaar geleden 10.000 resellers telde, dus het aantal verkopende winkels is met 30% toegenomen. Dat is belangrijk, want de omzet van het concern groeit minder snel: bijna 7 miljard dollar in 2017. En omdat de verhouding retail-wholesale constant rond de 51%/47% zwabbert (iets onder de fifty-fifty) gaat de gemiddelde omzet bij resellers omlaag. Niet door de webshops van het merk, niet door de flagship stores en niet door de factory stores, maar door onderlinge concurrentie tussen zelfstandige winkeliers en warenhuizen.

Meer stories in de D2C-Casebase.