UA-118352680-1

Archief

Giraffenvlees bij Tesco

Nadat Tesco duizenden lasagnes, gehaktbroden en spaghetti bologneses moest terughalen omdat er paardengehakt in zat, komt de Britse retailer vandaag met het nieuws dat er voortaan Giraffenvlees geserveerd wordt in restaurants bij de supermarkt.Tesco heeft namelijk de easy dining formule Giraffe overgenomen. McTesco!

Eerder gepubliceerd op Molblog (2013)

Tesco heeft op Britse schaal een vergelijkbaar probleem als Albert Heijn. Wanneer je eenmaal de grootste bent, wordt binnenlandse groei steeds lastiger. De oplossing is dan zijwaarts bewegen door nieuwe productgroepen toe te voegen en uit te breiden met diensten. Tesco heeft zijn eigen apotheken, een groeiend non-food aanbod, een eigen bank met eigen credit cards. En nu heeft Tesco de restaurantketen overgenomen. Wat AH al eens geprobeerd heeft met AC Restaurants.

Een goeie keuze, want Giraffe is Hamburgerjoint 2.0. Gezond, gevarieerd en kindvriendelijk. McTesco-waardig. Maar ook goeie cocktails, al mogen die waarschijnlijk niet geserveerd worden onder het dak van een supermarkt. Giraffe is opgezet door Andrew Jacobs en het echtpaar Russel en Juliette Joffe die in 1998 hun eerste restaurant openden in Hampstead. Sindsdien is de keten gegroeid tot 47 vestigingen. Een aanrader voor Britgangers die hun kinderen willen laten kennismaken met een betere burgerbelevenis. En zelf iets avontuurlijkers bestellen. Tesco had er 60 miljoen euro voor over.

Giraffe is niet de eerste acquisitie van Tesco in het out-of-home segment. De Britse retailer nam onlangs ook een 49% belang in , een artisan coffee chain. Critici menen dat het een voorbeeld is van bad big buys sweet small zoals Unilever de ijsjes van Ben & Jerry’s kocht, Coca-Cola inmiddels Innocent grotendeels heeft opgeslokt en Burt’s Bees is toegeëigend door chloor-fabrikant Clorox. Het is te hopen dat Giraffe zijn karakter kan behouden.

Naschrift: In 2016 heeft Tesco de formule weer verkocht.

Trendstokers

Trendwatching in de 21ste eeuw

Om de toekomst te kunnen voorspellen, worden trendwatchers ingeschakeld. Anno 2012 zien we nieuwe online initiatieven die gebruik maken van crowd wisdom en expert opinions om kennis te distilleren uit talloze observaties. Zo ontstaat style intelligence!

Eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (12-2012) pdf

In Saturday Night Fever is John Travolta de meester van de lokale discotheek Odyssey in Brooklyn. De film uit 1977 was gebaseerd op een artikel in de New York Times waarin gesuggereerd werd dat disco-dancing een opkomende rage was in de stad. Mede dankzij de soundtrack van de BeeGees werd disco kort daarna een mondiaal fenomeen. Nik Cohn, de auteur van het oorspronkelijke artikel, gaf later toe dat hij het oorspronkelijke verhaal verzonnen had. Maar hij stond onbedoeld wel aan de basis van een wereldwijde trend.

Meesurfen

Trends zijn een belangrijke omgevingsfactor in marketing. Bedrijven die zich in de juiste positie manoeuvreren wanneer zich een grote golf begint te vormen, kunnen een heel eind meesurfen op de beweging. Soms ontstaat die spontaan, doorgaans is er sprake van consonantie omdat verschillende bedrijven in dezelfde richting bewegen. Goede ontwerpers hebben een neus voor aankomende trends en ook ontwikkelaars houden bronnen van nieuwe ontwikkelingen in de peiling. Trends zijn belangrijk voor de auto-industrie, consumentenelektronica, levensmiddelen, meubels en bij uitstek voor de modewereld die leeft van seizoenmatige vernieuwing.

Voor professionele trendwatchers zijn bovendien de lead times in verschillende productgroepen van belang. De tijd die verstrijkt tussen de eerste schets en een product in massadistributie varieert van vele maanden tot zelfs jaren. In de mode wordt gerekend met lead times van circa anderhalf jaar, terwijl de auto-industrie soms jaren vooruit moet kijken. Ontwerpers in deze industrieën zijn niet gebaat bij coolspotters die beschrijven wat er nu gebeurt in hippe steden. Ze zijn op zoek naar observaties en analyses die een blik bieden op de toekomst.

Daarbij zijn twee soorten trendwatchers interessant: degenen die een goede kijk op de toekomst hebben (de visionairs) en degenen die met originele analyses komen (de cijferaars). In de trendbusiness krijgen vooral de zieners veel aandacht. Trendwatchers die overtuigende verhalen illustreren met vroege voortekens zijn altijd goed voor een spannende story. Daarnaast doen ook gespecialiseerde marktonderzoeksbureaus goede zaken met rapporten waarin meer systematisch naar de toekomst gekeken wordt. Voorbeelden zijn The Futures Company (Kantar) en FutureBrand. Veel grote bedrijven gebruiken een combinatie van beide: methodisch onderzoek en een beetje magie.

Trendzieners

Sinds de opkomst van het internet met steeds betere faciliteiten om snel hoogwaardige fotografie te distribueren, is een nieuw soort trendzieners in opkomst. Een voorloper in online trendreporting was Worth Global Style Network in Londen (zie portret in Emerce). WGSN is opgezet in 1998 door de broeders Mark en Julian Worth die het initiatief financierden met geld dat verdiend werd in het familiebedrijf Heatseal, een producent van textieltransfers. Idee was dat grote fashion companies bereid zijn goed te betalen voor online observaties en analyses van nieuwe stijlen op de catwalks van Parijs, Milaan, Londen en New York, verrijkt met etalagefoto’s en street styles. Ontwerpers hoefden niet meer op pad. Een abonnement op WGSN zou toegang geven tot een wereld aan cool.

Deze eerste online trend distillery bleek een niet te dempen put. Het idee sloeg weliswaar aan en WGSN kreeg versterking van dertig miljoen risicokapitaal uit fashion venture funds. Maar de kosten gingen harder dan de inkomsten. Op het kantoor in Londen zaten al snel veertig deskundige coolhunters. Abonnees moesten uitgerust worden met dure satellietverbindingen omdat broadband internet destijds nog geen gemeengoed was. In 2003 maakte WGSN daarom een doorstart met een verse kapitaalinjectie van Fortis Bank. Toen waren de verbindingen aanmerkelijk verbeterd en groeide het aantal abonnees snel. Een abonnement kostte destijds een slordige 19.000 euro voor tien licenties. Maar de voorgeschotelde informatie bleek ook interessant voor meubelfabrikanten, consumentenelektronica en autoproducenten. In 2005 werd WGSN voor circa 200 miljoen euro overgenomen door vakbladenuitgever EMAP, onderdeel van de Guardian Media Group.

Inmiddels was de concurrentie wakker geworden. Iconoculture (nu Gartner) in de Verenigde Staten, een trendbureau van de stylisten Mary Meehan en Vicky Abrahamson, ging in 2002 online met zijn eigen abonneeservice. Daaruit zijn diensten ontsproten als IconoWatch en IconoIQ die verdieping geven aan online trendrapportages. In New York richtte designer en fashion executive Frank Bober in 2003 StyleSight op, een directe concurrent van WGSN. StyleSight heeft bijzonder goede connecties in sourcing, bij materiaalfabrikanten en modeproducenten in het Verre Oosten, zodat ontwikkelingen in de aanvoerlijn vroegtijdig gesignaleerd worden. (In 2014 zijn WGSN en StyleSight gefuseerd)

In Londen was ondertussen in 2001 The Future Laboratory online gegaan, een initiatief van fashion writers Chris Sanderson en Martin Raymond. Deze onderneming staat aan de basis van Lifestyle News Network LS:N, een online trendnieuwskanaal voor abonnees. De genoemde ondernemingen werken allemaal met professionele coolhunters en trendanalisten.

Crowd Sourcing

Andere initiatieven zijn gebaseerd op crowdsourcing, op gemeenschappen van vrijwillige trendspotters die bijdragen aan blogs en online rapportages. Voorloper in dit genre is Reinier Evers die in 2002 Springwise begon, waaruit Trendwatching.com is voortgekomen met een wereldwijd netwerk van honderden happyspotters die voor hun observaties beloond worden met spaarpunten in te wisselen bij Amazon en Apple.

In 2004 doken bovendien The Cool Hunter en PSFK op, respectievelijk blogs van Bill Tikos en het Britse duo Pier Fawkes en Simon King. Beide blogs werken met een netwerk van contributors. In 2006 werd Trendhunter.com opgezet, door Jeremy Gutsche in Toronto. De laatste heeft binnen vijf jaar een netwerk van 111.000 actieve leden verzameld. Opvallend is dat ook vanuit deze trendcommunities initiatieven zijn ontstaan waarbij de verzamelde informatie gedistilleerd wordt om in hoger concentraat als rapport of advies verkocht te worden aan corporate afnemers en hun bureaus.

Tweede Generatie

Deze trendstokerij is inmiddels een serieuze business geworden, wat tot uitdrukking komt in tweede generatie online diensten en niche-services. Marc Worth die WGSN voor een prima prijs verkocht aan de Guardian Media Group, is na het verstrijken van zijn concurrentiebeding in 2010 opnieuw begonnen met het online inspiration platform Stylus. Deze abonneedienst mikte aanvankelijk op de woning- en meubelmarkt, maar inmiddels worden een stuk of twintig sectoren bediend met actuele trendobservaties. Afgelopen voorjaar kwam uitgeverij Hearst voor 20 procent aan boord, wat Stylus kapitaal geeft om versneld uit te breiden in Europa en Azië. Thans is driekwart van de abonnees in de Verenigde Staten gevestigd.

Een ander voorbeeld van een ‘2nd generation trend publisher’ is Panoramix Global, opgezet door Mary Meehan van Iconoculture. Dat laatste netwerk is in 2010 overgenomen door de adviesorganisatie The Corporate Executive Board (CEB), wat Meehan de kans gaf overnieuw te beginnen als ziener. Ze gaat daarmee terug naar de meer ambachtelijke versie van trendwatching, door rapporten te maken met een sterke persoonlijke signatuur. Als onderdeel van CEB wordt Iconoculture nu onder de aandacht gebracht in een slordige drieduizend boardrooms wereldwijd. Die schaalvergroting heeft gevolgen voor de cultuur van het bureau, en Meehan heeft blijkbaar de voorkeur voor een wat persoonlijker aanpak. Met Panoramix gaat ze weer terug naar de trendwatching op boutique-niveau.

Trend Forecasts met een sterke signatuur zijn ook typerend voor Li Edelkoort en haar Trend Union in Parijs. Toch is het digitale tijdperk niet aan La Lidewij voorbij gegaan. Trend Union is sinds 2011 actief met de website Trend Tablet waarmee rapportages online toegankelijk gemaakt worden voor het midden- en kleinbedrijf. Startups en studenten! De dienst lijkt toegespitst op tablet-computers, dus Edelkoort passeert zo de grote trenddistilleerders die hun diensten aanbieden op desktops. Weet dat veel van deze online services afhankelijk zijn van flash, een technologie die op het merendeel der tablets niet werkt. Edelkoort brengt haar expertise naar e-readers. LiPads!

Niche Intelligence

En dan zijn er nog de nieuwe niche-services in online style intelligence. Een prachtig voorbeeld van een mix van data-analyse en persoonlijke observaties is EDITD, in 2009 opgezet door mode-ontwerper Julia Fowler en data-analist Geoff Watts in Londen. EDITD verzamelt continu data uit webwinkels van bekende modemerken (prijzen, maten en voorraadniveau) en combineert die met gegevens uit sociale media: mentions & likes. De mix wordt gebruikt voor forecasts die toegespitst kunnen worden op formules, productgroepen, productlijnen en individuele producten. Zo ontstaat een fascinerende online tool voor iedereen die met inkoop of fashion merchandising actief is. En een inspiratiebron voor ontwerpers die historische verkoopdata meewegen in hun keuzes voor toekomstige collecties.

Zou zo’n digitaal dashboard een opleving van de discotrend opgepikt hebben in de jaren zeventig? Niet op het moment dat de New York Times verslag deed van deze opkomende trend. Het was immers niet meer dan een gefantaseerde rage. Maar wel na het uitkomen van de film Saturday Night Fever, die vast een exploderende vraag naar driedelige witte polyester pakken met zwarte overhemden veroorzaakt heeft. Door communities van coolhunters en diensten van online trend forecasters wordt de wereld weer een stukje kleiner. En komt de toekomst binnen bereik.

[kaders]

Creatieve Industrie

Met WGSN mikte hij op de modeindustrie, Stylus was aanvankelijk gericht op meubelmakers en interieurleveranciers. Maar inmiddels heeft Marc Worth zijn visie aangepast, zo vertelde hij aan het webzine Swide. ‘Creativiteit en design, dat is eigenlijk een industrie op zich. Allemaal intrinsiek verbonden. Een beetje slimme designer blijft niet hangen in zijn eigen vertical. Die kijkt buiten de kaders. Vandaar dat we Stylus hebben opgezet met meer breedte en diepte dan voor één enkele sector vereist is. Zo wordt de online informatievoorziening een platform voor inspiratie.

‘Ik verwacht dat we de komende maanden actief worden in China, Latijns-Amerika en mogelijk Japan.’ Stylus gaat bovendien dieper Europa in. Er worden nieuwe editors ingehuurd om de verslaggeving te verbreden en extra sales teams opgezet om nieuwe markten te bedienen. Expansie is de trend bij Stylus.

10 miljoen SKU’s per dag

De benchmark-engine van EDITD vergelijkt dagelijks de prijzen en voorraadniveaus van meer dan tien miljoen stock-keeping units in de modesector en legt desgewenst relaties met een miljoen berichten die elke dag in social media verschijnen. Die datastroom wordt door individuele ondernemingen gebruikt om analyses te maken van hun assortiment, productgroepen en individuele items in vergelijking met belangrijke concurrenten. EDITD heeft klanten in heel Europa, vertelt oprichter Julia Fowler, dus toepassing door Nederlandse detaillisten of leveranciers is geen probleem. In theorie kan hetzelfde systeem ook gebruikt worden in bijvoorbeeld consumentenelektronica, maar EDITD blijft vooralsnog gefocused op fashion. ‘Ondernemingen die zulke metrics niet meenemen in hun bedrijfsvoering, worden op achterstand gezet. Binnen drie jaar zijn we de standaard’, voorspelt Fowler.

Trendcuratie

Afnemers van trend-nieuws en -analyses dreigen nu overspoeld te worden met informatie, signaleert Reinier Evers van Trendwatching.com. Hij verwacht dat curatie belangrijker wordt en dat er meer context geboden wordt om afnemers te helpen bij het toepasbaar maken van data. Trendwatching.com voorziet daarin door middel van een Premium Service die toegang biedt tot een database met 200 internationale trends en 7.000 gerelateerde innovaties. ‘Bedrijven vinden daar uitgebreide inspiratie, tips en technieken om de insights om te zetten in daadwerkelijke innovaties, tools om customized content intern onder groepen collega’s te verspreiden en ze kunnen gericht zoeken op een trend en industry innovaties(of een combinatie daarvan.’

Er wordt bovendien een Apply Center aangeboden dat afnemers een methode biedt om informatie te verbinden met innovaties. De dienstverlening wordt verzorgd door lokale teams, vertelt Evers. ‘We hebben nu vestigingen in Londen, Singapore en Sao Paulo. New York en Johannesburg staan op het verlanglijstje, en we kijken zelfs naar Istanbul.’

Fashionchick

Met ruim twee miljoen pageviews per maand, twintigduizend adressen in het mailbestand en een groot gezelschap chicks met een profiel online is de mode portal Fashionchick een belangrijke affiliate geworden van menig webshop en modemerk. Dat gewicht neemt toe nu Sanoma erbij betrokken is, vertelt oprichtster Ellen Snijder. (Etailtrends 2011 – TvdH)

Een jaar of vier geleden was Ellen Snijder nog student aan de Hogeschool van Amsterdam. Ze liep destijds stage bij het affiliate netwerk M4N en leerde daar de werkwijze van affiliates en adverteerders kennen. Ze besloot later als afstudeerproject voor het Amsterdamse internetmarketingbedrijf NoSearch een idee voor een online fashion community uit te werken, een website waar modeshoppers elkaars aankopen kunnen bewonderen.

“De markt en de webtools kende ik al, maar ik wilde een nieuw social shopping concept bedenken. Iets meer dan de zoveelste link-site. Je zag vanuit Amerika de techniek van datafeeds overwaaien, dus het werd mogelijk om individuele producten vanaf de website te linken naar de shops en als affiliate een vergoeding te krijgen voor eventuele verkoop. Dat bracht me op het idee van een website waar mensen een profiel kunnen aanmaken, hun favoriete webshops kunnen aangeven en vervolgens hun favoriete kledingstukken kunnen tonen.”

Kledingkast

“Het eerste idee was De Kledingkast. In je kast bewaar je je voorkeuren en die kun je daar altijd terugvinden, maar die kun je ook laten zien. Dat idee werd destijds wel begrepen, maar veel mensen snapten niet hoe daar geld mee verdiend kan worden. Wat is je business model dan? Dat moest ik op school uitleggen. Dat komt omdat het model van affiliate marketing niet zo bekend is. In de marketingliteratuur komt het amper voor en op school wordt dat niet onderwezen. Gelukkig snapte mijn begeleidend docent het wel. Ik ben geslaagd, nota bene met een negen voor mijn scriptie!”

“Veel mensen denken dat Fashionchick gewoon een blog is met profielen van bezoekers. Er is een gat ontstaan tussen de oude en de nieuwe generatie, dus ze snappen het niet goed. Terwijl het eigenlijk simpel is. Elke productbeschrijving op mijn site, elke verwijzing naar een winkel is in potentie een link waar wij geld mee kunnen verdienen. De offline marketing-generatie kent het fenomeen amper, die is opgegroeid met Adformatie. Wij lezen ook andere bladen: Twinkle en Emerce bijvoorbeeld.”

“Wij kunnen bij Fashionchick datafeeds van heel veel partijen verwerken. Die komen binnen van de grote affiliate-netwerken maar ook van webwinkels die direct aankoppelen. Wij hebben een FashionFinder waar producten van alle aangesloten winkels te vinden zijn. Aan sales doen we eigenlijk niet, want er komen veel partijen gewoon direct op ons af. Die willen graag meedoen. Als zij niet over de techniek beschikken, zijn wij in staat hun site te spideren. Dan trekken we als-het-ware productdata uit hun webshop. Daar krijgen we geen commissie over verkoop, maar werken we op basis van een vergoeding voor kliks (CPC).”

Getouwtrek

“Er zijn nog veel winkels die ik wil toevoegen, maar die hebben lang niet altijd een goede datafeed of ze hebben geen actuele voorraadgegevens. Dat moet wel, want ik wil niet dat bezoekers doorklikken op een product dat niet meer beschikbaar is. Ik zou graag Zara en H&M op mijn site hebben, maar dat wil elke fashion affiliate. Die twee hebben zo hun eigen beleid, en daarin spelen affiliates nog geen rol. Helaas. Ze zijn waarschijnlijk zo groot dat ze ons niet direct nodig hebben. Het zijn meestal de sterke merken die het op eigen kracht kunnen. Al doen Zara en H&M niet zoveel aan online marketing.”

“Wat wel gebeurt, is dat de merkeigenaar of de groothandel de verkoop via internet probeert te beperken, maar dat wij toch toegang krijgen via een retailer die dat merk voert. Via de webwinkels van Perfectly Basics en Welikefashion.com heb ik bijvoorbeeld toegang tot best wel grote en leuke merken. Er zit beweging in, maar merken doen soms nog steeds moeilijk als je geen fysieke winkel hebt. Dat levert getouwtrek op. Dan is de merkeigenaar huiverig voor online sales. Als die dat toestaat, gaan de andere winkels mopperen dat ze klanten kwijtraken aan de webshops. Dat weerhoudt veel grote merken ervan online te gaan.”

“Daarom zijn de websites van grote merken en internationale retailers ook vaak in het Engels opgezet. Daar is het helemaal niet de bedoeling om veel te verkopen via internet. Want dat vinden hun wederverkopers of franchisenemers niet zo jofel. Wij hebben een bekend jeans-merk opgenomen in onze FashionFinder op basis van de datafeed van de webshop Perfectly Basics. Dat merk heeft nu echter een eigen webshop opgezet, dus die willen direct inpluggen. Dat kan echter niet, want ze bieden geen datafeed aan. Bovendien heeft Perfectly Basics een webshop die goed converteert. Dat is belangrijk, want zo krijgen zij tevreden klanten en wij tevreden bezoekers.”

Ketenconflicten

“Die ketenconflicten zijn eigenlijk ons probleem niet. De bestaande webshops hebben het wiel al uitgevonden, dus als de merken nu zelf direct willen gaan verkopen, zullen ze eerst hun eigen webwinkel op orde moeten krijgen. Voor mij telt vooral dat onze bezoekers niet teleurgesteld worden. Als die een leuk product zien, willen ze dat zonder gedoe kunnen kopen. Dus moeten de merken hun voorraadadministratie op orde hebben en orders snel kunnen verwerken, voor een goede conversie zorgen. Wij willen best een handleiding opsturen, maar die automatisering zullen ze elders moeten uitbesteden. Wij doen dat niet voor hun. Wij zitten aan het einde, aan de kant van de klant.”

“Het blog-gedeelte is niet zo belangrijk bij Fashionchick. We geven wel advies op een persoonlijke manier, maar het overgrote deel van onze bezoekers besteedt zijn tijd aan de FashionFinder. Die zoeken een product online. Een jurkje, een bikini, een zomerjas: ze bladeren alle pagina’s door. En als ze iets leuks vinden, kunnen ze meteen zien welke webshops dat product verkopen. Hoeven ze niet meer alle webshops apart af te struinen.”

“Met Libelle hebben we vorig jaar een actie gevoerd waarbij de kleding die zij in het blad vertoonden gekoppeld werd aan onze FashionFinder. Dat was een tijdelijke actie, geen permanente samenwerking. Van offline naar online loopt nog niet zo vlot. Maar de samenwerking wordt wel beter sinds Sanoma een belang heeft genomen in No Search, de eigenaar van Fashionchick. We hebben nu shops bij Libelle Online en Styletoday van Sanoma, met datafeeds die zijn toegespitst op beide doelgroepen. Dat is ook interessant voor uitgevers, want ze kunnen een groot deel van hun content commercieel relevant maken. Zie je een jurkje: klik je gewoon door!”

Nerdy Business

“Je kan vrijwel alles online doorlinken. Maar dat gebeurt nog heel weinig. Veel mensen snappen dat niet. Het is ook best wel ingewikkeld. Zelfs bij Sanoma Digital hebben ze minder ervaring met affiliates. Het is een beetje een nerdy business.  Maar ik loop er al een jaar of vijf in rond, dus ik weet de weg nu wel. Je ziet nu ook meer vrouwen opkomen in deze business. Terecht, want vrouwen zijn de belangrijkste kopers online. Dus social shopping wordt nog veel groter!”

“Ze worden nu wel wakker, de grote winkelketens. Zalando heeft de hele schoenensector op z’n kop gezet. Die gaan nu ineens allemaal overstag. In fashion zien we een vergelijkbare ontwikkeling, ook omdat er buitenlandse formules binnenkomen. ASOS verkoopt prima in Nederland. Die webshop is bij veel jonge vrouwen in Nederland geliefd. Die komt zo maar even via de achterdeur binnen. Wacht maar tot ze een distributiecentrum in Nederland openen. Alleen zouden ze die site in het Nederlands moeten vertalen. Dat scheelt nogal.”

“Er moet nog veel verbeterd worden bij de grote winkels. Zelfs het affiliateprogramma van Wehkamp zat jarenlang slecht in mekaar. Cookies, daar hadden ze zo hun eigen idee over. We moesten dat wel accepteren, want Wehkamp is nu eenmaal een grote webwinkel. Maar hun afrekenmodel was verouderd, niet echt geschikt voor affiliates. Dat hebben ze de laatste twee jaar een stuk verbeterd. Nu is het voor ons veel interessanter om samen te werken; Wehkamp converteert een stuk beter. Dat moeten ze merken in de verkoopresultaten.”

“Ze zeggen dat wij de grootste fashion-affiliate zijn voor Wehkamp. Trouwens ook voor de Bijenkorf, Otto, Perfectly Basics en Welikefashion. Dat zie ik ook wel aan de omzet die wij wegzetten. Maar voor zo’n omzet zul je als affiliate steeds meer moeite moeten doen. Je kan niet langer een pagina volstouwen met alleen maar links of kortingscodes. Dat was vroeger wel mogelijk, maar nu niet meer. Vroeger kon een beetje cowboy goed geld verdienen met een simpele affiliate-site of nieuwsbrief. Maar die tijd is voorbij.”

“Er onstaat een tweedeling; die markt wordt steeds volwassener. Het wordt steeds professioneler. Kijk maar eens naar Merkenwinkels.nl van No Search, dat ziet er gewoon strak uit. Daar vindt je dagelijks verse informatie over de beschikbaarheid van merken bij diverse webwinkels, inclusief de laatste aanbiedingen. Klik op Adidas en je krijgt het aanbod van een tiental webshops.”

Digitale Etalage

“Wij zijn trouwens wel een heel ander soort business dan bijvoorbeeld Net-a-porter. Dat is een echte webwinkel die grotendeels uit eigen voorraad verkoopt; Fashionchick is niet meer dan een digitale etalage die klanten doorstuurt. Dat heeft als voordeel dat wij interessant zijn voor webshops, want we pakken hun klanten niet af. Zij verwerken de order, zij rekenen af en zij beschikken over de klantgegevens. Waar we wel mee bezig zijn, is de webshops te suggereren om bepaalde merken en producten in het assortiment op te nemen. We geven elkaar advies over en weer, en zo krijgen we invloed op de inkoop. Dat is in het belang van de klant. Wij signaleren slechts dat een bepaald product of merk meer aandacht verdient. Zo houden we elkaar scherp, en dat is juist een leuke manier van samenwerken.”

“Dit concept is niet oneindig rekbaar. We hebben wel over een mannenvariant nagedacht, maar dat vergt toch een heel andere insteek. Bij Fashionchick is de gemiddelde leeftijd 28. Ik ben zelf 25, maar ik merk nu al dat ik de benaming chick een beetje aan het ontgroeien ben.

Misschien ben ik het over tien jaar wel helemaal beu om elke dag met de laatste mode bezig te zijn. In ieder geval ontwikkelt je smaak en winkelgedrag zich. Maar dat is een goede aanleiding om met nieuwe concepten bezig te zijn. Je hoeft niet de hele markt te bedienen met dezelfde aanpak. Ik vind het wel leuk om als creatief brein te werken. Dat is weer een voordeel van onze opzet: er kan zomaar iets nieuws ontstaan in het verlengde van de huidige website. Zo zijn we nu met wonen bezig. Houd de website van No Search maar in de gaten.”

Made in Chitaly

De modemaakstad Prato in Italië heeft een workforce van circa veertigduizend Chinezen die kleding maakt voor een kostprijs die in het Verre Oosten niet zou misstaan. Slechts een kwart heeft een verblijfsvergunning. De Chinezen accepteren sweatshop-condities, omdat ze zo geld verdienen voor het thuisfront. Dagelijks wordt 1,5 miljoen dollar overgeboekt naar de familie in China.

Eerder gepubliceerd op de website InDeMode (2010)

Vorig jaar ging het Italiaanse productiebedrijf Ittierre (IT Holding) failliet, direct en indirect werkgever van drieduizend mensen in de textielsector. Ittierre maakte jeans voor onder andere Dolce Gabbana, Versace, Roberto Gavalli en eigen merken, maar de concurrentie met lage lonen-naaisters was niet vol te houden. Het bedrijf had al een deel van zijn productie uitbesteed, maar desondanks verloor het een contract van Versace. Begin 2009 was de kas leeg. Het bedrijf liet talloze toeleveranciers achter met maanden aan onbetaalde rekeningen.

Ittierre wordt niet alleen beconcurreerd door bedrijven in China of Turkije. Het echte gevaar komt uit eigen land; van Pronto Moda. Fast fashion, made in Italië. De aanvoer uit het verre oosten neemt twee maanden in beslag; sweatshops in Italië kunnen verse mode binnen twee weken leveren.

In de stad Prato zijn meer dan zesduizend toeleveranciers actief. In naam zijn deze bedrijven Italiaans, maar meer dan de helft heeft Chinese eigenaars. De Chinese ondernemingen zijn opgeteld goed voor circa veertigduizend werknemers, die bereid zijn een shirt te maken vanaf 1,70 euro. Ze werken dag en nacht, deze Chitalianen, en slechts een kwart heeft een verblijfsvergunning.

La Forza China

Prato produceert dagelijks één miljoen kledingstukken waarvan een deel verkocht wordt in de lokale groothandelsmarkt Macrolotto. Daar arriveren dagelijks bestelbusjes vanuit heel Europa, van retailers die hun voorraad aanvullen met goedkope kleding. Pronto Moda! De stoffen komen uit China; een kwart van alle import in Italië. Verven en printen gebeurt lokaal. Knopen, ritsen en kralen worden ter plekke geproduceerd. Belasting wordt amper betaald. En de winst vloeit terug naar het moederland: 1,5 miljoen dollar dagelijks, volgens de Italiaanse algemene bank.

De overheid is sinds een paar jaar bezig om arbeidsomstandigheden en verblijfsvergunningen te controleren, maar het fenomeen van Chinese subcontractors in Prato bestaat al meer dan twintig jaar. Tot voor kort heeft de overheid namelijk een oogje dicht geknepen, want La Forza China is essentieel voor retailers zoals Zara, Mango en Top Shop, maar ook grote merken zoals Gucci, Prada en Versace. Bovendien houden deze vaardige Chinezen de mythe in stand: Made in Italy!

Fair Wear

Nou is er niks mis met Chinezen die kleding maken. Maakt niet uit waar ze dat doen, thuis in China of in Italië. Maar ze moeten zich wel aan de spelregels houden. Zodat er voor concurrentie een level playing field blijft. In de bouw bestaat er zoiets als ketenaansprakelijkheid. De hoofdaannemer dient ervoor te zorgen dat onderaannemers zich aan de regels houden. Dat zou in confectie ook moeten gebeuren. Zodat de merkleveranciers en retailers die zwart genaaide kleding verkopen, aangesproken kunnen worden.

De zwarte piet is in handen van de overheid, die naleving van zijn eigen wetten en regels moet controleren. Maar ook de particuliere sector speelt een rol. Door kritische klanten worden leveranciers gewezen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Misstanden in een industrie zoals die in Prato (dagelijks een miljoen kledingstukken) kunnen alleen bestaan als merkleveranciers en retailers niet goed controleren wat de herkomst van hun aanvoer is.

Bekende merken in de Verenigde Staten staan al onder vuur omdat de arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers niet correct zijn; vergelijkbare protesten nemen ook in Europa toe. Fair Wear en de Clean Clothes Campaign richten hun pijlen niet alleen op verre landen, maar ook op migrant workers in het westen. Bovendien is het een onderwerp dat aandacht van de vakbonden verdient, want zulke moda-migranten beïnvloeden de mededinging op de arbeidsmarkt.

Retailers staan daar tussenin. Ze kunnen hun ogen sluiten voor de arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers of een actieve rol spelen door te kiezen voor leveranciers en merken die een serieuze poging doen om hun aanvoerlijnen van misstanden te ontdoen. Want die paar grijpstuivers kostenvoordeel veroorzaken veel ellende in de sweatshops van Azië en de sloppenwijken van Los Angeles en Italië.

Het grootste issue van vandaag is de vergratisering van het nieuws

PriceWaterhouseCooper geeft jaarlijks het rapport Entertainment & Media Outlook uit, met veel cijfers en meningen over media en amusement. Tussen 2003 en 2008 heb ik elk rapport verrijkt met een zestal interviews, allemaal uitgewerkt als full quote interview oftewel een monoloog.

Christian van Thillo, interview voor PWC Entertainment & Media Outlook 2006-2011

“De uitgeverij was vroeger een voorspelbare business. Revenuen waren te sturen, want uitgevers konden hun prijzen geleidelijk opvoeren, en de kosten lagen voor een groot deel vast. Dat is allemaal radicaal veranderd de laatste jaren. Uitgevers weten nog niet hoe ze daar mee om moeten gaan. Je kan niet tegen je mensen blijven zeggen: we gaan een beetje diversifiëren in radio en televisie, we gaan een beetje meedoen met die gratis kranten, we gaan een beetje investeren in internet. Dan geef je je geloof in die krantensector op. Dat is niet motiverend. Het lijkt me verstandiger om de problemen van de kranten zelf aan te pakken.

“Ook de meer delicate problemen mag je daarbij niet schuwen. Indien de kosten te hoog zijn, zoals bij zovele kranten het geval is, dan moet je dat grondig aanpakken. Herstructureren, maar met geloof in de kracht van het medium, en tegelijkertijd investeren in nieuwe initiatieven. Wij hebben recent een krant overgenomen, we investeren fors in internet en we bouwen een totaal nieuwe drukkerij die ons op termijn veel meer efficiency gaat geven. De winst vliegt dit jaar van dertig miljoen euro omlaag naar achttien. Leuk is anders, maar wij denken dat we nu moeten investeren en dat het de moeite loont, ten koste van onze resultaten op korte termijn.”

“We zijn een privé-bedrijf en we willen dat liefst zo houden. We willen wel groeien maar niet ten koste van alles. Het is belangrijk voor ons om de controle te bewaren. Zowel ons management als onze aandeelhouders denken er zo over. De Persgroep wil ook geen conglomeraat van kleine dingen zijn. Wij concentreren ons op dingen die we goed kunnen en die we op lange termijn willen doen. Onze structuur wordt daarom verder vereenvoudigd. We denken daarbij niet in business units maar in media units. Geen aparte vennootschappen. Dat komt door internet, want als je teveel kleine eenheden hebt, wordt je door de grote internetbedrijven links en rechts ingehaald. We willen onze internetactiviteiten centraal aansturen zodat we cross-mediale sites kunnen bouwen die alle media van de groep combineren. Als uitgever moet je daarom naar meer centralisatie streven van bepaalde diensten. Wij doen dat ook in ICT, in techniek, in distributie, in acquisitie, zelfs op redactioneel niveau zijn er een aantal initiatieven.”

Nieuws is de grondstof

“Ik ga niet mee in het defaitisme dat kranten alleen maar naar beneden kunnen gaan. Er is een toekomst voor media die duiding geven. Nieuws is de grondstof waar dagbladen en tijdschriften hun eigen wending aan moeten geven. Niet perse grote achtergrondverhalen, maar content die interessant en relevant is voor de lezers. Bij Het Laatste Nieuws hier in België werkt dat uitstekend, en op die basis bouwen we voort. Het Laatste Nieuws heeft in 120 jaar nog nooit zoveel kranten verkocht als vandaag. We zijn van 227.000 naar 285.000 gegaan in vijftien jaar. Dat is geen explosieve groei, maar het is wel mooi. En het kàn!”

“Het grootste issue van vandaag, zeker voor print, is de vergratisering van het nieuws. Door internet en dankzij gratis dagbladen zoals Spits en Metro wordt de consument overspoeld met nieuws waarvoor hij niet betaalt, althans niet rechtstreeks. Radio en televisie moet je daar tevens toe rekenen, want die worden door de mensen ook als gratis beleefd. De optelsom van al die gratis media beïnvloedt de prijsgevoeligheid van lezers en adverteerders. Daardoor worden de klassieke printmedia geconfronteerd met deflatie. We kunnen onze lezers niet zomaar twintig eurocent extra vragen voor hun krant wanneer het ons uitkomt, zoals vroeger het geval was. We kunnen met de prijzen van onze rubrieksadvertenties de inflatie niet volgen, want op internet zijn die meestal gratis. Als uitgever dien je daarom naar de kostenstructuur van je uitgaven te kijken. Ik maak daarbij onderscheid tussen het gewone en het buitengewone werk. Redacties dienen zich te richten op het buitengewone; datgene wat het journalistieke surplus uitmaakt van je titel. De basis krijg je meestal van nieuwsagentschappen en heel veel zaken kan je gratis van het net plukken. Op krantenredacties werken teveel mensen op dit basisnieuws zonder er iets aan toe te voegen dat de krant bijzonder maakt. Dat zijn kosten die een uitgever zich niet meer kan veroorloven.”

“Nederland en België zijn verschillend. De concurrentie in een markt met zes miljoen mensen is anders dan die in een markt van zestien miljoen. Als er een goed idee is in Nederland, springen er gelijk drie bedrijven bovenop. Bij ons weet je dat er slechts ruimte is voor één. Die andere twee gaan geen winst meer maken, dus die doen het niet. Nederland is veel concurrerender. Het is vroeger ooit anders geweest in Nederland. Bijna alle uitgevers waren zeer winstgevend. Wegener, PCM, De Telegraaf waren zeer performante en snelgroeiende ondernemingen, maar daarin is verandering gekomen. Nederland is een vechtmarkt geworden waar niemand nog veel verdient. Ondanks het feit dat gratis kranten geen aantrekkelijke business zijn, lijkt het er geen einde aan gekomen. Binnenkort zouden er nog een aantal nieuwe titels verschijnen die ongetwijfeld de bestaande kranten zullen treffen, maar ik geloof niet dat ze zelf substantiële waarde zullen creëren.”

“Toen ik de eerste voorstellen kreeg voor de overname van Het Parool en de gewenste reorganisatie, was wel duidelijk dat die plannen door een Nederlandse bril bekeken waren. In Vlaanderen hebben we al jaren moeten leven van een markt waarin slechts één op elke twee huishoudens een krant leest; in Nederland is dat nog zeven op tien. De kans is reëel dat de krantenmarkt in Nederland nog een aantal jaren zal teruglopen. Er zit dus niets anders op voor uitgevers dan verder te saneren. We hebben van Het Parool weer een rendabele uitgave gemaakt, zonder wat voor synergie dan ook. Vorig jaar was er een bescheiden winst, dit jaar gaan we een mooi rendement maken.

Kruisbestuiving

“Het Parool is weer een stadskrant voor Amsterdam en dat blijkt te werken. Dus nu kijken we verder. Beperken we ons tot Amsterdam dan zijn er kansen op internet, of met een lokale zender zoals AT5. Dat moet je tijd geven. Synergievoordelen kun je niet ad-hoc creëren. Ik geloof in redactionele onafhankelijkheid, in zelfstandigheid op medianiveau. Maar je kan die media wel in één huis onderbrengen zodat onderlinge versterking door de jaren heen vanzelf kan groeien. Wij hebben daar nooit geen grote strategie voor uitgetekend.

“De kruisbestuiving tussen verschillende media vergt tijd. De directe vertaling van een tijdschrift naar een televisieprogramma of andersom, dat zal nooit werken. Ik hoor mensen enthousiast praten over de samenwerking tussen bijvoorbeeld kwaliteitskranten en actualiteitenprogramma’s, maar in praktijk gaat dat heel moeizaam. Die redacties concurreren onderling, en dat moet ook. Het maken van een krant of tijdschrift en televisie is een ander vak. Toch zit er wel degelijk synergie in cross ownership. Al die media zijn afhankelijk van talent. Het nadenken over wat werkt voor een groot publiek is wat al die media gemeen hebben, hoe verschillend de uitvoering ook is. Wij brengen vier keer per jaar onze hoofdredacteurs samen met de programmadirecties van onze televisiezenders om te brainstormen. Wij rouleren onze mensen ook. Iemand die een paar jaar tijdschriften gedaan heeft, kan prima op radio of televisie werken.”

Benelux-bedrijf bouwen

“Ik denk dat uitgevers de afgelopen jaren teveel gezocht hebben naar industriële oplossingen voor een veranderende markt. Dan krijg je opeenvolgende efficiencyslagen, en gaandeweg verliezen die kranten hun ziel. De samenvoeging van het Algemeen Dagblad met regionale titels is daar volgens mij een voorbeeld van. Ze hebben mensen hun krant afgepakt. Het Rotterdams Dagblad, het Utrechts Nieuws: die bestaan niet meer. Ik vind dat erg. Utrecht en Rotterdam: voor mij zijn dat heel grote steden. Ik begrijp volkomen de zoektocht naar meer efficiëntie, maar ik denk dat het fout is om ter zelfder tijd titels te laten verdwijnen. Je mag nooit de ziel uit je krant halen. Het is je sterkste wapen voor de toekomst. ”

Wij hebben via Het Parool één been in de Nederlandse markt, en zijn alert op nieuwe mogelijkheden. In het bijzonder landelijke mogelijkheden. Dus als PCM, Wegener of zelfs Telegraaf om een of andere reden willen praten over samengaan of fusie door overname, en ik ben me ervan bewust dat wij daarmee vergeleken kleine jongens zijn, dan gaan wij daarnaar kijken. Dat zou ons lanceerplatform voor een multimediale aanpak zijn, om dan hopelijk daarna een Benelux-bedrijf te bouwen. En als het blad Elsevier in de etalage zou staan, dan denk ik dat we daar ook naar zouden kijken. De les die we geleerd hebben van Het Parool en Q-Music is dat ook kleine acquisities veel tijd vergen. We gaan nu consolideren, en als we dan een sprong maken, moet het een grote zijn. PCM zal zeker op de markt komen, want Apax wil ervan af. Maar of dat nieuwe kansen biedt aan De Persgroep, dat hangt ervan af.”

[naschrift] In 2009 nam De Persgroep inderdaad PCM over. In 2014 volgde Wegener. In 2020 verkocht Sanoma zijn Nederlandse tijdschriften aan DPG Media. Elsevier vond in 2016 onderdak bij New Skool Media en veranderde zijn naam in EW. New Skool is eind 2021 overgenomen door Roularta Media (uit België), in Nederland bekend van Plus Magazine.

Van Thillo bij De Journalist in 2018

Jenever voor Nederland, wodka voor de wereld

Nolet is een oud familiebedrijf dat de afgelopen drie eeuwen ups and downs kende. Na een lastige periode in de jaren zeventig is het echter weer een bloeiende distilleerderij, dankzij het succes van Ketel 1 jenever in Nederland en Ketel One wodka in Amerika. Carel Nolet en zoon Bob delen het geheim van inmiddels elf generaties jeneverstokers: focus en geduld.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Aan de eeuwenoude Buitenhaven in Schiedam wordt gebouwd. Tussen het water en de straat zal volgend jaar een enorme windmolen oprijzen, een levende herinnering aan de tijd dat Schiedam nog 25 stellingmolens had die graan verwerkten voor de lokale jeneverstokerij. Aan de binnenzijde is die molen echter een modern gebouw, met zelfs een lift naar de hoogste verdiepingen. In het imposante bouwwerk kunnen klanten van de gerenoveerde distilleerderij ernaast ontvangen worden, zo leggen Carel en Bob Nolet uit. Het project is tekenend voor het belang dat hun eeuwenoude familiebedrijf hecht aan zijn historie. Op Bob zijn visitekaartje staat geen functie maar ‘11th generation’. Zijn vader Carel heeft in het voorafgaande gesprek de bedrijfsgeschiedenis reeds toegelicht aan interviewer Cees Pronk.

“De eerste voorvader die hier in Schiedam met een distilleerderij begon was Jan Lucassen Nolet. Een Hugenoot uit Noord-Frankrijk die in Schiedam pakhuizen vol granen aantrof. Schiedam was destijds in 1691 een grotere haven dan Rotterdam, en had een belangrijke rol in de graanoverslag. Een ideale lokatie voor een jeneverstokerij. Daar heeft deze stad zijn historie als vestigingsplaats van distilleerders aan te danken. Einde 19e eeuw had Schiedam een kleine vierhonderd jeneverstokerijen, allemaal familiebedrijven. Daar zijn er nu nog vier van over.”

Hoe bent u in het bedrijf terecht gekomen?

“Als manusje van alles. Flessen spoelen, helpen in de jeneverstokerij, fusten vullen, etiketten op de flessen aanbrengen: ik heb het hele traject door het bedrijf doorlopen. Na enige tijd ben ik in de verkoop terecht gekomen, en later in de productontwikkeling. Maar voor ik hier begonnen ben, heb ik in de scheepvaart gewerkt. In Londen, daar heb ik tot 1963 gewoond. Maar mijn vader wilde dat ik in het bedrijf zou komen werken. Zo ben ik erin gerold. En dat geldt nu voor mijn zonen ook weer. Zij zijn reeds de elfde generatie in het bedrijf. Carel, de oudste, zit voor ons bedrijf in Amerika en Bob is hier in Nederland actief.

Wanneer heeft u de leiding van uw vader overgenomen?

“Dat was in 1979. Hij gaf me daarvoor al veel ruimte om initiatieven te nemen, al vanaf de jaren zestig. De jaren zeventig waren voor onze industrie echter een turbulente tijd. Veel familiebedrijven wisten binnen de hevige concurrentiestrijd de juiste weg niet te vinden en wierpen het moede hoofd in de schoot. Die werden dan overgenomen of staakten hun activiteiten. Wij vonden dat we met onze lange historie in staat moesten zijn om door die turbulentie heen te komen. Nolet heeft heel wat ups and downs gekend in meer dan drie eeuwen geschiedenis. Dat leefde hier sterk. We zijn altijd wel op zoek geweest naar oplossingen. Nolet heeft steeds weer bijzondere stappen gezet om zijn continuïteit te verzekeren. We hebben ook vroeger veel afzet in het buitenland gehad, en weer verloren door wereldoorlogen bijvoorbeeld.”

Wat ging er mis in de jaren zeventig?

“We hadden net als de meeste distilleerderijen een volledig assortiment. Niet alleen jenevers maar ook likeuren en vieux. Dat assortiment was te groot om genoeg aandacht te geven aan de belangrijke producten. Ik heb toen in overleg met mijn vader besloten om het assortiment te saneren en tegelijk een nieuw product te creëren. Dat heeft geresulteerd in een meer ambachtelijke jenever. Daar hebben wij ons vanaf 1977 op gericht. Al die andere producten zijn gesaneerd. En daarna zijn we tegen de stroom in gegroeid. Nu heeft ons product misschien wel de belangrijkste positie in de Nederlandse jenevermarkt. Maar ik ben destijds zo ongeveer dag en nacht bezig geweest om dat product te ontwikkelen. Daarvoor heb ik de originele distilleerketel in de oude stokerij weer geactiveerd, en de bewaarde recepturenboeken gecombineerd met eigen inzichten. Op een goed moment kwam daar een jenever uit tevoorschijn die waarvan zelfs mijn vader zei: ‘Dit is mijn borrel!’ Hij wilde er de nieuwe Jonge Nolet van maken. Maar ik had al een andere merknaam in gedachten. Een jaar lang had ik gebruik makend van ketel één gezocht naar de ambachtelijke kwaliteit die ons bedrijf weer toekomst zou moeten bieden, dus dat was de naam die ik voor ogen had: Ketel 1.”

Bij grote bedrijven worden daar aparte commissies voor ingesteld, en consumentenpanels ondervraagd. Dat heeft u niet gedaan?

“Nee. Het was aanvankelijk wel even slikken voor mijn vader dat de naam Nolet niet in het nieuwe merk voorkwam. Maar ik kon hem ervan overtuigen dat de associatie met die oude ketel belangrijk was. Dat er mensen zouden komen kijken: waar komt die jenever vandaan? We hadden ook dringend behoefte aan nieuwe keuzes. De toekomst van het bedrijf stond op het spel. Maar de naam is inderdaad niet in de markt getest, en ook het product niet. We hebben het zelf geproefd, en dat was goed. Ik heb in de jaren tachtig één keer meegemaakt hoe zo’n consumentenpanel werkt. Dan sta je achter een spiegel zo’n groepsgesprek te volgen. Ik heb nog nooit zo slecht geslapen. Helemaal van de wijs. Het kan voor andere bedrijven een prima oplossing zijn, maar niet voor ons. Ik geloofde in onze ervaring. Zelfs het etiket is op de keukentafel ontworpen. Geïnspireerd op een sigarenband.”

U heeft de leiding van uw vader overgenomen. Was dat een vanzelfsprekende beslissing, of waren er meer familieleden bij betrokken?

“Wij waren met drie broers. De eerste dertien jaar was ik echter de enige van de drie die hier werkzaam was. Mijn oudste broer Jan werkte in de scheepsvaart in Hamburg en die is in de jaren zeventig terug naar Schiedam gekomen. Toen is door mijn vader besloten dat de leiding bij mij zou blijven. Later is ook mijn jongere broer Paul bij het bedrijf betrokken. Ze hebben allebei een rol gekozen die past bij hun capaciteiten. Daar is nooit een onvertogen woord over gevallen. Jan heeft zich vooral gericht op de administratie en interne verkoop, terwijl Paul zich nog steeds concentreert op public relations. Die spreekt zijn talen goed en kan uitstekend met onze relaties overweg. Overigens is ook mijn vrouw actief in het bedrijf. Die heeft altijd een belangrijke rol gespeeld en houdt zich nu bezig met de inrichting van de nieuwe kantoren en de molen.”

Uw vader had acht broers en zussen. Inmiddels wordt het bedrijf door de tiende en elfde generatie Nolet geleid, dus er zijn waarschijnlijk heel wat neven en nichten. Zijn die allemaal bij het bedrijf betrokken?

“In 1978 heb ik tegen mijn vader gezegd dat het beter was om de zaak te stroomlijnen naar een beperkt aantal familieleden. Binnen twee jaar heb ik vervolgens in overleg met alle betrokkenen het eigendom teruggebracht naar een enkel familielid. Toen zijn tientallen aandeelhouders uitgekocht. Halverwege de jaren tachtig is de zeggenschap bij mij terecht gekomen. Het familiebedrijf met inmiddels 313 jaarhistorie is op dit moment een zaak van de vader en de twee zonen, niet meer. Ik heb goede banden met alle familieleden, maar wij hebben geen maandelijkse reünie om naar het verleden terug te kijken en te bespreken of het wel verstandig was om het familiebedrijf te verlaten. Die hebben allemaal hun eigen bestaan opgebouwd. Zulke keuzes zijn ook nodig voor de continuïteit. Een versnipperde besluitvorming is niet goed. In 1996 hebben we met adviseurs opnieuw gekeken naar de toekomst van het bedrijf en toen is een structuur opgetuigd waardoor mijn beide zonen niet voor een zeggenschapsprobleem komen te staan als ik er onverhoopt plotseling niet meer ben.”

U heeft neem ik aan ook een directie-team?

“In 1990 stonden we voor de keuze om onze export weer gestalte te geven. Tegelijk vroegen de activiteiten in Nederland meer aandacht. Onze gebouwen moesten uitgebreid worden, onze capaciteit vergroot en het personeelsbestand uitgebreid. Mijn zonen Carel en Bob stonden op het punt in ons bedrijf actief te worden. Ik realiseerde me toen dat ik dat allemaal niet in mijn eentje kon coördineren. In goed overleg, ook met beide zonen, hebben we toen besloten om niet-familieleden in de directie op te nemen. Via een selectiebureau ben ik Jan IJf tegengekomen, en we wisten allebei na een minuut of tien al dat we goed zouden kunnen samenwerken. Die is sindsdien directeur, en het gaat formidabel samen. Bob is sinds driekwart jaar adjunct-directeur. Niet omdat hij mijn zoon is, maar omdat hij daar de kwaliteiten voor heeft. In Amerika hebben we een kantoor dat wordt geleid door mijn zoon Karel. Die vestiging is in omvang zelfs al groter dan het bedrijf in Nederland. Daar werken een kleine 75 mensen, terwijl we hier met 65 medewerkers actief zijn.”

Wanneer kwam Amerika in beeld?

“De eerste keer dat ik daar ben gaan kijken was in 1983. In Nederland stond Ketel 1 sterk in de markt, zowel in de horeca als bij de slijters. Dus er was tijd om eens te kijken wat mijn grootvader daar in het verleden had opgebouwd. Die heeft in 1898 een grote distilleerderij gebouwd in Baltimore, omdat ze vanuit Schiedam destijds al veel uitvoerden naar de Verenigde Staten. Ze wilden lokaal gaan produceren. Dat is ook gebeurd; ze distilleerden daar gin tot de grote drooglegging in 1919. Toen moest mijn grootvader alles achterlaten. Ik heb dat spoor later weer gevolgd en vervolgens Amerika bestudeerd. Daar heb ik een jaar of zeven aan besteed. Wat moeten we niet doen? Wat doen anderen allemaal fout? Wat doen Nederlanders niet goed? In 1990 heb ik me met mijn oudste zoon in een klein plaatsje in Californië genesteld, en van daaruit hebben we Ketel One wodka in San Francisco op de markt gebracht. Dat product hebben we vervolgens steeds breder verspreid, horecabedrijf voor horecabedrijf, doosje voor doosje. Dat noemen wij discovery marketing.”

Zijn er parallellen met het Heineken?

“De verhalen van Freddy Heineken zijn me bekend. Toen wij van de westkust overwaaiden naar de oostkust heeft mijn zoon Carel menig schoenzool versleten in Manhattan om daar overal te vragen naar Ketel One. Ik geloof trouwens dat hij het nachtleven daar wel aardig vond. Maar zo heeft Freddy Heineken ook zijn bier verkocht aan de Amerikanen. Horecabedrijf voor horecabedrijf. En evenals Heineken hebben wij vastgehouden aan onze export-kwaliteit. Ketel One werd en wordt nog steeds hierin Schiedam geproduceerd, en ook alleen maar en uitsluitend hier. Dat is beslist een deel van het succes.”

Wat zijn wijze lessen die u heeft meegekregen van uw vader?

“Die wijze lessen kwamen ook van mijn moeder. Maar één les was ervoor te zorgen dat wat we beweerden altijd waar is. Verder is mij bijgebracht dat wat je inkoopt ook op tijd betaald moet kunnen worden. Zoals ook onze rekeningen op tijd betaald dienen te worden; daar moet je ook achteraan. Maar je beloften nakomen, dat was wel de belangrijkste. Op onze etiketten wordt de consument dan ook uitgenodigd om de ketels te komen bekijken. Dat hebben we vanaf het begin gedaan. Ketel1 is geen fantasiemerk; die ketel bestaat echt. Er zijn inmiddels tienduizenden bezoekers komen kijken. Dat terwijl we nooit reclame hebben gemaakt voor ons product. Maar we hebben wel onze deuren geopend en rondleidingen gegeven. Zodat de consument zelf kan vaststellen of het een oprecht verhaal is. En dat blijkt te werken. Onze Nederlandse omzet is een kwart eeuw lang elk jaar gestegen. Alleen het laatste jaar is de omzet stabiel, omdat er voor de zoveelste keer een accijnsverhoging is ingevoerd. In een zakkende markt zijn wij echter stabiel.”

Kunt u de samenwerking met uw vader vergelijken met de manier waarop u met uw zonen samenwerkt?

Nolet“Mijn vader heeft me veel ruimte gegeven. In de tumultueuze periode zei hij zelfs nadrukkelijk dat het de bedoeling was dat ik voor de continuïteit zou zorgen. We zaten in zwaar weer en hij gaf me het roer in handen: vind een oplossing, laat maar zien wat je kunt! Dat heeft geleid tot de keuze om een nieuw product te gaan ontwikkelen. Die vrijheid heb ik gekregen. Op mijn beurt heb ik mijn oudste zoon meegenomen naar Amerika, omdat ik vermoedde dat hij dat wel een interessant land zou vinden. Die is nooit meer teruggekomen. Bij het ontwikkelen en in de markt zetten van Ketel One heb ik hem geen strobreed in de weg gelegd. Met Bob doe ik hier precies hetzelfde. Mijn zoons krijgen net zoveel ruimte als ik vroeger kreeg van mijn vader. Maar we hebben wel regelmatig conference calls. Video-conferencing, werkt perfect.”

Wat is het geheim achter groei in een krimpende markt?

“Als ik het totale geheim zou kennen, zou ik het u niet vertellen. Maar ik denk dat de kwaliteit van ons product een ongelooflijk belangrijke factor is. Ik zie het ook aan onze klanten. Dat zijn geen consumenten van Ketel 1, het zijn supporters. Die dragen dat uit. Dat bereik je niet met een reclamecampagne. Vier jaar nadat we in Amerika begonnen waren had ik een gesprek met een CEO van grote producent van gedistilleerd wereldwijd. Die wilde van alles doen met Ketel One. Toen ik hem vroeg waarom, antwoordde hij ‘authentic credentials’. Dat heb ik goed onthouden, want dat is van belang voor onze producten. Vandaar dat hier ook een gallerij is met al die voorvaders. Maar Nolet is niet te koop. Ik heb altijd gewild dat we zelfstandig zouden blijven, en ik hoor van mijn beide zonen niet anders. Wat er echter over dertig jaar gebeurt, dat is aan hen.”

Hoe belangrijk is export in vergelijking met de Nederlandse markt?

“We zitten nu dertien jaar in Amerika en zijn inmiddels ook met Ketel One wodka actief in Engeland, Hongkong, Israël en het Caraïbisch gebied. Dat is goed voor zeventig procent van onze omzet van vorig jaar 140 miljoen euro. In mijn grootvaderstijd was export echter 95% van de omzet. Onze export is echter op een andere aanpak gebaseerd. Ketel 1 en Ketel One zijn twee totaal verschillende producten. Een Amerikaan moet je geen jenever schenken. Die drinkt liever een goede wodka.”

Nolet is nu actief met twee merken, met een jenever voor Nederland en een wodka voor de wereld. Waarom probeert u niet de oude jenever weer in ere te herstellen, of de originele korenwijn?

“Daar vergist u zich niet in. We zijn er bestuurlijk inderdaad mee bezig, en in de productontwikkeling. Onze zeer oude jenever Nolet 5 prijkte vroeger op de billboards in alle stations van Nederland. Maar er was geen behoorlijke belangstelling voor dat product meer. Ik heb het eind zeventiger jaren gesaneerd. De concurrentie was te sterk. Maar eens in de zoveel tijd komt dat onderwerp wel weer ter sprake als ik een vergadering heb met onze commerciële mensen. Dan komt oude jenever en korenwijn aan de orde. We bespreken het onderwerp en spelen met de ontwikkeling, maar op korte termijn zie ik daar geen kansen voor. Dat is meer iets voor Bob. Ik acht het echter niet uitgesloten dat we over een jaar of vijf heel voorzichtig zo’n gespecialiseerd product in klein volume in de markt te zetten. Maar dan moet het wel echt een oud product zijn.”

Nieuwe marktgebieden, nieuwe producten: waar ligt voor Nolet de prioriteit in de toekomst?

“Als u ons bedrijf de afgelopen twintig jaar op de voet gevolgd zou hebben, dan zou u kunnen denken dat er eigenlijk geen tijd is om nieuwe initiatieven te ontwikkelen naast de initiatieven die we reeds genomen hebben. Zelf heb ik echter goed in de gaten dat productvernieuwing noodzakelijk blijft. Als we dat in mijn tijd niet gedaan hadden, dan zouden we er nu niet meer geweest zijn. Iedere keer weer moeten we naar de markt voor gedistilleerd kijken. Wat zijn de mogelijkheden en de onmogelijkheden? Daar zijn we doorlopend mee bezig. Bij die afweging past ook dat je kijkt naar anderen. Er zijn meer merken met een mooie historie. Een acquisitie sluit ik dan ook niet uit.”

<kader>

“Londen staat bol van de cocktails”

Bob Nolet: “Vroeger zat mijn vader altijd op de zaak. Ook in de weekenden; altijd met de ketel bezig. Dat was natuurlijk ook een moeilijke periode voor de onderneming. Voor ons als kinderen was dat echter wel leuk. De vloer in het bedrijf loopt namelijk een beetje scheef, dus daar konden we dan met palletwagens naar beneden scheuren. Toen ik hier begon te werken was mijn broer al naar Amerika vertrokken. Ik had al wel veel zomerbaantjes gehad in het bedrijf, overal meehelpen. Zoontje van de baas, die reputatie wilde ik niet hebben. Dus ik heb weinig gezegd en vooral hard gewerkt. Wat ik geleerd heb van mijn vader is om het eenvoudig te houden. Hier geldt het kiss-principe: keep it simple, stupid. Dat heeft mijn vader ingevoerd toen hij het assortiment saneerde, focussen op één ding en dat heel goed doen. Die aanpak zetten wij voort.”

“Ook geduld speelt een rol, patience. Toen we Ketel One aan het opbouwen waren in Amerika, zijn we niet met één miljoen dollar om ons heen gaan strooien. Dat is stap voor stap ontwikkeld. Snel uitrollen, dat is niet onze stijl. Bij grote bedrijven gaat dat heel anders, zeker als ze beursgenoteerd zijn. Die moeten snelle groei kunnen melden. Wij verkochten het eerste jaar in Amerika maar een paar duizend doosjes. Da’s niet zoveel. Maar we hadden geduld. Zo zijn we nu ook in Azië actief. Er vindt daar een verschuiving plaats van de brown spirits naar de white spirits, van de cognac en whisky naar de rum en wodka. Naar de cocktails. Dat zie je eigenlijk in alle grote wereldsteden. Londen staat bol van de cocktails.”

“In Amerika organiseren we elk jaar een sales meeting. Daar zit meer sales, in Nederland ligt het zwaartepunt op productie. Tijdens zo’n sales meeting trekken mijn vader, mijn broer en ik een hele week met alle medewerkers op als één grote groep. Dan worden ook ideeën en ervaringen uitgewisseld. Amerika is groot. Wat nu in Florida gebeurt kan van belang zijn voor Alaska. Een nieuwe cocktail die opkomt bijvoorbeeld. Ketel One wodka wordt vooral in cocktails gedronken. Populair op dit moment is de Cosmopolitan, met granberry juice. Dat drankje zie je veel in de televisieserie Sex and the City. Veel mensen weten niet eens dat daar wodka in zit, dus wij moeten ons product vooral bij de bartender onder de aandacht brengen en stimuleren dat hij vertelt dat er Ketel One in de cocktail zit.”

“In Amerika worden veel evenementen gesponsord. Wij doen daar alleen aan mee als we exclusiviteit hebben en als we zeker weten dat zo’n feest goed georganiseerd is. Dat drinking and driving goed geregeld is. En dan willen we ook zichtbaar zijn als KetelOne, dus we zetten onze eigen ijsbarren neer waar goede cocktails gemaakt worden. Iets bijzonders. We doen het goed of we doen het niet. Dat geldt ook voor Nederland. We zeggen daarom vaker nee tegen sponsoring dan ja. We verkopen Ketel One wodka ook in Nederland, maar dat pushen we niet hard. Dat doen onze Amerikaanse klanten die hier in de horeca naar Ketel One vragen wel voor ons.”

Vergelijk interview in FD (2017)

Meer over familiebedrijven.

Aandeelhouders, geen aandeelhandelaars

Een interview uit de serie gesprekken met familie-ondernemers die gepubliceerd is in Management Scope. Dit gesprek met Peter en Peer Swinkels van Bavaria werd gepubliceerd in 2004.

Bij Bavaria wordt een generatiewisseling voorbereid. De zesde generatie brouwers gaat de komende tijd de leiding overdragen aan de zevende. Dit jaar zijn al vijf jongere familieleden in de directie opgenomen. Samen stippelen ze nu de koers uit voor de komende jaren, terwijl tevens gewerkt wordt aan een structuur die het familiebedrijf ook in de toenemende concurrentie met de grote multinationals slagvaardig moet houden.

Interviewer Cees Pronk wil van vader en zoon Peter en Peer Swinkels horen hoe zo’n onderneming van generatie op generatie geleid wordt, en op welke manier de familiecultuur in het bedrijf doorwerkt. Hij vraagt naar de geschiedenis van het bedrijf, naar de mijlpalen. Peer (29) meldt reeds in 17e eeuw bier gebrouwen werd in Lieshout. Hij noemt 1924 als het jaar waarin het merk Bavaria voor het eerst gebruikt werd, en 1984 als startjaar van de campagne ‘Zo nu eerst een Bavaria’. Peter (59) stipt terloops een gebeurtenis aan die toch wel tekenend is voor de Swinkels. Ze hebben het Hollands bierkartel op scherp gezet.

Hoe komt een kleine brouwerij in Brabant erbij om zich tegen de grote brouwers te verzetten?

“Na de oorlog werden de prijzen voor bier vastgesteld door het Centraal Brouwerij Kantoor. Iedereen moest zich daar aan houden. Wij stapten daar in begin jaren vijftig uit, als eerste. Mijn vader en mijn oudere broers vreesden dat Bavaria in die verstandverhoudingen op een marktaandeel van twee procent zou blijven steken. Toen was er van marketing nog amper sprake en als iedereen dezelfde prijzen hanteert, is het moeilijk groeien. We zaten vast in de afspraken die vooral door de grote brouwerijen gemaakt waren. Bavaria wilde groeien, dus we zijn uit dat kartel gestapt. Mijn vader schuwde de controverse niet. Al in 1932 reed hij in de auto om naar Den Haag om zich te verzetten tegen een nieuwe accijnswetgeving. Dat haalde toen alle kranten. Dat zit toch een beetje in onze genen. Je moet af en toe niet bang zijn om op de trom te slaan.”

Hoe ontwikkelt de biermarkt zich, en wat is jullie positie daarin?

“Eind jaren zestig, toen de vraag stagneerde, kwam een grote consolidatie op gang. Dat was de tijd waarin Heineken het merk Amstel overnam. Op wereldschaal zien we een herhaling sinds Interbrew is ontstaan. Die zeiden dat ze grootste brouwerij ter wereld wilden worden, met als gevolg dat er een race op gang is gekomen. Dat hele proces heeft ons echter juist gesterkt in het voornemen om onafhankelijk te blijven.

“In veel bedrijfstakken zie je dat de markt gedomineerd wordt door twee tot drie grote producenten. Van een vrije markteconomie kun je dan eigenlijk niet meer spreken. Er is geen vrijheid meer en de markt werkt niet goed. Op langere termijn zal dat niet gepikt worden door de afnemers en consumenten. Die willen geen speelbal zijn van de grote producenten, en zoeken een uitweg. Je ziet dat nu bijvoorbeeld al in de soms heftige reacties van consumenten op dominant marktgedrag.”

Waarom maakt de consument zich daar druk over?

“Die doorziet dat machtsspelletje, en daarom is er plaats voor familiebedrijven die onafhankelijk blijven. Bij ons staat autonome groei voorop. Geen overnames om koste wat kost te groeien, geen rare fratsen, geen grote risico’s om die aandeelhouders maar tevreden te houden elk kwartaal weer. Wij werken niet primair voor de beurs, maar denken vooral aan de volgende generatie. Typerend voor familiebedrijven is dat je tien, twintig, dertig jaar vooruit kijkt. Dat levert een andere dynamiek uit dan bij beursgenoteerde bedrijven met een veel kortere horizon. Wij zijn aandeelhouders, geen aandeelhandelaren. Wij houden van ons aandeel! Dat hele Amerikaanse model is gericht op shareholder value. Men wil op korte termijn succes hebben. De directies staan enorm onder druk om die aandeelhandelaren tevreden te stellen. Dat zit er bij ons niet in. Er is bij Bavaria generaties lang nooit dividend uitgekeerd. Ik wil mijn concurrenten niet bij naam noemen, maar ik acht het niet onmogelijk dat hele grote merken het op termijn niet zullen halen vanwege hun focus op shareholdervalue.”

U beweert toch niet dat men bij Heineken de lange termijn uit het oog verloren is?

“Ik praat niet zo graag over mijn concurrenten. Familiebedrijven hebben echter een andere optiek. Als die naar de beurs gaan en voor een Amerikaans model kiezen, dan neemt het korte termijn-denken toe. Dan hameren de analisten en aandeelhouders op een groeistrategie, en worden overnames bepleit. Zo’n omslag acht ik niet uitgesloten. Interbrew heeft inmiddels een procent of vijftien van de wereldmarkt in handen. De druk op grote brouwerijen om nog een slag te maken, neemt toe. Als nummertje vijf op de wereldmarkt hoor je er niet meer bij, zo denkt men. En dat is een volstrekt verkeerde gedachte.”

Dan kunt u zich waarschijnlijk beter vinden in een bedrijf zoals Grolsch?

“Wat doen kleinere bedrijven eigenlijk op de beurs? Ik zou zeggen: maak daar gebruik van en trek risicodragend kapitaal aan om iets te ondernemen, of ga van die beurs af. Vele kleinere bedrijven zullen die keuze maken. De druk om te presteren is te groot, en daar komt nog die waanzinnige regelgeving bovenop. Ons westerse model gaat kapot aan de regeltjes als we niet uitkijken. Dat kost zo ontzettend veel geld. Ik voorzie dat meer bedrijven zich daarom van de beurs afkeren. Het korte termijn-denken maakt plaats voor een visie op termijn. Je moet de tijd nemen, jezelf de tijd gunnen. Ik denk dan ook dat er een reactie komt op dat consolidatieproces. Familiebedrijven gaan met een alternatief komen voor die grote multinationals. Dat kan allerlei vormen aannemen, maar binnen tien tot vijftien jaar worden de tegenkrachten tegen die machtsconcentratie zichtbaar.”

Hoe heeft u de afgelopen jaren doorstaan? Dat zullen geen makkelijke jaren geweest zijn.

“Wij zijn in 1998 een kwart van onze omzet kwijtgeraakt, toen de roebel onderuit ging en we onze afzet in Rusland verloren. Voor een beursgenoteerd bedrijf is dat de doodslag, maar wij hebben het overleefd door kalm te blijven. We hebben wel mensen moeten ontslaan, en dat is pijnlijk.

“Uiteraard hebben we overleg gepleegd met de vakverenigingen en de ondernemingsraad. Ik ben ook zelf op een bierkistje gaan staan om uit te leggen wat er aan de hand was. Geen trucs. Dat werkt ook niet, want ze weten in de brouwerij beter of het bedrijf goed draait dan wij op kantoor, bij wijze van spreken. Wij kijken naar de cijfers en zij zien hoeveel flessen er gevuld worden. Die hou ik niet voor de gek. Dus wij hebben op kosten bezuinigd en zijn nieuwe markten gaan bewerken. Maar mijn kosten, dat zijn medewerkers waarmee ik op school in de klas heb gezeten. Mensen die ik ken. Daar heb ik wel wakker van gelegen.”

Gaat zo’n sanering bij jullie ook snel, of kun je daar wat langer over doen dan een beursgenoteerd bedrijf?

“Wij hebben daar iets meer tijd voor uit getrokken. Een alternatief was immers om de verkoop naar andere gebieden in een hogere versnelling te zetten. De Verenigde Staten kwamen toen weer in beeld. Dat hebben we begin jaren tachtig al eens geprobeerd, maar tevergeefs. Amerika is een enorm competitieve markt. Maar toch gaat het daar nu voorspoedig.

“Neemt niet weg dat we mensen hebben moeten ontslaan. Dat heeft een enorm effect in zo’n dorp, waar we immers een grote werkgever zijn. Daarom hebben we daar de tijd voor genomen. We zijn hier groot geworden, aan deze mensen hebben we onze groei te danken. Daar mag je niet onzorgvuldig mee omspringen. Ik ga niet met een pennestreek honderd mensen ontslaan. Vergelijk dat nou eens met Interbrew. Die heeft 75 brouwerijen en daarvan moeten er nu drie dicht. Zulke ondernemingen denken in termen van capaciteit. De menselijke maat dreigt daarbij uit het oog verloren te gaan.”

Brabant is jullie thuismarkt, maar nu wordt Bavaria ook in Duitsland verkocht. Er is zelfs een conflict over de merknaam. Daar zijn de Beierse brouwers niet blij mee, begrijp ik.

“Wij hebben het merk Bavaria in 1995 officieel ingeschreven in Duitsland. Daar zijn ze nu boos over in Beieren. Maar alle brouwerijen die ooit van bovengistend naar ondergistend bier gingen, maken in wezen Beiers bier. Mijn grootvader noemde zijn bedrijf daarom de Beierse stoombierbrouwerij Bavaria, tachtig jaar geleden al.

“De Europese Unie erkent dat ook. Het merk Bavaria mag bestaan naast de bieren uit Beieren die een geografische aanduiding hanteren. Maar de lokale brouwers zijn daar boos op en hebben een lokale rechter aan hun zijde gevonden. Daar gaan we de komende jaren nog een stevig robbertje over vechten, want dat gaat tegen een Europese richtlijn in. Het is voor ons niet van belang om wel of niet in die markt actief te mogen zijn, maar het is wel een prestigezaak. Ik vind het een grote schande.

Vertel eens wat meer over Amerika. Slaat Bavaria daar aan?

“De Verenigde Staten zijn een bijzondere afzetmarkt. Daar stel ik mezelf voor als Peter the Sixth, van de zesde generatie. Dat maakt indruk daar, dat je brouwerij ouder is dan Amerika zelf. Wanneer je zo’n traditie van zaken doen meebrengt, dat spreekt de Amerikanen geweldig aan. De export naar Amerika is overigens nog niet zo groot, laten we eerlijk zijn. We zijn begonnen in Florida en werken onszelf van daaruit omhoog. New York is moeilijk, maar Texas doet het erg goed. Nu komt Californië in beeld. Het is een boeiende markt.

“Amerikanen zijn te vinden voor nieuwe dingen. Bavaria is er actief in het retail-kanaal, niet in de horeca. We zijn bij Wal-Mart op bezoek gegaan, en dat is opzienbarend. Je verwacht een groot hoofdkantoor, maar ze zijn ergens achteraf gevestigd, in Bentonville. Daar vind je geen yuppies zoals in New York, de hele cultuur is gewoon lean. Wal-Mart is blijven zitten waar Sam Walton ooit begonnen is. Heel verstandig, wij doen precies hetzelfde. Bijna hadden we onze commerciële en financiële mensen noodgedwongen verhuisd naar Eindhoven. Ik ben blij dat we dat niet gedaan hebben en hier in Lieshout een kantoor konden bouwen. Zo blijf je bij je roots, precies wat Wal-Mart ook gedaan heeft.”

Let je daarop in je personeelswerving, die praktische mentaliteit?

“Dit is een boerenomgeving, dus wij krijgen veel sollicitanten met een agrarische achtergrond. Dat zijn doorgaans slimme mensen met een ondernemende mentaliteit. We kunnen hier niet de hele dag over strategie praten; er moet ook gewoon bier verkocht worden. Die mentaliteit zit daar wel in. Overleven, strijden, vechten! Het kan helemaal geen kwaad om wat boerenslimheid in huis te hebben.

“Echte carrièremakers vind je hier niet. Wel mensen met ambitie, maar dan op een ondernemende manier. Ellebogenwerk wordt hier niet gewaardeerd. Als je het nou op management-stijl zou betrekken, dan zien ik hier liever een type Kleisterlee dan een type Boonstra. De laatste vijftien jaar is er toch een mentaliteit ontstaan waarbij managers denken: what’s in it for me and than we shall see. Hier redeneren we andersom: als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de mensen.”

Hanteer je ook in de eigen familie zulke selectiecriteria?

“We zitten midden in het opvolgingsproces. De koers is duidelijk, die keuzes zijn gemaakt. We hebben helder voor ogen waar het bedrijf naartoe wil, in bier, frisdrank en grondstoffen. We weten ook wat het bedrijf financieel aan kan, want we willen zo min mogelijk met banken te maken hebben. Dat is nu eenmaal eigen aan het familiebedrijf. Nu de koers bekend is, wordt de volgende vraag of we binnen de familie de talenten hebben om die strategie uit te voeren. Als je daarover beschikt, dan kun je gaan praten over de verdeling van werkzaamheden. De verantwoordelijkheden moet duidelijk zijn, iedereen moet weten wie de baas is.”

Hoe was dat toen u de baas werd?

“Bij mij is dat heel snel gegaan. Ik neem aan dat de voorgaande generatie een keuze wilde maken waarmee het bedrijf tien jaar vooruit kon, mij is dat eigenlijk nooit verteld. Het was ook niet echt voorbereid, dus het kwam onverwacht. Ik was toen 46, dus de jaren had ik wel. Bavaria stond destijds voor belangrijke beslissingen, en ik denk dat een verjonging van het management gewenst was. Ik heb direct positief gereageerd, daar hoefde ik thuis niet meer over te praten.

“Zo hebben wij dat overigens ook met de volgende generatie gedaan, die is al vrij snel gevraagd voor de directie. Dat is een belangrijke plek, want we zullen het komend jaar de raad van bestuur afschaffen en overstappen op een directie-model. Bavaria krijgt een drielaagse structuur: directie, middle management en vloer. Die extra bestuurslaag is niet meer van deze tijd. Heel Nederland heeft de perceptie dat een raad van bestuur draait om graaien en snaaien, dat willen we liever niet. We worden weer gewoon directeurtje.”

Hoeveel familieleden zijn er nu binnen het bedrijf?

“Al met al vijfentwintig. Van mijn generatie zijn er nog vier actief, veertien zijn er inmiddels gepensioneerd. We zijn nu druk bezig om het over te dragen aan de volgende generatie. Mijn laatste werk de komende drie jaar is de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, en samen met de nieuwe generatie de juiste richting te vinden voor het bedrijf. Als dat op de rit staat moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen. Wij hebben de nodige stormen doorstaan, en zij zullen het waarschijnlijk ook voor hun kiezen krijgen. De concurrentie is ongemeen fel, dus je moet veel talent hebben om te overleven.”

<kader>

Peter Swinkels over zelftappers: “Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op.”

“Philips heeft een zesliter-apparaat gebracht samen met Interbrew, de tap van Krups en Heineken doet vier liter: vier plus zes is tien, dus de zelftap van Bavaria is goed voor tien liter. Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op. Wij mikken eigenlijk op een ander moment, op de feestjes. Ons systeem is bovendien mobiel, dus je kan het ook meenemen naar de camping en het strand. Dat past ook beter bij onze doelgroep, want Bavaria trekt mannen aan die van een biertje houden, de heavy user. Voor deze doelgroep hebben we op z’n Ikea’s een zelfbouwpakket op de markt gezet dat aangesloten kan worden op tien-liter vaatjes die in de supermarkt te koop zijn.

“De vraag is natuurlijk of het voor de supermarkt op den duur interessant is om al die systemen te ondersteunen. En er zijn weinig voorbeelden van grote multinationals die op langere termijn succesvol samenwerken. Vaak krijgen die toch ruzie, en dan gaat het meestal over geld. Ik vraag me dan ook af hoe lang die allianties stand houden. Bij Senseo zie je het probleem al ontstaan, want je kan nu volop vullingen kopen van andere merken. Het is mogelijk dat Bavaria op den duur ook met vaatjes komt voor zo’n Krups- of Philips-apparaat; dat moet mededingingstechnisch mogelijk zijn. Maar voorlopig is die hele zelftap-markt zo groot nog niet.”

<kader>

Peer Swinkels: “Mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers.”

“Al op jonge leeftijd werd ik door mijn vader meegenomen naar vergaderingen bij grote klanten. Dan schuif je als veertienjarige wijsneus aan bij zware onderhandelingen. Dat deed mijn grootvader ook met mijn vader, al vroeg uitleggen en tonen wat ondernemen is. Ik ben in het familiebedrijf opgegroeid. Je moet zakelijk en privé gescheiden houden natuurlijk, maar het mooie van een familiebedrijf is dat je het wel en wee van de zaak toch op jezelf betrekt.

“Ik heb vier jaar voor Unilever gewerkt, hard gewerkt, maar dat is uiteindelijk toch niet echt hetzelfde als jouw eigen bedrijf. Als hier iemand ziek is, dan voelt dat heel anders aan. Unilever was natuurlijk een prima werkgever, zeker omdat het zo’n goeie marketingleerschool is. Ik zat er ook in een leuke tijd, in de periode dat Bestfoods overgenomen en geïntegreerd werd.

“Als junior heb ik aan Uno Noodles gewerkt en dat werd een groot succes, de beste introductie in de supermarkten van 1999. Daarna heb ik op Cup-a-soup gewerkt en Calvé. Dat waren goede lessen, want het eerste merk liep uitstekend terwijl het tweede een beetje in de puree zat. Zo leer je het vak. Ik was van plan om langer bij Unilever te blijven, maar toen kwam Bavaria voorbij. Mijn vader houdt er over drie jaar mee op, en dus werd de volgende generatie gepolst. De enige reden om de overstap nu te maken en niet over een jaar of vijf, is dat ik dan nooit met hem had kunnen samenwerken.”

“Bavaria heeft twee interessante facetten. Aan de ene kant zijn wij een familiebedrijf dat sterk geworteld is in Brabant en daar ook veel bier afzet. Aan de andere kant zijn wij ook een challenger in een veel grotere markt. In Nederland zijn wij na Heineken de tweede brouwer, dus wij moeten harder knokken. Dat beinvloedt de mentaliteit.

“Ik ben hier verantwoordelijk voor marketing op internationaal niveau en voor retail sales in Nederland. Bedrijven als Bavaria trekken een ander soort medewerkers aan dan de Unilevers van deze wereld. Daar loopt het creme de la creme van de academische wereld rond, maar je hebt toch ook praktische mensen nodig. Bavaria is heel praktisch gericht, meer ondernemend en minder politiek. Een bedrijf zonder al teveel poeha. Ik snap die bedrijven ook niet die perse in Amsterdam gevestigd willen zijn, omdat ze daar het juiste personeel hopen te vinden. Volgens mij is het juist andersom. De mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers. De beste marketeers zoeken vanzelf hun plekje op.

“Wij zijn niet bang voor een stuntje op zijn tijd. Toen Amstel de campagne met die drie vrienden staakte, hebben wij een variant voor Bavaria gemaakt. Onze commercial is op vrijdagavond voor het eerst uitgezonden en dat weekend maar liefst 300 keer herhaald. Op die manier kon Heineken pas drie dagen later reageren. Heel Nederland praatte erover. Dat is leuk, maar het paste ook goed bij ons thema ‘Zo nu eerst een Bavaria’.

“Dat tegendraadse zie je ook terug in onze investeringen. Terwijl iedereen een tandje lager schakelt vanwege de economie, doen wij er een schepje bovenop. Terwijl in de supermarkten een prijzenoorlog woedt, investeert Bavaria stevig in zijn merk.”

<Kerncijfers Bavaria>

Bavaria 2003

Netto omzet: 338,6 M euro
Winst voor belasting: 14,4 M
Bierafzet: 4,3 M hectoliter
Frisdrank: 2 M hectoliter

Familiair

Begin 2004 stelden we bij Management Scope vast dat het familiebedrijf te weinig aandacht kreeg in de managementbladen. Aanleiding om te beginnen met een serie portretten waarin we probeerden twee generaties aan het woord te laten. Eerst zijn de wat opener bedrijven benaderd, daarna volgden de gesloten ondernemingen vanzelf. Dit was het introductieverhaal van de serie; links naar de interviews zijn toegevoegd.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Karel Bos (Bosal)
John Fentener van Vlissingen (BCD)
Peter en Peer Swinkels (Bavaria)
Carel en Bob Nolet (Nolet / Ketel One)

Familiebedrijf: veel dynamiek heeft dat woord niet. Het suggereert vooral middenstand. Moeder voor in de winkel, vader in de werkplaats achter. De Amerikanen noemen dat een mom and pop business. Toch is het familiebedrijf een wezenlijke factor in de economie. In de Verenigde Staten wordt maar liefst 95% van alle bedrijven omschreven als familiaire onderneming. In Nederland zitten we op driekwart, afhankelijk van de definitie. Samen zijn al die Nederlandse familiebedrijven goed voor 54% van het bruto nationaal product. In vrijwel geheel Europa zijn de gezamenlijke familiebedrijven een belangrijker werkgever dan beursgenoteerde ondernemingen en publieke instellingen, en dan vergeten we voor het gemak dat ook een aantal beursgenoteerde bedrijven grotendeels familiebezit zijn.

Waarom heeft het familiebedrijf dan zo’n suffe reputatie? Dat komt doordat we met z’n allen een vertekend beeld van de economie gecreëerd hebben. In de jaren zestig en zeventig was economie iets wat met overheidsbeleid te maken had. Ondernemers werden afgeschilderd als werkgevers die de werkgelegenheid bedreigden, als kapitalisten wiens vermogensaanwas ingeperkt diende te worden. In de jaren tachtig kwam de beurs echter in beeld. Ondernemen werd met aandelenkoersen geassocieerd, en op de financiële pagina’s werd beursnieuws als bedrijfsnieuws gepresenteerd. In de jaren negentig ontstond zelfs een heuse bubble op die beurs. Menig student fantaseerde over een eigen startup die dankzij een snelle beursgang de eerste miljoenen zou gaan opleveren. En droomt daar nu als management-adviseur stiekem nog steeds van.

Celebrity CEO

In alle commotie rond die nieuwe economie kwam het familiebedrijf er echter bekaaid af. Ondernemen werd sexy, maar de private ondernemer bleef toch een beetje de sukkel van de markt. Dat heeft die ondernemer ook aan zichzelf te danken. Grote familiebedrijven zijn doorgaans publiciteitsschuw; alle aandacht gaat naar de celebrity-CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen. Deze executives zijn welbetaalde werknemers, het woord zegt het al: chef-uitvoerders. Geen echte ondernemers dus.

De ware entrepeneurs, die voor eigen rekening en risico een bedrijf voeren, kiezen daarentegen liever voor een rol in de coulissen. Wanneer ze niet betrokken zijn bij beursgenoteerde bedrijven hebben zij immers geen publicatieplicht, en ook de aandacht van de media kunnen zij missen als kiespijn. Ze doen amper aan public relations, en ook bij de overheid kloppen ze zelden aan. Echte ondernemers regelen hun zaakjes bij voorkeur zelf.

Toch verdienen die familiaire ondernemers meer aandacht en respect, ook van de overheid. Hun bedrijven doen het doorgaans beter dan beursgenoteerde ondernemingen, want ze worden bestuurd vanuit een ander perspectief. Beursgenoteerde bedrijven moeten elk kwartaal met mooie cijfers voor de dag komen, en de betrokken bestuurders worden voortdurend op de vingers gekeken. Ondernemingen die bezit zijn van particulieren hoeven zich daarentegen niet publiekelijk te verantwoorden, dus is het makkelijker een afwijkende koers te kiezen die op termijn tot betere resultaten leidt.

Succesvolle familiebedrijven zijn gebaseerd op drie principes, zo stelt een recent rapport van JP Morgan Private Bank. Het eerste is dat van verbondenheid met een gezamenlijke identiteit. De tweede is verantwoordelijkheid voor continuïteit. De derde is respect voor alle betrokkenen. Het bedrijf ligt als-het-ware in het verlengde van de familie, dus de belangrijke familiewaarden worden geïncorporeerd in de onderneming. Wat het bedrijf schaadt, raakt de goede naam van de familie. Een fenomeen dat onlangs nog fraai geïllustreerd werd, toen een vloekende Albert Heijn zich publiekelijk uitsprak tegen het wanbeleid bij Ahold.

Die drie principes komen volgens JPMorgan tot uitdrukking in maar liefst acht succesfactoren. De eerste is een duidelijke visie, die ook voor volgende generaties als leidraad kan dienen. De tweede is de cultivering van een ondernemende mentaliteit, gekoppeld aan verantwoordelijkheid. De derde is frequente strategische vernieuwing. Een duidelijke visie weerhoudt de familiaire ondernemer er immers niet van om zijn koers zo nodig bij te stellen.

De vierde factor is een samenhangende structuur met een duidelijke code of governance. De vijfde is een heldere rolverdeling waarin familiebelangen en managementrollen gescheiden zijn. De zesde is goede communicatie tussen het management en de familie. De zevende is realistische leadership development. Als zoonlief geen leiderschapskwaliteiten heeft, moet dat immers tijdig onderkend worden. De achtste en laatste factor zijn dan ook goeie exit-alternatieven. Wanneer een deel van de familie zijn financieel belang voor het ondernemingsbelang stelt, dan dient er een uitweg bedacht te zijn.

Onconventioneel

Een ander kenmerk van succesvolle familiebedrijven is dat zij vaker dan beursgenoteerde ondernemingen voor een onconventionele strategie kiezen. Als de goegemeente naar rechts marcheert, slaat de eigenwijze ondernemer linksaf, zo beweert althans professor John Ward van de Kellogg School of Management. De oprichter van het Family Enterprises Center aan deze universiteit stelt dat een afwijkende koers bij een beursgenoteerde onderneming afgestraft wordt. Via de beurs bestuurt de hele wereld immers mee. Het valt niet mee om tegendraadse keuzes te maken wanneer analisten en de financiële pers voortdurend op je vingers kijken.

Toch is die pers de laatste tijd opvallend positief voor het familiebedrijf. De beurs is lang zo spannend niet meer sinds de luchtbel van de nieuwe economie gebarsten is, dus nu wordt de familiaire onderneming herontdekt. Het blad Business Week had afgelopen najaar zelfs een hele uitgave gewijd aan deze categorie ondernemers: Family Inc. Bij een derde van de S&P 500-ondernemingen hebben oprichters of afstammelingen daarvan de leiding, en deze groep presteert beter dan gemiddeld. Bloedverwantschap kon weleens belangrijker zijn dan business-modellen, zo stelt het zakenblad nadat bleek dat de omzetgroei en winst van deze familiebedrijven twee keer zo hoog was als bij de andere ondernemingen.

Die resultaten worden enigszins vertekend door bedrijven waar de oprichter nog nauw bij betrokken is. Dat zijn relatief jonge bedrijven, vaak actief in groeimarkten. Google, Microsoft, Oracle, Dell en eBay zijn enkele voorbeelden uit deze groep. Maar zelfs zonder deze nieuwkomers scoort het familiebedrijf nog steeds significant beter. BusinessWeek noemt vijf eigenschappen die bijdragen aan dit succes. De eerste is dat de bedrijfsleiding is opgegroeid met de onderneming. Er is geen ontsnappen aan, als het bedrijf familiebezit is. Het tweede aspect is snelle besluitvorming. De derde is dat familiebedrijven ook bij hun werknemers vaak een enorme loyaliteitweten te creëren. Het familiegevoel wordt onderdeel van de cultuur. De vierde is dat de familie blijft investeren in groei. De vijfde en de laatste is dat de aandeelhouders meer belang hebben bij een gezonde bedrijfsvoering dan bij machtsvorming.

Uitdagingen

Ook in Europa presteert het familiebedrijf beter, stelt François Visscher. Deze oud-voorzitter van het Family Firm Institute en partner in Family Capital Growth Partners signaleert desalniettemin enkele uitdagingen. Zo is het voor veel Europese familiebedrijven lastig om groei te financieren. Zij kunnen immers geen beroep doen op de beurs. Daarnaast kampt een derde van alle familiebedrijven in Europa met opvolgingsproblemen.

In Nederland zijn de afgelopen vijf jaar meer dan vijftigduizend bedrijven van eigenaar gewisseld, en de komende twee jaar zal eenzelfde aantal overgedragen worden. De oorlogsgeneratie maakt plaats voor de babyboomers, en dat veroorzaakt spanningen. Bij de oudere bedrijven dreigt tenslotte door vererving versnippering van het eigendom, en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid. Bekend is het voorbeeld van Vendex, dat uiteindelijk naar de beurs gebracht werd voordat het gesaneerd kon worden.

Toch doen de meeste Nederlandse familiebedrijven het redelijk tot goed, zo blijkt uit literatuuronderzoek van de Universiteit Nijenrode dat gepubliceerd wordt door BDO Accountants & Adviseurs. Deze ondernemingen groeien weliswaar minder hard dan de rest, maar in perioden van recessie blijken familiebedrijven stabieler. Ze zijn minder geneigd om personeel te ontslaan. Het management van familiebedrijven rouleert bovendien minder snel, en dat versterkt de oriëntatie op lange termijn. De gemiddelde directeur van een familiebedrijf is meer dan twintig jaar in dienst, terwijl zijn collega elders na zeven jaar al vertrekt.

Vastgeroest?

Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat het familiebedrijf karaktertrekjes heeft die een gezonde bedrijfsvoering belemmeren. De ondernemer die zijn leven wijdt aan de onderneming is bijvoorbeeld geneigd vast te roesten in zijn functie en onvoldoende ruimte te creëren voor het management team. Hij heeft veel kennis van zijn bedrijfstak en dreigt daardoor te weinig aandacht te besteden aan strategievorming. Hij communiceert slecht met zijn medewerkers. Keuzes zijn gebaseerd op routine, en adviseurs komen er niet in. Ook zijn ondernemers doorgaans niet zo gecharmeerd van pas-afgestudeerde werknemers. Die zijn op hun beurt amper geïnteresseerd in een loopbaan bij het familiebedrijf. Dat geldt ook voor ervaren managers. Zij vrezen in een besloten cultuur te belanden, met weinig doorstroommogelijkheden.

Het familiebedrijf heeft kortom een identiteits- en imago-probleem, maar in de huidige moeizame economie krijgt de familiaire ondernemer bijval uit werkgeverskringen. VNO-NCW voorzitter Jacques Schraven betoonde zich onlangs een fan tijdens de jaarlijkse Rabobank Visie-bijeenkomst: “Door hun bijzondere karakteristiek, met name de focus op continuïteit, hebben familiebedrijven vanuit het verleden bewezen een stabiel baken in de Nederlandse economie te zijn. VNO-NCW vindt dat de rol en de positie van het familiebedrijf deze kabinetsperiode versterkt moeten worden. Dat begint bij het wegnemen van de belemmeringen rond de bedrijfsoverdracht. De komende jaren zal  het aantal families dat het bedrijf van de hand doet, naar verwachting versneld toenemen. Uit oogpunt van toegevoegde waarde en werkgelegenheid is het van groot belang dat die bedrijfsoverdrachten succesvol verlopen en niet onnodig worden belemmerd door allerlei barrières. Het successie- en schenkingsrecht bij opvolging in het familiebedrijf leidt tot uitholling van de liquiditeit. Dat bedreigt de verdere uitbouw en continuïteit van de onderneming.”

Staatssecretaris Karien van Gennip van Economische Zaken reageerde op deze noodkreet door in haar Groenboek Ondernemerschap een actieplan op te nemen voor familiebedrijven. Ze wil bedrijfsoverdacht vergemakkelijken en zo onnodige beëindiging voorkomen. Ook de procedures voor schuldsanering worden eenvoudiger gemaakt. Daarnaast zal de overheid meer voorlichting gaan geven aan familiebedrijven. Bovendien zet de staatssecretaris zich in voor betere netwerken van betrokken ondernemers. En in 2005 gaat ze op handelsmissie met private ondernemers. Ook in Den Haag staat het licht nu op groen. Nu moeten alleen de familiebedrijven zelf eens uit de kast komen.

Conan, The Librarian

Straight Quite-interview met de Belgische e-preneur Peter Hinssen, gepubliceerd in Emerce (2003)

“Hier in België bestond het groepje internetpioniers uit een stuk of vijf bedrijven. De oprichters kwamen elkaar in de periode tussen 1995 en 2000 zo ongeveer elke twee weken wel ergens tegen. En steeds zeiden we tegen mekaar: het kan nu elk moment gedaan zijn. Die hype was namelijk compleet crazy. Toch waren we verrast toen de klap eindelijk kwam. Als e-Com hebben we de hele evolutie van internet meegemaakt. Wij waren gewoon een klein groepje techneuten dat plotseling meegetrokken werd in een vloedstroom aan investeringen van opdrachtgevers die eigenlijk geen idee hebben wat ze met internet willen. De vraag was dan ook veel groter dan het aanbod.

“De publieke hype is aan ons voorbijgegaan, omdat wij vooral interne projecten deden. Veel intranets, weinig websites. Ook aan de snelle groei hebben wij niet meegedaan. Ik had het best gewild, maar mijn partners waren beducht om risico te nemen. Als er dan zo’n Zweed langskwam van Icon Medialab die naar wereldheerschappij streefde, gingen bij ons de gordijnen dicht. De Belgische internet-scene was trouwens toch al bescheiden. De meeste bedrijven hier zijn klein gebleven, die hebben zich niet aangesloten bij grote netwerken. Belgische webbouwers zaten vooral naar elkaar te loeren; van internationaal besef was amper sprake. Het gevolg is dat nu de hele internetmarkt in België naar de verdoemenis is. In Nederland zijn tenminste een paar bedrijven overeind gebleven. Achteraf gezien moet je ook zeggen dat die ondergang voorspelbaar was. We hebben een paar jaar leuke dingen kunnen doen met een technologie die door bestaande bedrijven niet goed begrepen werd. Tegenwoordig kan elke IT-integrator aan web-development doen, en web-designers vind je bij ieder pr-bedrijf.

Breedband

“Na mijn studie ben ik in 1993 in dienst gekomen bij Alcatel. Hun dilemma destijds was dat niemand de nieuwe generatie telefooncentrales wilde kopen. Alcatel zocht toepassingen om breedband aantrekkelijk te maken, en daarom hebben we een volledig interactief televisieplatform ontwikkeld. Dat systeem is toen door British Telecom in Ipswitch beproefd, en in Bermuda heeft Alcatel zelfs een compleet nieuwe glasvezelnetwerk mogen installeren. Bermuda is een klein eiland stikvol gepensioneerde Amerikanen die zich te pletter vervelen. Die stinkend rijke mensen doe je een plezier met interactieve televisie, meenden wij. Wat ook meespeelde is dat de CEO van Bermuda Telecom getrouwd was met een Antwerpse. Die man kwam met genoegen regelmatig naar België om te onderhandelen over zijn nieuwe netwerk. Dat project werd echter van de ene op de andere dag stopgezet.

“Inmiddels waren toen ook de eerste browsers op de markt gebracht, waarvoor wij een video-on-demand systeem ontwikkelden. Mijn baas nam internet echter niet serieus en hij vond ons werk maar spielerei. Daaraan kon je merken dat bij Alcatel de telecomcultuur domineerde. Van pc’s begrepen ze niet zoveel. Reden genoeg om ontslag te nemen en een eigen bedrijfje op te richten. Dat was e-Com, één van België’s eerste webbouwers.

EuroPay

“Vrijwel meteen na de start haalden we grote opdrachten binnen. Nu besef ik hoe idioot die business in het begin was. De marketing-manager van EuroPay was in 1995 naar Amerika geweest en die kwam terug met de boodschap: ik wil ook een website, liefst binnen veertien dagen. Zijn IT-afdeling had nog nooit van webtechnologie gehoord, dus die man kwam bij ons terecht. Geld speelde geen rol. Twee weken later worden we in zo’n high-security building toegelaten en door bewakers naar een gekoelde computerzaal geleid om EuroPay aan te sluiten op het internet. Daar heb ik voor het eerst in mijn leven een router geïnstalleerd. Het zou een filmscene kunnen zijn. Moet je nagaan: in die ruimte werden alle Europese creditcard-transacties van Mastercard verwerkt.

“Kort daarop belde DHL, het koeriersbedrijf. Zij beweerden destijds aan global account management te doen. Eén van hun belangrijkste prospects had DHL een streek geleverd door voor hun internationale logistiek bij drie verschillende vestigingen een offerte te vragen. Toen viel DHL dus door de mand, want die klant kreeg drie totaal verschillende offertes. Paniek bij het koeriersbedrijf. Die wilden meteen een intranet. Ze nodigden IBM, HP, Informix en ons uit voor een presentatie. Alle drie die grote vendors kwamen met een mooi plan, wij kwamen met een panklare demo. We kregen de opdracht ter plekke.

“De grap was dat DHL in 1994 reeds zijn hele bedrijfsautomatisering op IP gebaseerd had. De verantwoordelijke daarvoor bleek een Unix-type op sandalen die door DHL direct van Stanford weggeplukt was. Hij had een perfecte infrastructuur opgezet, alleen de business-click ontbrak nog. Die kwam pas toen zij met de beperkingen van hun global account management geconfronteerd werden. We hebben toen voor DHL een wereldwijd intranet gebouwd. Nu zeg ik: technologisch was het een hoogstandje, maar voor de organisatorische impact hadden we destijds geen oog. Achteraf heb ik daar wel spijt van. Als je mensen niet aanleert hoe ze met die fantastische nieuwe instrumenten moet omgaan, dan komen er altijd problemen.

Voice over IP

“Later klopte Alcatel weer aan, en die heeft toen een meerderheidsbelang in e-Com verworven. Alcatel keek destijds met argwaan naar de opkomst van Voice over IP en wilde kennis van intranets verwerven. Inmiddels weten we dat dat zo’n vaart niet heeft gelopen. Maar ik heb dat bedrijf nog twee jaar geleid, nu echter onder de naam Alcatel e-Com. In die periode werd ik ook betrokken bij business venturing. Ik heb toen veel gepraat met mensen die buy-ins en spin-outs meegemaakt hadden. Daarbij kwamen hallucinante verhalen naar boven. Het bleek vaak voor te komen dat een grote onderneming een klein bedrijf overneemt en vervolgens helemaal kapot maakt. Omgekeerd, wanneer een nieuw bedrijfje opgestart wordt vanuit de invloedssfeer van een grote onderneming, kun je vaststellen dat alleen die spin-outs succesvol zijn die werkelijk een eigen koers volgen. De spin-outs die in een baan om het moederbedrijf blijven hangen, daar werken doorgaans juist risico-averse mensen die een middelmatige prestatie leveren. Daar ontbrak het aan een agressieve marktbenadering. Toch is venture funding een belangrijk instrument voor grote ondernemingen. Begin 2000 was ik het echter beu bij Alcatel. Toen heb ik flink ruzie gemaakt over ‘het te voeren beleid’ en ben ik vertrokken.

“Amper was ik weg bij Alcatel of de managing director van McKinsey belde met de uitnodiging om entrepreneur in residence te worden. Dat is een programma waarbij McKinsey tijdelijk onderdak biedt aan ondernemers die als-het-ware de tijd tussen een oude en een nieuwe onderneming willen overbruggen. In Europa waren we met z’n achten, en in de Verenigde Staten hadden ze een stuk of veertig ondernemende logees. Ik vond het wel een goeie ruil. McKinsey maakt gebruik van onze praktijkervaring en wij maakten kennis met hun netwerk en manier van werken. Ik vond het een genot om eens mee te kijken hoe zij enorme projecten doen, maar ik zou zelf nooit consultant willen worden. Die stress, niks voor mij. Maar als je ziet hoe ze daar een offerte maken, daar ben ik jaloers op. Bij ons in IT probeer je in een gedetailleerde rapportage zo’n laag mogelijke prijs te offreren zonder je broek te scheuren. Bij McKinsey daarentegen wordt vier weken vergaderd of ze een project wel of niet zullen accepteren, en dan maken ze in een half uur hun offerte op één velletje.

Medio Milano

“Voor McKinsey ben ik naar Italië geweest. Daar heb je een bank zonder filialen, de Medio Milano. De oprichter heeft zijn startkapitaal van Silvio Berlusconi gekregen, door hem aan te klampen tijdens een strandvakantie. Dat was ver voor het internettijdperk, die bank draaide op contact via de post en telefoon. Nu is dat één van de grootste banken in Italië. Het is een voorbeeld van business model-innovation dat van alle tijden is. Dankzij internet zijn we ons daar echter weer van bewust geworden. Bestaande business models dienen uitgedaagd te worden.

“Onlangs zat ik bij een grote Belgische bank, de KBC. Daar wordt nu aan een next-gen project gewerkt, de volgende versie van KBC-online. Sinds november vorig jaar verwerkt die bank online al meer transacties dan bij alle filialen samen. Als je ziet wat er bij zo’n bank aan komt op het gebied van online verzekeringen of op het vlak van CRM, dat is fenomenaal. Ik zou op dit moment niet graag een bankbediende zijn. De omzet van zo’n bank is nu voor een groot deel afkomstig van een website waar een team van honderdvijftig man aan werkt, niet van de zevenduizend medewerkers die achter de balie staan. Durf je dan nog te beweren dat e-business geen impact heeft?

“In mijn periode bij McKinsey heb ik twee bedrijven helpen opstarten. Vanwege clausules in mijn contract met Alcatel mocht ik daar niet voltijds bij betrokken zijn, maar een rol op de achtergrond was wel toegestaan. Eén van die bedrijven was StreamCase, dat zich bezig hield met interactieve televisie. Dat bedrijf is vorig jaar verkocht aan Belgacom. De tweede was EurASP, een application service provider. Inmiddels hebben we de naam van dat bedrijf veranderd in Porthus, omdat ASP zo’n beladen bijklank heeft gekregen. Verder ben ik betrokken bij de Neo Group, een gezelschap van negen investeerders die kapitaal en kennis ter beschikking stellen aan startups.

Porthus

“Porthus begint nu redelijk te draaien, daar zijn thans een man of zestig in  dienst. De grap is dat ASP inmiddels in vermomming alsnog tamelijk succesvol is. In plaats van applicaties direct aan afnemers te verhuren, wordt nu samen met dienstverleners een complete service aangeboden. Porthus werkt hier in België bijvoorbeeld samen met Securex, een grote dienstverlener op het gebied van salarisadministratie. Porthus neemt als white label leverancier de applicaties en support voor zijn rekening, terwijl Securex gewoon de administratie blijft doen. Ik werk slechts een paar dagen per week bij Porthus. Officieel ben ik voorzitter van de raad van bestuur, en daarnaast doe ik de strategie. Voor meer operationele taken ben ik niet zo geschikt. Personeelswerk, boekhouding, contracten: daar ben ik niet voor geboren. Gelukkig heeft het bedrijf een goed management-team.

“Wat mij fascineert is het verband tussen productiviteit en informatietechnologie. Een doorsnee werknemer met een pc krijgt vandaag vier keer zoveel emails als vier jaar geleden. De tijd die hij besteedt aan emails is met 250% toegenomen. Gevolg is dat de productiviteit daalt. De ironie is dat meer informatie blijkbaar averechts uitpakt. Microsoft Word bestaat al meer vijftien jaar. We hebben met z’n alleen miljarden documenten geproduceerd met die tekstverwerker. En pas vorig jaar ging er een lichtje branden bij Microsoft, dat het misschien een goed idee zou zijn om ook een applicatie voor documentbeheer te ontwikkelen.

“Een tijdje geleden moest ik in Nederland op een congres spreken over duurzame document-informatiesystemen. Aanvankelijk vreesde ik dat het een supersaai dagje zou worden, maar ik heb me daar enorm geamuseerd. Archivaris, dat wordt een beroep met status. Die hoeven op verjaarsfeestjes niet meer in een hoekje te kruipen. Iedereen wil de laatste nieuwtjes weten over documentbeheer. Want dat is eigenlijk kennis-management, en daar gaan de meeste bedrijven nu slecht mee om. Wie aan het begin van zijn loopbaan staat, raad ik nu dan ook aan de archieven in te duiken. Dat belooft een spannend bestaan te worden: Conan, the Librarian!

Zie ook BLOG van Peter Hinssen.

Stunten met stekkers

Private label PC’s, televisies van een fantasiemerk: de toevloed van nieuwe huismerkelektronica is geen toeval. De nieuwe apparaten komen uit de koker van Medion, een Duitse inkooporganisatie die de koopkracht van Aldi en Tchibo gebruikt om hoogwaardig bruingoed te laten maken bij bekende fabrikanten met overcapaciteit.

Eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (2002)

Een rij voor de supermarkt is ook in Duitsland geen alledaags verschijnsel. Vaste klanten bij Aldi weten echter dat ze beter geen boodschappen bij deze discounter kunnen doen wanneer er weer eens personal computers in de aanbieding zijn. Die jaarlijkse uitverkoop is inmiddels uitgegroeid tot een waar media-spektakel, omdat de Duitse pers ontdekt heeft dat de gemoederen flink kunnen oplopen in een schlange van honderden kooplustige klanten. Het is zelfs al eens gebeurd dat een kandidaat-koper de laatste pc afhandig proberen te maken onder bedreiging van een wapen. De goede man was ietwat overspannen, maar het tekent de sfeer.

Waarom is die Aldi-pc zo succesvol? Het apparaat is om te beginnen een benchmark in value for money. De koper krijgt voor een zeer scherpe prijs behoorlijk goeie technologie, zo blijkt uit vergelijkende tests die in de actieperiode gepubliceerd worden door de populaire pc-bladen. De combinatie van de aanbieding en alle publiciteit maakt van de actie bovendien een heus event. Heel computerminnend Duitsland kijkt uit naar de nieuwe Aldi-pc. In luttele dagen gaan er meer dan honderdduizend over de toonbank. En wie d’r niet snel genoeg bij is, moet een jaar wachten op de volgende aanbieding.

Pakt zo’n actie voor Aldi zelf goed uit? De terugkerende stunt is in de eerste plaats natuurlijk een perfecte manier om het imago als leading discounter te versterken. Aldi passeert alle A-merken met zijn private label-pc. Bovendien brengt die computer veel geld in het laatje. De marge is weliswaar krap, maar in enkele dagen neemt de omzet met miljoenen Euros toe. Pile ‘em high and sell ‘em fast, is het motto. After-sales is bovendien niet Aldi’s zorg, want die wordt geheel door de leverancier gewaarborgd. Dat is namelijk een essentieel onderdeel van de deal. De hele opzet is zodanig dat de klassieke waardeketen van pc’s te kijk wordt gezet als een trage, dure en verouderde verkoopmachine. En dat is een aanpak die nu ook buiten Duitsland beproefd wordt.

Medion

Het bedrijf dat Aldi’s pc-stunt mogelijk maakt is Medion AG in Essen, een handelshuis dat in 1983 begonnen is met de levering van non-food aan supermarkten. Aanvankelijk verhandelde deze onderneming vooral huishoudelijke artikelen, maar al snel bleek elektronika lucratiever. Retailers als Aldi, Tchibo, Tengelsmann en Metro verkopen namelijk graag televisies en stereo-apparatuur tegen stuntprijzen. Elektronika lokt immers spendeerlustige klanten, en goedkope gadgets brengen leven in de brouwerij. Inmiddels verkoopt het handelshuis dan ook alles ‘waar een stekker aan zit’, variërend van wekradio’s tot complete gps-systemen.

In vergelijking met huishoudelijke artikelen vergt hoogwaardige elektronika echter meer aandacht. De klant verlangt immers ook na aankoop service en support. Retailers zijn daar niet op ingesteld, en daarom heeft het handelshuis zijn afnemers die zorg dan ook geheel uit handen genomen. Medion heeft eigen call-centers waar lastige vragen beantwoord worden en een eigen servicebedrijf dat reparaties verzorgt.

Retailers zoals Aldi benaderen de elektronika-markt anders dan de gespecialiseerde dealers. De supermarkten hanteren het fast mover-principe, door in korte tijd een enorm volume af te zetten. Hun leverancier Medion kan daarom gigantische inkooporders uitzetten. Aanvankelijk stelden de fabrikanten alleen tweederangs technologie ter beschikking (typisch verzet tegen private label), maar die verdedigingslinie hield niet lang stand. Tegen een order van vijftigduizend breedbeeld-tv’s zegt zelfs Philips geen nee. En zo belanden de topproducten van bekende merkfabrikanten in de schappen van Tchibo en Aldi. Vaak onder een fancy label, maar de gebruiker heeft daar geen moeite mee. Die weet immers dat hij toptechnologie krijgt voor een weggeefprijs.

Internationale expansie

Dat de tandem van Aldi en Medion good loopt, blijkt uit het marktaandeel dat het handelshuis inmiddels in de Duitse pc-markt heeft. In bureaucomputers is de grossier nu marktleider, met een taartpunt die meer dan een kwart van markt beslaat. Daar kunnen Dell en HP niet tegenop. Hewlett-Packard heeft Medion dan ook geaccepteerd als distributeur van Apollo-printers die gewoon onder de gevestigde merknaam verkocht worden. In theorie mag Medion zijn HP-assortiment alleen in Duitsland verkopen, maar dat land is voor het handelshuis al lang te klein. Sinds een jaar heeft het bedrijf ook vestigingen in Engeland, Frankrijk en de Verenigde Staten. Aldi wil immers de stunts op zijn thuismarkt ook elders kopiëren. Daarbij is echter de support van het handelshuis met zijn call-centers en technische diensten onontbeerlijk. Medion reist zo met zijn afnemers mee naar het buitenland.

Aanwezigheid in nieuwe markten heeft een bijkomend voordeel. Nu komt de Aldi-aanpak ook binnen bereik van retailers zoals Tesco en Carrefour, winkelketens die grootschalige stunts in non-food niet schuwen. Hier in Nederland (waar Medion inmiddels neergestreken is in de buurt van Venlo) snuffelen reeds verschillende retailers aan het stekkeraanbod van de Duitse grossier. Het handelshuis wacht echter niet af tot de inkopers hun verlanglijstje presenteren, maar zet zelf orders uit die vervolgens pas in tweede instantie aan retailers aangeboden worden. Afgelopen voorjaar bijvoorbeeld, stelde Medion zich ten doel een plasma-screen aan te kunnen bieden voor een prijs die beduidend lager was dan het gangbare aanbod. Het resultaat: een grootbeeldaanbieding bij Carrefour, net voor het WK, voor net geen vijfduizend Euro.

Wanneer dringt de Medion-manie door in Nederland? In het kantoor van de Nederlandse vestiging wijst directeur Hans Nijssen naar een stapel verpakkingen waarmee hij demonstreert hoe je elektronika verkoopt in een zelfbedieningsomgeving. In zo’n winkel loopt immers geen deskundig personeel rond, dus moet de doos het werk doen. Op die verpakking kan elke naam geplaatst worden. Medion beschikt zelf over een een stuk of dertig fancy-merken, maar uiteraard kan een inkoper ook zijn eigen huismerk op de verpakking laten afdrukken. Hemax-camera’s, Free dvd-players, Blokker-laptops, Bonus-breedbeeldtoestellen, Texaco-autostereo, Dirkofoons of zelfs Zeeman-pc’s: het is zomaar mogelijk. De markt is rijp en Medion is er klaar voor. Het wachten is op de eerste retailer die echt durft te stunten.