UA-118292059-1

Archief

Giraffenvlees bij Tesco

Nadat Tesco duizenden lasagnes, gehaktbroden en spaghetti bologneses moest terughalen omdat er paardengehakt in zat, komt de Britse retailer vandaag met het nieuws dat er voortaan Giraffenvlees geserveerd wordt in restaurants bij de supermarkt.Tesco heeft namelijk de easy dining formule Giraffe overgenomen. McTesco!

Eerder gepubliceerd op Molblog (2013)

Tesco heeft op Britse schaal een vergelijkbaar probleem als Albert Heijn. Wanneer je eenmaal de grootste bent, wordt binnenlandse groei steeds lastiger. De oplossing is dan zijwaarts bewegen door nieuwe productgroepen toe te voegen en uit te breiden met diensten. Tesco heeft zijn eigen apotheken, een groeiend non-food aanbod, een eigen bank met eigen credit cards. En nu heeft Tesco de restaurantketen overgenomen. Wat AH al eens geprobeerd heeft met AC Restaurants.

Een goeie keuze, want Giraffe is Hamburgerjoint 2.0. Gezond, gevarieerd en kindvriendelijk. McTesco-waardig. Maar ook goeie cocktails, al mogen die waarschijnlijk niet geserveerd worden onder het dak van een supermarkt. Giraffe is opgezet door Andrew Jacobs en het echtpaar Russel en Juliette Joffe die in 1998 hun eerste restaurant openden in Hampstead. Sindsdien is de keten gegroeid tot 47 vestigingen. Een aanrader voor Britgangers die hun kinderen willen laten kennismaken met een betere burgerbelevenis. En zelf iets avontuurlijkers bestellen. Tesco had er 60 miljoen euro voor over.

Giraffe is niet de eerste acquisitie van Tesco in het out-of-home segment. De Britse retailer nam onlangs ook een 49% belang in , een artisan coffee chain. Critici menen dat het een voorbeeld is van bad big buys sweet small zoals Unilever de ijsjes van Ben & Jerry’s kocht, Coca-Cola inmiddels Innocent grotendeels heeft opgeslokt en Burt’s Bees is toegeëigend door chloor-fabrikant Clorox. Het is te hopen dat Giraffe zijn karakter kan behouden.

Naschrift: In 2016 heeft Tesco de formule weer verkocht.

Fashionchick

Met ruim twee miljoen pageviews per maand, twintigduizend adressen in het mailbestand en een groot gezelschap chicks met een profiel online is de mode portal Fashionchick een belangrijke affiliate geworden van menig webshop. Dat gewicht neemt toe nu Sanoma erbij betrokken is, vertelt oprichtster Ellen Snijder. (Etailtrends 2011 – TvdH)

Een jaar of vier geleden was Ellen Snijder nog student aan de Hogeschool van Amsterdam. Ze liep destijds stage bij het affiliate netwerk M4N en leerde daar de werkwijze van affiliates en adverteerders kennen. Ze besloot later als afstudeerproject voor het Amsterdamse internetmarketingbedrijf NoSearch een idee voor een online fashion community uit te werken, een website waar modeshoppers elkaars aankopen kunnen bewonderen.

“De markt en de webtools kende ik al, maar ik wilde een nieuw social shopping concept bedenken. Iets meer dan de zoveelste link-site. Je zag vanuit Amerka de techniek van datafeeds overwaaien, dus het werd mogelijk om individuele producten vanaf de website te linken naar de shops en als affiliate een vergoeding te krijgen voor eventuele verkoop. Dat bracht me op het idee van een website waar mensen een profiel kunnen aanmaken, hun favoriete webshops kunnen aangeven en vervolgens hun favoriete kledingstukken kunnen tonen.”

“Het eerste idee was de Kledingkast. In je kast bewaar je je voorkeuren en die kun je daar altijd terugvinden, maar die kun je ook laten zien. Dat idee werd destijds wel begrepen, maar veel mensen snapten niet hoe daar geld mee verdiend kan worden. Maar wat is je business model dan? Dat moest ik op school uitleggen. Dat komt omdat het model van affiliate marketing niet zo bekend is. In de marketingliteratuur komt het amper voor en op school wordt dat niet onderwezen. Gelukkig snapte mijn begeleidend docent het wel. Ik ben geslaagd, nota bene met een negen voor mijn scriptie!”

“Veel mensen denken dat Fashionchick gewoon een blog is met profielen van bezoekers. Er is een gat ontstaan tussen de oude en de nieuwe generatie, dus ze snappen het niet goed. Terwijl het eigenlijk simpel is. Elke productbeschrijving op mijn site, elke verwijzing naar een winkel is in potentie een link waar wij geld mee kunnen verdienen. De offline marketing-generatie kent het fenomeen amper, die is opgegroeid met Adformatie. Wij lezen ook andere bladen: Twinkle en Emerce bijvoorbeeld.”

“Wij kunnen bij Fashionchick datafeeds van heel veel partijen verwerken. Die komen binnen van de grote affiliate-netwerken maar ook van webwinkels die direct aankoppelen. Wij hebben een FashionFinder waar producten van alle aangesloten winkels te vinden zijn. Aan sales doen we eigenlijk niet, want er komen veel partijen gewoon direct op ons af. Die willen graag meedoen. Als zij niet over de techniek beschikken, zijn wij in staat hun site te spideren. Dan trekken we als-het-ware productdata uit hun webshop. Daar krijgen we geen commissie over verkoop, maar werken we op basis van een vergoeding voor kliks (CPC).”

“Er zijn nog veel winkels die ik wil toevoegen, maar die hebben lang niet altijd een goede datafeed of ze hebben geen actuele voorraadgegegevens. Dat moet wel, want ik wil niet dat bezoekers doorklikken op een product dat niet meer beschikbaar is. Ik zou graag Zara en H&M op mijn site hebben, maar dat wil elke fashion affiliate. Die twee hebben zo hun eigen beleid, en daarin spelen affiliates nog geen rol. Helaas. Ze zijn waarschijnlijk zo groot dat ze ons niet direct nodig hebben. Het zijn meestal de sterke merken die het op eigen kracht kunnen. Al doen Zara en H&M niet zoveel aan online marketing.”

“Wat wel gebeurt, is dat de merkeigenaar of de groothandel de verkoop via internet probeert te beperken, maar dat wij toch toegang krijgen via een retailer die dat merk voert. Via de webwinkels van Perfectly Basics en Welikefashion.com heb ik bijvoorbeeld toegang tot best wel grote en leuke merken. Er zit beweging in, maar merken doen soms nog steeds moeilijk als je geen fysieke winkel hebt. Dat levert getouwtrek op. Dan is de merkeigenaar huiverig voor online sales. Als die dat toestaat, gaan de andere winkels mopperen dat ze klanten kwijtraken aan de webshops. Dat weerhoudt veel grote merken ervan online te gaan.”

“Daarom zijn de websites van grote merken en internationale retailers ook vaak in het Engels opgezet. Daar is het helemaal niet de bedoeling om veel te verkopen via internet. Want dat vinden hun wederverkopers of franchisenemers niet zo jofel. Wij hebben een bekend jeans-merk opgenomen in onze FashionFinder op basis van de datafeed van de webshop Perfectly Basics. Dat merk heeft nu echter een eigen webshop opgezet, dus die willen direct inpluggen. Dat kan echter niet, want ze bieden geen datafeed aan. Bovendien heeft Perfectly Basics een webshop die goed converteert. Dat is belangrijk, want zo krijgen zij tevreden klanten en wij tevreden bezoekers.”

“Die ketenconflicten zijn eigenlijk ons probleem niet. De bestaande webshops hebben het wiel al uitgevonden, dus als de merken nu zelf direct willen gaan verkopen, zullen ze eerst hun eigen webwinkel op orde moeten krijgen. Voor mij telt vooral dat onze bezoekers niet teleurgesteld worden. Als die een leuk product zien, willen ze dat zonder gedoe kunnen kopen. Dus moeten de merken hun voorraadadministratie op orde hebben en orders snel kunnen verwerken, voor een goede conversie zorgen. Wij willen best een handleiding opsturen, maar die automatisering zullen ze elders moeten uitbesteden. Wij doen dat niet voor hun. Wij zitten aan het einde, aan de kant van de klant.”

“Het blog-gedeelte is niet zo belangrijk bij Fashionchick. We geven wel advies op een persoonlijke manier, maar het overgrote deel van onze bezoekers besteedt zijn tijd aan de FashionFinder. Die zoeken een product online. Een jurkje, een bikini, een zomerjas: ze bladeren alle pagina’s door. En als ze iets leuks vinden, kunnen ze meteen zien welke webshops dat product verkopen. Hoeven ze niet meer alle webshops apart af te struinen.”

“Met Libelle hebben we vorig jaar een actie gevoerd waarbij de kleding die zij in het blad vertoonden gekoppeld werd aan onze FashionFinder. Dat was een tijdelijke actie, geen permanente samenwerking. Van offline naar online loopt nog niet zo vlot. Maar de samenwerking wordt wel beter sinds Sanoma een belang heeft genomen in No Search, de eigenaar van Fashionchick. We hebben nu shops bij Libelle Online en Styletoday van Sanoma, met datafeeds die zijn toegespitst op beide doelgroepen. Dat is ook interessant voor uitgevers, want ze kunnen een groot deel van hun content commercieel relevant maken. Zie je een jurkje: klik je gewoon door!”

“Je kan vrijwel alles online doorlinken. Maar dat gebeurt nog heel weinig. Veel mensen snappen dat niet. Het is ook best wel ingewikkeld. Zelfs bij Sanoma Digital hebben ze minder ervaring met affiliates. Het is een beetje een nerdy business.  Maar ik loop er al een jaar of vijf in rond, dus ik weet de weg nu wel. Je ziet nu ook meer vrouwen opkomen in deze business. Terecht, want vrouwen zijn de belangrijkste kopers online. Dus social shopping wordt nog veel groter!”

“Ze worden nu wel wakker, de grote winkelketens. Zalando heeft de hele schoenensector op z’n kop gezet. Die gaan nu ineens allemaal overstag. In fashion zien we een vergelijkbare ontwikkeling, ook omdat er buitenlandse formules binnenkomen. ASOS verkoopt prima in Nederland. Die webshop is bij veel jonge vrouwen in Nederland geliefd. Die komt zo maar even via de achterdeur binnen. Wacht maar tot ze een distributiecentrum in Nederland openen. Alleen zouden ze die site in het Nederlands moeten vertalen. Dat scheelt nogal.”

“Er moet nog veel verbeterd worden bij de grote winkels. Zelfs het affiliateprogramma van Wehkamp zat jarenlang nogal slecht in mekaar. Cookies, daar hadden ze zo hun eigen idee over. We moesten dat wel accepteren, want Wehkamp is nu eenmaal een grote webwinkel. Maar hun afrekenmodel was verouderd, niet echt geschikt voor affiliates. Dat hebben ze de laatste twee jaar een stuk verbeterd. Nu is het voor ons veel interessanter om samen te werken; Wehkamp converteert een stuk beter. Dat moeten ze merken in de verkoopresultaten.”

“Ze zeggen dat wij de grootste fashion-affiliate zijn voor Wehkamp. Trouwens ook voor de Bijenkorf, Otto, Perfectly Basics en Welikefashion. Dat zie ik ook wel aan de omzet die wij wegzetten. Maar voor zo’n omzet zul je als affiliate steeds meer moeite moeten doen. Je kan niet langer een pagina volstouwen met alleen maar links of kortingscodes. Dat was vroeger wel mogelijk, maar nu niet meer. Vroeger kon een beetje cowboy goed geld verdienen met een simpele affiliate-site of nieuwsbrief. Maar die tijd is voorbij.”

“Er onstaat een tweedeling; die markt wordt steeds volwassener. Het wordt steeds professioneler. Kijk maar eens naar Merkenwinkels.nl van No Search, dat ziet er gewoon strak uit. Daar vindt je dagelijks verse informatie over de beschikbaarheid van merken bij diverse webwinkels, inclusief de laatste aanbiedingen. Klik op Adidas en je krijgt het aanbod van een tiental webshops.”

“Wij zijn trouwens wel een heel ander soort business dan bijvoorbeeld Net-a-porter. Dat is een echte webwinkel die grotendeels uit eigen voorraad verkoopt; Fashionchick is niet meer dan een digitale etalage die klanten doorstuurt. Dat heeft als voordeel dat wij interessant zijn voor webshops, want we pakken hun klanten niet af. Zij verwerken de order, zij rekenen af en zij beschikken over de klantgegevens. Waar we wel mee bezig zijn, is de webshops te suggereren om bepaalde merken en producten in het assortiment op te nemen. We geven elkaar advies over en weer, en zo krijgen we invloed op de inkoop. Dat is in het belang van de klant. Wij signaleren slechts dat een bepaald product of merk meer aandacht verdient. Zo houden we elkaar scherp, en dat is juist een leuke manier van samenwerken.”

“Dit concept is niet oneindig rekbaar. We hebben wel over een mannenvariant nagedacht, maar dat vergt toch een heel andere insteek. Bij Fashionchick is de gemiddelde leeftijd 28. Ik ben zelf 25, maar ik merk nu al dat ik de benaming chick een beetje aan het ontgroeien ben. Misschien ben ik het over tien jaar wel helemaal beu om elke dag met de laatste mode bezig te zijn. In ieder geval ontwikkelt je smaak en winkelgedrag zich. Maar dat is een goede aanleiding om met nieuwe concepten bezig te zijn. Je hoeft niet de hele markt te bedienen met dezelfde aanpak. Ik vind het wel leuk om als creatief brein te werken. Dat is weer een voordeel van onze opzet: er kan zomaar iets nieuws ontstaan in het verlengde van de huidige website. Zo zijn we nu met wonen bezig. Houd de website van No Search maar in de gaten.”

Jenever voor Nederland, wodka voor de wereld

Nolet is een oud familiebedrijf dat de afgelopen drie eeuwen veel ups and downs kende. Na een lastige periode in de jaren zeventig is het echter weer een bloeiende distilleerderij, dankzij het succes van Ketel 1 jenever in Nederland en Ketel One wodka in Amerika. Carel Nolet en zoon Bob delen het geheim van inmiddels elf generaties jeneverstokers: focus en geduld.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Aan de eeuwenoude Buitenhaven in Schiedam wordt gebouwd. Tussen het water en de straat zal volgend jaar een enorme windmolen oprijzen, een levende herinnering aan de tijd dat Schiedam nog 25 stellingmolens had die graan verwerkten voor de lokale jeneverstokerij. Aan de binnenzijde is die molen echter een modern gebouw, met zelfs een lift naar de hoogste verdiepingen. In het imposante bouwwerk kunnen klanten van de gerenoveerde distilleerderij ernaast ontvangen worden, zo leggen Carel en Bob Nolet uit. Het project is tekenend voor het belang dat hun eeuwenoude familiebedrijf hecht aan zijn historie. Op Bob zijn visitekaartje staat geen functie maar ‘11th generation’. Zijn vader Carel heeft in het voorafgaande gesprek de bedrijfsgeschiedenis reeds toegelicht aan interviewer Cees Pronk.

“De eerste voorvader die hier in Schiedam met een distilleerderij begon was Jan Lucassen Nolet. Een Hugenoot uit Noord-Frankrijk die in Schiedam pakhuizen vol granen aantrof. Schiedam was destijds in 1691 een grotere haven dan Rotterdam, en had een belangrijke rol in de graanoverslag. Een ideale lokatie voor een jeneverstokerij. Daar heeft deze stad zijn historie als vestigingsplaats van distilleerders aan te danken. Einde 19e eeuw had Schiedam een kleine vierhonderd jeneverstokerijen, allemaal familiebedrijven. Daar zijn er nu nog vier van over.”

Hoe bent u in het bedrijf terecht gekomen?

“Als manusje van alles. Flessen spoelen, helpen in de jeneverstokerij, fusten vullen, etiketten op de flessen aanbrengen: ik heb het hele traject door het bedrijf doorlopen. Na enige tijd ben ik in de verkoop terecht gekomen, en later in de productontwikkeling. Maar voor ik hier begonnen ben, heb ik in de scheepvaart gewerkt. In Londen, daar heb ik tot 1963 gewoond. Maar mijn vader wilde dat ik in het bedrijf zou komen werken. Zo ben ik erin gerold. En dat geldt nu voor mijn zonen ook weer. Zij zijn reeds de elfde generatie in het bedrijf. Carel, de oudste, zit voor ons bedrijf in Amerika en Bob is hier in Nederland actief.

Wanneer heeft u de leiding van uw vader overgenomen?

“Dat was in 1979. Hij gaf me daarvoor al veel ruimte om initiatieven te nemen, al vanaf de jaren zestig. De jaren zeventig waren voor onze industrie echter een turbulente tijd. Veel familiebedrijven wisten binnen de hevige concurrentiestrijd de juiste weg niet te vinden en wierpen het moede hoofd in de schoot. Die werden dan overgenomen of staakten hun activiteiten. Wij vonden dat we met onze lange historie in staat moesten zijn om door die turbulentie heen te komen. Nolet heeft heel wat ups and downs gekend in meer dan drie eeuwen geschiedenis. Dat leefde hier sterk. We zijn altijd wel op zoek geweest naar oplossingen. Nolet heeft steeds weer bijzondere stappen gezet om zijn continuïteit te verzekeren. We hebben ook vroeger veel afzet in het buitenland gehad, en weer verloren door wereldoorlogen bijvoorbeeld.”

Wat ging er mis in de jaren zeventig?

“We hadden net als de meeste distilleerderijen een volledig assortiment. Niet alleen jenevers maar ook likeuren en vieux. Dat assortiment was te groot om genoeg aandacht te geven aan de belangrijke producten. Ik heb toen in overleg met mijn vader besloten om het assortiment te saneren en tegelijk een nieuw product te creëren. Dat heeft geresulteerd in een meer ambachtelijke jenever. Daar hebben wij ons vanaf 1977 op gericht. Al die andere producten zijn gesaneerd. En daarna zijn we tegen de stroom in gegroeid. Nu heeft ons product misschien wel de belangrijkste positie in de Nederlandse jenevermarkt. Maar ik ben destijds zo ongeveer dag en nacht bezig geweest om dat product te ontwikkelen. Daarvoor heb ik de originele distilleerketel in de oude stokerij weer geactiveerd, en de bewaarde recepturenboeken gecombineerd met eigen inzichten. Op een goed moment kwam daar een jenever uit tevoorschijn die waarvan zelfs mijn vader zei: ‘Dit is mijn borrel!’ Hij wilde er de nieuwe Jonge Nolet van maken. Maar ik had al een andere merknaam in gedachten. Een jaar lang had ik gebruik makend van ketel één gezocht naar de ambachtelijke kwaliteit die ons bedrijf weer toekomst zou moeten bieden, dus dat was de naam die ik voor ogen had: Ketel 1.”

Bij grote bedrijven worden daar aparte commissies voor ingesteld, en consumentenpanels ondervraagd. Dat heeft u niet gedaan?

“Nee. Het was aanvankelijk wel even slikken voor mijn vader dat de naam Nolet niet in het nieuwe merk voorkwam. Maar ik kon hem ervan overtuigen dat de associatie met die oude ketel belangrijk was. Dat er mensen zouden komen kijken: waar komt die jenever vandaan? We hadden ook dringend behoefte aan nieuwe keuzes. De toekomst van het bedrijf stond op het spel. Maar de naam is inderdaad niet in de markt getest, en ook het product niet. We hebben het zelf geproefd, en dat was goed. Ik heb in de jaren tachtig één keer meegemaakt hoe zo’n consumentenpanel werkt. Dan sta je achter een spiegel zo’n groepsgesprek te volgen. Ik heb nog nooit zo slecht geslapen. Helemaal van de wijs. Het kan voor andere bedrijven een prima oplossing zijn, maar niet voor ons. Ik geloofde in onze ervaring. Zelfs het etiket is op de keukentafel ontworpen. Geïnspireerd op een sigarenband.”

U heeft de leiding van uw vader overgenomen. Was dat een vanzelfsprekende beslissing, of waren er meer familieleden bij betrokken?

“Wij waren met drie broers. De eerste dertien jaar was ik echter de enige van de drie die hier werkzaam was. Mijn oudste broer Jan werkte in de scheepsvaart in Hamburg en die is in de jaren zeventig terug naar Schiedam gekomen. Toen is door mijn vader besloten dat de leiding bij mij zou blijven. Later is ook mijn jongere broer Paul bij het bedrijf betrokken. Ze hebben allebei een rol gekozen die past bij hun capaciteiten. Daar is nooit een onvertogen woord over gevallen. Jan heeft zich vooral gericht op de administratie en interne verkoop, terwijl Paul zich nog steeds concentreert op public relations. Die spreekt zijn talen goed en kan uitstekend met onze relaties overweg. Overigens is ook mijn vrouw actief in het bedrijf. Die heeft altijd een belangrijke rol gespeeld en houdt zich nu bezig met de inrichting van de nieuwe kantoren en de molen.”

Uw vader had acht broers en zussen. Inmiddels wordt het bedrijf door de tiende en elfde generatie Nolet geleid, dus er zijn waarschijnlijk heel wat neven en nichten. Zijn die allemaal bij het bedrijf betrokken?

“In 1978 heb ik tegen mijn vader gezegd dat het beter was om de zaak te stroomlijnen naar een beperkt aantal familieleden. Binnen twee jaar heb ik vervolgens in overleg met alle betrokkenen het eigendom teruggebracht naar een enkel familielid. Toen zijn tientallen aandeelhouders uitgekocht. Halverwege de jaren tachtig is de zeggenschap bij mij terecht gekomen. Het familiebedrijf met inmiddels 313 jaarhistorie is op dit moment een zaak van de vader en de twee zonen, niet meer. Ik heb goede banden met alle familieleden, maar wij hebben geen maandelijkse reünie om naar het verleden terug te kijken en te bespreken of het wel verstandig was om het familiebedrijf te verlaten. Die hebben allemaal hun eigen bestaan opgebouwd. Zulke keuzes zijn ook nodig voor de continuïteit. Een versnipperde besluitvorming is niet goed. In 1996 hebben we met adviseurs opnieuw gekeken naar de toekomst van het bedrijf en toen is een structuur opgetuigd waardoor mijn beide zonen niet voor een zeggenschapsprobleem komen te staan als ik er onverhoopt plotseling niet meer ben.”

U heeft neem ik aan ook een directie-team?

“In 1990 stonden we voor de keuze om onze export weer gestalte te geven. Tegelijk vroegen de activiteiten in Nederland meer aandacht. Onze gebouwen moesten uitgebreid worden, onze capaciteit vergroot en het personeelsbestand uitgebreid. Mijn zonen Carel en Bob stonden op het punt in ons bedrijf actief te worden. Ik realiseerde me toen dat ik dat allemaal niet in mijn eentje kon coördineren. In goed overleg, ook met beide zonen, hebben we toen besloten om niet-familieleden in de directie op te nemen. Via een selectiebureau ben ik Jan IJf tegengekomen, en we wisten allebei na een minuut of tien al dat we goed zouden kunnen samenwerken. Die is sindsdien directeur, en het gaat formidabel samen. Bob is sinds driekwart jaar adjunct-directeur. Niet omdat hij mijn zoon is, maar omdat hij daar de kwaliteiten voor heeft. In Amerika hebben we een kantoor dat wordt geleid door mijn zoon Karel. Die vestiging is in omvang zelfs al groter dan het bedrijf in Nederland. Daar werken een kleine 75 mensen, terwijl we hier met 65 medewerkers actief zijn.”

Wanneer kwam Amerika in beeld?

“De eerste keer dat ik daar ben gaan kijken was in 1983. In Nederland stond Ketel 1 sterk in de markt, zowel in de horeca als bij de slijters. Dus er was tijd om eens te kijken wat mijn grootvader daar in het verleden had opgebouwd. Die heeft in 1898 een grote distilleerderij gebouwd in Baltimore, omdat ze vanuit Schiedam destijds al veel uitvoerden naar de Verenigde Staten. Ze wilden lokaal gaan produceren. Dat is ook gebeurd; ze distilleerden daar gin tot de grote drooglegging in 1919. Toen moest mijn grootvader alles achterlaten. Ik heb dat spoor later weer gevolgd en vervolgens Amerika bestudeerd. Daar heb ik een jaar of zeven aan besteed. Wat moeten we niet doen? Wat doen anderen allemaal fout? Wat doen Nederlanders niet goed? In 1990 heb ik me met mijn oudste zoon in een klein plaatsje in Californië genesteld, en van daaruit hebben we Ketel One wodka in San Francisco op de markt gebracht. Dat product hebben we vervolgens steeds breder verspreid, horecabedrijf voor horecabedrijf, doosje voor doosje. Dat noemen wij discovery marketing.”

Zijn er parallellen met het Heineken?

“De verhalen van Freddy Heineken zijn me bekend. Toen wij van de westkust overwaaiden naar de oostkust heeft mijn zoon Carel menig schoenzool versleten in Manhattan om daar overal te vragen naar Ketel One. Ik geloof trouwens dat hij het nachtleven daar wel aardig vond. Maar zo heeft Freddy Heineken ook zijn bier verkocht aan de Amerikanen. Horecabedrijf voor horecabedrijf. En evenals Heineken hebben wij vastgehouden aan onze export-kwaliteit. Ketel One werd en wordt nog steeds hierin Schiedam geproduceerd, en ook alleen maar en uitsluitend hier. Dat is beslist een deel van het succes.”

Wat zijn wijze lessen die u heeft meegekregen van uw vader?

“Die wijze lessen kwamen ook van mijn moeder. Maar één les was ervoor te zorgen dat wat we beweerden altijd waar is. Verder is mij bijgebracht dat wat je inkoopt ook op tijd betaald moet kunnen worden. Zoals ook onze rekeningen op tijd betaald dienen te worden; daar moet je ook achteraan. Maar je beloften nakomen, dat was wel de belangrijkste. Op onze etiketten wordt de consument dan ook uitgenodigd om de ketels te komen bekijken. Dat hebben we vanaf het begin gedaan. Ketel1 is geen fantasiemerk; die ketel bestaat echt. Er zijn inmiddels tienduizenden bezoekers komen kijken. Dat terwijl we nooit reclame hebben gemaakt voor ons product. Maar we hebben wel onze deuren geopend en rondleidingen gegeven. Zodat de consument zelf kan vaststellen of het een oprecht verhaal is. En dat blijkt te werken. Onze Nederlandse omzet is een kwart eeuw lang elk jaar gestegen. Alleen het laatste jaar is de omzet stabiel, omdat er voor de zoveelste keer een accijnsverhoging is ingevoerd. In een zakkende markt zijn wij echter stabiel.”

Kunt u de samenwerking met uw vader vergelijken met de manier waarop u met uw zonen samenwerkt?

Nolet“Mijn vader heeft me veel ruimte gegeven. In de tumultueuze periode zei hij zelfs nadrukkelijk dat het de bedoeling was dat ik voor de continuïteit zou zorgen. We zaten in zwaar weer en hij gaf me het roer in handen: vind een oplossing, laat maar zien wat je kunt! Dat heeft geleid tot de keuze om een nieuw product te gaan ontwikkelen. Die vrijheid heb ik gekregen. Op mijn beurt heb ik mijn oudste zoon meegenomen naar Amerika, omdat ik vermoedde dat hij dat wel een interessant land zou vinden. Die is nooit meer teruggekomen. Bij het ontwikkelen en in de markt zetten van Ketel One heb ik hem geen strobreed in de weg gelegd. Met Bob doe ik hier precies hetzelfde. Mijn zoons krijgen net zoveel ruimte als ik vroeger kreeg van mijn vader. Maar we hebben wel regelmatig conference calls. Video-conferencing, werkt perfect.”

Wat is het geheim achter groei in een krimpende markt?

“Als ik het totale geheim zou kennen, zou ik het u niet vertellen. Maar ik denk dat de kwaliteit van ons product een ongelooflijk belangrijke factor is. Ik zie het ook aan onze klanten. Dat zijn geen consumenten van Ketel 1, het zijn supporters. Die dragen dat uit. Dat bereik je niet met een reclamecampagne. Vier jaar nadat we in Amerika begonnen waren had ik een gesprek met een CEO van grote producent van gedistilleerd wereldwijd. Die wilde van alles doen met Ketel One. Toen ik hem vroeg waarom, antwoordde hij ‘authentic credentials’. Dat heb ik goed onthouden, want dat is van belang voor onze producten. Vandaar dat hier ook een gallerij is met al die voorvaders. Maar Nolet is niet te koop. Ik heb altijd gewild dat we zelfstandig zouden blijven, en ik hoor van mijn beide zonen niet anders. Wat er echter over dertig jaar gebeurt, dat is aan hen.”

Hoe belangrijk is export in vergelijking met de Nederlandse markt?

“We zitten nu dertien jaar in Amerika en zijn inmiddels ook met Ketel One wodka actief in Engeland, Hongkong, Israël en het Caraïbisch gebied. Dat is goed voor zeventig procent van onze omzet van vorig jaar 140 miljoen euro. In mijn grootvaderstijd was export echter 95% van de omzet. Onze export is echter op een andere aanpak gebaseerd. Ketel 1 en Ketel One zijn twee totaal verschillende producten. Een Amerikaan moet je geen jenever schenken. Die drinkt liever een goede wodka.”

Nolet is nu actief met twee merken, met een jenever voor Nederland en een wodka voor de wereld. Waarom probeert u niet de oude jenever weer in ere te herstellen, of de originele korenwijn?

“Daar vergist u zich niet in. We zijn er bestuurlijk inderdaad mee bezig, en in de productontwikkeling. Onze zeer oude jenever Nolet 5 prijkte vroeger op de billboards in alle stations van Nederland. Maar er was geen behoorlijke belangstelling voor dat product meer. Ik heb het eind zeventiger jaren gesaneerd. De concurrentie was te sterk. Maar eens in de zoveel tijd komt dat onderwerp wel weer ter sprake als ik een vergadering heb met onze commerciële mensen. Dan komt oude jenever en korenwijn aan de orde. We bespreken het onderwerp en spelen met de ontwikkeling, maar op korte termijn zie ik daar geen kansen voor. Dat is meer iets voor Bob. Ik acht het echter niet uitgesloten dat we over een jaar of vijf heel voorzichtig zo’n gespecialiseerd product in klein volume in de markt te zetten. Maar dan moet het wel echt een oud product zijn.”

Nieuwe marktgebieden, nieuwe producten: waar ligt voor Nolet de prioriteit in de toekomst?

“Als u ons bedrijf de afgelopen twintig jaar op de voet gevolgd zou hebben, dan zou u kunnen denken dat er eigenlijk geen tijd is om nieuwe initiatieven te ontwikkelen naast de initiatieven die we reeds genomen hebben. Zelf heb ik echter goed in de gaten dat productvernieuwing noodzakelijk blijft. Als we dat in mijn tijd niet gedaan hadden, dan zouden we er nu niet meer geweest zijn. Iedere keer weer moeten we naar de markt voor gedistilleerd kijken. Wat zijn de mogelijkheden en de onmogelijkheden? Daar zijn we doorlopend mee bezig. Bij die afweging past ook dat je kijkt naar anderen. Er zijn meer merken met een mooie historie. Een acquisitie sluit ik dan ook niet uit.”

<kader>

“Londen staat bol van de cocktails”

Bob Nolet: “Vroeger zat mijn vader altijd op de zaak. Ook in de weekenden; altijd met de ketel bezig. Dat was natuurlijk ook een moeilijke periode voor de onderneming. Voor ons als kinderen was dat echter wel leuk. De vloer in het bedrijf loopt namelijk een beetje scheef, dus daar konden we dan met palletwagens naar beneden scheuren. Toen ik hier begon te werken was mijn broer al naar Amerika vertrokken. Ik had al wel veel zomerbaantjes gehad in het bedrijf, overal meehelpen. Zoontje van de baas, die reputatie wilde ik niet hebben. Dus ik heb weinig gezegd en vooral hard gewerkt. Wat ik geleerd heb van mijn vader is om het eenvoudig te houden. Hier geldt het kiss-principe: keep it simple, stupid. Dat heeft mijn vader ingevoerd toen hij het assortiment saneerde, focussen op één ding en dat heel goed doen. Die aanpak zetten wij voort.”

“Ook geduld speelt een rol, patience. Toen we Ketel One aan het opbouwen waren in Amerika, zijn we niet met één miljoen dollar om ons heen gaan strooien. Dat is stap voor stap ontwikkeld. Snel uitrollen, dat is niet onze stijl. Bij grote bedrijven gaat dat heel anders, zeker als ze beursgenoteerd zijn. Die moeten snelle groei kunnen melden. Wij verkochten het eerste jaar in Amerika maar een paar duizend doosjes. Da’s niet zoveel. Maar we hadden geduld. Zo zijn we nu ook in Azië actief. Er vindt daar een verschuiving plaats van de brown spirits naar de white spirits, van de cognac en whisky naar de rum en wodka. Naar de cocktails. Dat zie je eigenlijk in alle grote wereldsteden. Londen staat bol van de cocktails.”

“In Amerika organiseren we elk jaar een sales meeting. Daar zit meer sales, in Nederland ligt het zwaartepunt op productie. Tijdens zo’n sales meeting trekken mijn vader, mijn broer en ik een hele week met alle medewerkers op als één grote groep. Dan worden ook ideeën en ervaringen uitgewisseld. Amerika is groot. Wat nu in Florida gebeurt kan van belang zijn voor Alaska. Een nieuwe cocktail die opkomt bijvoorbeeld. Ketel One wodka wordt vooral in cocktails gedronken. Populair op dit moment is de Cosmopolitan, met granberry juice. Dat drankje zie je veel in de televisieserie Sex and the City. Veel mensen weten niet eens dat daar wodka in zit, dus wij moeten ons product vooral bij de bartender onder de aandacht brengen en stimuleren dat hij vertelt dat er Ketel One in de cocktail zit.”

“In Amerika worden veel evenementen gesponsord. Wij doen daar alleen aan mee als we exclusiviteit hebben en als we zeker weten dat zo’n feest goed georganiseerd is. Dat drinking and driving goed geregeld is. En dan willen we ook zichtbaar zijn als KetelOne, dus we zetten onze eigen ijsbarren neer waar goede cocktails gemaakt worden. Iets bijzonders. We doen het goed of we doen het niet. Dat geldt ook voor Nederland. We zeggen daarom vaker nee tegen sponsoring dan ja. We verkopen Ketel One wodka ook in Nederland, maar dat pushen we niet hard. Dat doen onze Amerikaanse klanten die hier in de horeca naar Ketel One vragen wel voor ons.”

Vergelijk interview in FD (2017)

Meer over familiebedrijven.

Aandeelhouders, geen aandeelhandelaars

Een interview uit de serie gesprekken met familie-ondernemers die gepubliceerd is in Management Scope. Dit gesprek met Peter en Peer Swinkels van Bavaria werd gepubliceerd in 2004.

Bij Bavaria wordt een generatiewisseling voorbereid. De zesde generatie brouwers gaat de komende tijd de leiding overdragen aan de zevende. Dit jaar zijn al vijf jongere familieleden in de directie opgenomen. Samen stippelen ze nu de koers uit voor de komende jaren, terwijl tevens gewerkt wordt aan een structuur die het familiebedrijf ook in de toenemende concurrentie met de grote multinationals slagvaardig moet houden.

Interviewer Cees Pronk wil van vader en zoon Peter en Peer Swinkels horen hoe zo’n onderneming van generatie op generatie geleid wordt, en op welke manier de familiecultuur in het bedrijf doorwerkt. Hij vraagt naar de geschiedenis van het bedrijf, naar de mijlpalen. Peer (29) meldt reeds in 17e eeuw bier gebrouwen werd in Lieshout. Hij noemt 1924 als het jaar waarin het merk Bavaria voor het eerst gebruikt werd, en 1984 als startjaar van de campagne ‘Zo nu eerst een Bavaria’. Peter (59) stipt terloops een gebeurtenis aan die toch wel tekenend is voor de Swinkels. Ze hebben het Hollands bierkartel op scherp gezet.

Hoe komt een kleine brouwerij in Brabant erbij om zich tegen de grote brouwers te verzetten?

“Na de oorlog werden de prijzen voor bier vastgesteld door het Centraal Brouwerij Kantoor. Iedereen moest zich daar aan houden. Wij stapten daar in begin jaren vijftig uit, als eerste. Mijn vader en mijn oudere broers vreesden dat Bavaria in die verstandverhoudingen op een marktaandeel van twee procent zou blijven steken. Toen was er van marketing nog amper sprake en als iedereen dezelfde prijzen hanteert, is het moeilijk groeien. We zaten vast in de afspraken die vooral door de grote brouwerijen gemaakt waren. Bavaria wilde groeien, dus we zijn uit dat kartel gestapt. Mijn vader schuwde de controverse niet. Al in 1932 reed hij in de auto om naar Den Haag om zich te verzetten tegen een nieuwe accijnswetgeving. Dat haalde toen alle kranten. Dat zit toch een beetje in onze genen. Je moet af en toe niet bang zijn om op de trom te slaan.”

Hoe ontwikkelt de biermarkt zich, en wat is jullie positie daarin?

“Eind jaren zestig, toen de vraag stagneerde, kwam een grote consolidatie op gang. Dat was de tijd waarin Heineken het merk Amstel overnam. Op wereldschaal zien we een herhaling sinds Interbrew is ontstaan. Die zeiden dat ze grootste brouwerij ter wereld wilden worden, met als gevolg dat er een race op gang is gekomen. Dat hele proces heeft ons echter juist gesterkt in het voornemen om onafhankelijk te blijven.

“In veel bedrijfstakken zie je dat de markt gedomineerd wordt door twee tot drie grote producenten. Van een vrije markteconomie kun je dan eigenlijk niet meer spreken. Er is geen vrijheid meer en de markt werkt niet goed. Op langere termijn zal dat niet gepikt worden door de afnemers en consumenten. Die willen geen speelbal zijn van de grote producenten, en zoeken een uitweg. Je ziet dat nu bijvoorbeeld al in de soms heftige reacties van consumenten op dominant marktgedrag.”

Waarom maakt de consument zich daar druk over?

“Die doorziet dat machtsspelletje, en daarom is er plaats voor familiebedrijven die onafhankelijk blijven. Bij ons staat autonome groei voorop. Geen overnames om koste wat kost te groeien, geen rare fratsen, geen grote risico’s om die aandeelhouders maar tevreden te houden elk kwartaal weer. Wij werken niet primair voor de beurs, maar denken vooral aan de volgende generatie. Typerend voor familiebedrijven is dat je tien, twintig, dertig jaar vooruit kijkt. Dat levert een andere dynamiek uit dan bij beursgenoteerde bedrijven met een veel kortere horizon. Wij zijn aandeelhouders, geen aandeelhandelaren. Wij houden van ons aandeel! Dat hele Amerikaanse model is gericht op shareholder value. Men wil op korte termijn succes hebben. De directies staan enorm onder druk om die aandeelhandelaren tevreden te stellen. Dat zit er bij ons niet in. Er is bij Bavaria generaties lang nooit dividend uitgekeerd. Ik wil mijn concurrenten niet bij naam noemen, maar ik acht het niet onmogelijk dat hele grote merken het op termijn niet zullen halen vanwege hun focus op shareholdervalue.”

U beweert toch niet dat men bij Heineken de lange termijn uit het oog verloren is?

“Ik praat niet zo graag over mijn concurrenten. Familiebedrijven hebben echter een andere optiek. Als die naar de beurs gaan en voor een Amerikaans model kiezen, dan neemt het korte termijn-denken toe. Dan hameren de analisten en aandeelhouders op een groeistrategie, en worden overnames bepleit. Zo’n omslag acht ik niet uitgesloten. Interbrew heeft inmiddels een procent of vijftien van de wereldmarkt in handen. De druk op grote brouwerijen om nog een slag te maken, neemt toe. Als nummertje vijf op de wereldmarkt hoor je er niet meer bij, zo denkt men. En dat is een volstrekt verkeerde gedachte.”

Dan kunt u zich waarschijnlijk beter vinden in een bedrijf zoals Grolsch?

“Wat doen kleinere bedrijven eigenlijk op de beurs? Ik zou zeggen: maak daar gebruik van en trek risicodragend kapitaal aan om iets te ondernemen, of ga van die beurs af. Vele kleinere bedrijven zullen die keuze maken. De druk om te presteren is te groot, en daar komt nog die waanzinnige regelgeving bovenop. Ons westerse model gaat kapot aan de regeltjes als we niet uitkijken. Dat kost zo ontzettend veel geld. Ik voorzie dat meer bedrijven zich daarom van de beurs afkeren. Het korte termijn-denken maakt plaats voor een visie op termijn. Je moet de tijd nemen, jezelf de tijd gunnen. Ik denk dan ook dat er een reactie komt op dat consolidatieproces. Familiebedrijven gaan met een alternatief komen voor die grote multinationals. Dat kan allerlei vormen aannemen, maar binnen tien tot vijftien jaar worden de tegenkrachten tegen die machtsconcentratie zichtbaar.”

Hoe heeft u de afgelopen jaren doorstaan? Dat zullen geen makkelijke jaren geweest zijn.

“Wij zijn in 1998 een kwart van onze omzet kwijtgeraakt, toen de roebel onderuit ging en we onze afzet in Rusland verloren. Voor een beursgenoteerd bedrijf is dat de doodslag, maar wij hebben het overleefd door kalm te blijven. We hebben wel mensen moeten ontslaan, en dat is pijnlijk.

“Uiteraard hebben we overleg gepleegd met de vakverenigingen en de ondernemingsraad. Ik ben ook zelf op een bierkistje gaan staan om uit te leggen wat er aan de hand was. Geen trucs. Dat werkt ook niet, want ze weten in de brouwerij beter of het bedrijf goed draait dan wij op kantoor, bij wijze van spreken. Wij kijken naar de cijfers en zij zien hoeveel flessen er gevuld worden. Die hou ik niet voor de gek. Dus wij hebben op kosten bezuinigd en zijn nieuwe markten gaan bewerken. Maar mijn kosten, dat zijn medewerkers waarmee ik op school in de klas heb gezeten. Mensen die ik ken. Daar heb ik wel wakker van gelegen.”

Gaat zo’n sanering bij jullie ook snel, of kun je daar wat langer over doen dan een beursgenoteerd bedrijf?

“Wij hebben daar iets meer tijd voor uit getrokken. Een alternatief was immers om de verkoop naar andere gebieden in een hogere versnelling te zetten. De Verenigde Staten kwamen toen weer in beeld. Dat hebben we begin jaren tachtig al eens geprobeerd, maar tevergeefs. Amerika is een enorm competitieve markt. Maar toch gaat het daar nu voorspoedig.

“Neemt niet weg dat we mensen hebben moeten ontslaan. Dat heeft een enorm effect in zo’n dorp, waar we immers een grote werkgever zijn. Daarom hebben we daar de tijd voor genomen. We zijn hier groot geworden, aan deze mensen hebben we onze groei te danken. Daar mag je niet onzorgvuldig mee omspringen. Ik ga niet met een pennestreek honderd mensen ontslaan. Vergelijk dat nou eens met Interbrew. Die heeft 75 brouwerijen en daarvan moeten er nu drie dicht. Zulke ondernemingen denken in termen van capaciteit. De menselijke maat dreigt daarbij uit het oog verloren te gaan.”

Brabant is jullie thuismarkt, maar nu wordt Bavaria ook in Duitsland verkocht. Er is zelfs een conflict over de merknaam. Daar zijn de Beierse brouwers niet blij mee, begrijp ik.

“Wij hebben het merk Bavaria in 1995 officieel ingeschreven in Duitsland. Daar zijn ze nu boos over in Beieren. Maar alle brouwerijen die ooit van bovengistend naar ondergistend bier gingen, maken in wezen Beiers bier. Mijn grootvader noemde zijn bedrijf daarom de Beierse stoombierbrouwerij Bavaria, tachtig jaar geleden al.

“De Europese Unie erkent dat ook. Het merk Bavaria mag bestaan naast de bieren uit Beieren die een geografische aanduiding hanteren. Maar de lokale brouwers zijn daar boos op en hebben een lokale rechter aan hun zijde gevonden. Daar gaan we de komende jaren nog een stevig robbertje over vechten, want dat gaat tegen een Europese richtlijn in. Het is voor ons niet van belang om wel of niet in die markt actief te mogen zijn, maar het is wel een prestigezaak. Ik vind het een grote schande.

Vertel eens wat meer over Amerika. Slaat Bavaria daar aan?

“De Verenigde Staten zijn een bijzondere afzetmarkt. Daar stel ik mezelf voor als Peter the Sixth, van de zesde generatie. Dat maakt indruk daar, dat je brouwerij ouder is dan Amerika zelf. Wanneer je zo’n traditie van zaken doen meebrengt, dat spreekt de Amerikanen geweldig aan. De export naar Amerika is overigens nog niet zo groot, laten we eerlijk zijn. We zijn begonnen in Florida en werken onszelf van daaruit omhoog. New York is moeilijk, maar Texas doet het erg goed. Nu komt Californië in beeld. Het is een boeiende markt.

“Amerikanen zijn te vinden voor nieuwe dingen. Bavaria is er actief in het retail-kanaal, niet in de horeca. We zijn bij Wal-Mart op bezoek gegaan, en dat is opzienbarend. Je verwacht een groot hoofdkantoor, maar ze zijn ergens achteraf gevestigd, in Bentonville. Daar vind je geen yuppies zoals in New York, de hele cultuur is gewoon lean. Wal-Mart is blijven zitten waar Sam Walton ooit begonnen is. Heel verstandig, wij doen precies hetzelfde. Bijna hadden we onze commerciële en financiële mensen noodgedwongen verhuisd naar Eindhoven. Ik ben blij dat we dat niet gedaan hebben en hier in Lieshout een kantoor konden bouwen. Zo blijf je bij je roots, precies wat Wal-Mart ook gedaan heeft.”

Let je daarop in je personeelswerving, die praktische mentaliteit?

“Dit is een boerenomgeving, dus wij krijgen veel sollicitanten met een agrarische achtergrond. Dat zijn doorgaans slimme mensen met een ondernemende mentaliteit. We kunnen hier niet de hele dag over strategie praten; er moet ook gewoon bier verkocht worden. Die mentaliteit zit daar wel in. Overleven, strijden, vechten! Het kan helemaal geen kwaad om wat boerenslimheid in huis te hebben.

“Echte carrièremakers vind je hier niet. Wel mensen met ambitie, maar dan op een ondernemende manier. Ellebogenwerk wordt hier niet gewaardeerd. Als je het nou op management-stijl zou betrekken, dan zien ik hier liever een type Kleisterlee dan een type Boonstra. De laatste vijftien jaar is er toch een mentaliteit ontstaan waarbij managers denken: what’s in it for me and than we shall see. Hier redeneren we andersom: als het goed gaat met het bedrijf, gaat het goed met de mensen.”

Hanteer je ook in de eigen familie zulke selectiecriteria?

“We zitten midden in het opvolgingsproces. De koers is duidelijk, die keuzes zijn gemaakt. We hebben helder voor ogen waar het bedrijf naartoe wil, in bier, frisdrank en grondstoffen. We weten ook wat het bedrijf financieel aan kan, want we willen zo min mogelijk met banken te maken hebben. Dat is nu eenmaal eigen aan het familiebedrijf. Nu de koers bekend is, wordt de volgende vraag of we binnen de familie de talenten hebben om die strategie uit te voeren. Als je daarover beschikt, dan kun je gaan praten over de verdeling van werkzaamheden. De verantwoordelijkheden moet duidelijk zijn, iedereen moet weten wie de baas is.”

Hoe was dat toen u de baas werd?

“Bij mij is dat heel snel gegaan. Ik neem aan dat de voorgaande generatie een keuze wilde maken waarmee het bedrijf tien jaar vooruit kon, mij is dat eigenlijk nooit verteld. Het was ook niet echt voorbereid, dus het kwam onverwacht. Ik was toen 46, dus de jaren had ik wel. Bavaria stond destijds voor belangrijke beslissingen, en ik denk dat een verjonging van het management gewenst was. Ik heb direct positief gereageerd, daar hoefde ik thuis niet meer over te praten.

“Zo hebben wij dat overigens ook met de volgende generatie gedaan, die is al vrij snel gevraagd voor de directie. Dat is een belangrijke plek, want we zullen het komend jaar de raad van bestuur afschaffen en overstappen op een directie-model. Bavaria krijgt een drielaagse structuur: directie, middle management en vloer. Die extra bestuurslaag is niet meer van deze tijd. Heel Nederland heeft de perceptie dat een raad van bestuur draait om graaien en snaaien, dat willen we liever niet. We worden weer gewoon directeurtje.”

Hoeveel familieleden zijn er nu binnen het bedrijf?

“Al met al vijfentwintig. Van mijn generatie zijn er nog vier actief, veertien zijn er inmiddels gepensioneerd. We zijn nu druk bezig om het over te dragen aan de volgende generatie. Mijn laatste werk de komende drie jaar is de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, en samen met de nieuwe generatie de juiste richting te vinden voor het bedrijf. Als dat op de rit staat moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen. Wij hebben de nodige stormen doorstaan, en zij zullen het waarschijnlijk ook voor hun kiezen krijgen. De concurrentie is ongemeen fel, dus je moet veel talent hebben om te overleven.”

<kader>

Peter Swinkels over zelftappers: “Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op.”

“Philips heeft een zesliter-apparaat gebracht samen met Interbrew, de tap van Krups en Heineken doet vier liter: vier plus zes is tien, dus de zelftap van Bavaria is goed voor tien liter. Vier liter is te weinig, dat drink je met een paar man zo op. Wij mikken eigenlijk op een ander moment, op de feestjes. Ons systeem is bovendien mobiel, dus je kan het ook meenemen naar de camping en het strand. Dat past ook beter bij onze doelgroep, want Bavaria trekt mannen aan die van een biertje houden, de heavy user. Voor deze doelgroep hebben we op z’n Ikea’s een zelfbouwpakket op de markt gezet dat aangesloten kan worden op tien-liter vaatjes die in de supermarkt te koop zijn.

“De vraag is natuurlijk of het voor de supermarkt op den duur interessant is om al die systemen te ondersteunen. En er zijn weinig voorbeelden van grote multinationals die op langere termijn succesvol samenwerken. Vaak krijgen die toch ruzie, en dan gaat het meestal over geld. Ik vraag me dan ook af hoe lang die allianties stand houden. Bij Senseo zie je het probleem al ontstaan, want je kan nu volop vullingen kopen van andere merken. Het is mogelijk dat Bavaria op den duur ook met vaatjes komt voor zo’n Krups- of Philips-apparaat; dat moet mededingingstechnisch mogelijk zijn. Maar voorlopig is die hele zelftap-markt zo groot nog niet.”

<kader>

Peer Swinkels: “Mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers.”

“Al op jonge leeftijd werd ik door mijn vader meegenomen naar vergaderingen bij grote klanten. Dan schuif je als veertienjarige wijsneus aan bij zware onderhandelingen. Dat deed mijn grootvader ook met mijn vader, al vroeg uitleggen en tonen wat ondernemen is. Ik ben in het familiebedrijf opgegroeid. Je moet zakelijk en privé gescheiden houden natuurlijk, maar het mooie van een familiebedrijf is dat je het wel en wee van de zaak toch op jezelf betrekt.

“Ik heb vier jaar voor Unilever gewerkt, hard gewerkt, maar dat is uiteindelijk toch niet echt hetzelfde als jouw eigen bedrijf. Als hier iemand ziek is, dan voelt dat heel anders aan. Unilever was natuurlijk een prima werkgever, zeker omdat het zo’n goeie marketingleerschool is. Ik zat er ook in een leuke tijd, in de periode dat Bestfoods overgenomen en geïntegreerd werd.

“Als junior heb ik aan Uno Noodles gewerkt en dat werd een groot succes, de beste introductie in de supermarkten van 1999. Daarna heb ik op Cup-a-soup gewerkt en Calvé. Dat waren goede lessen, want het eerste merk liep uitstekend terwijl het tweede een beetje in de puree zat. Zo leer je het vak. Ik was van plan om langer bij Unilever te blijven, maar toen kwam Bavaria voorbij. Mijn vader houdt er over drie jaar mee op, en dus werd de volgende generatie gepolst. De enige reden om de overstap nu te maken en niet over een jaar of vijf, is dat ik dan nooit met hem had kunnen samenwerken.”

“Bavaria heeft twee interessante facetten. Aan de ene kant zijn wij een familiebedrijf dat sterk geworteld is in Brabant en daar ook veel bier afzet. Aan de andere kant zijn wij ook een challenger in een veel grotere markt. In Nederland zijn wij na Heineken de tweede brouwer, dus wij moeten harder knokken. Dat beinvloedt de mentaliteit.

“Ik ben hier verantwoordelijk voor marketing op internationaal niveau en voor retail sales in Nederland. Bedrijven als Bavaria trekken een ander soort medewerkers aan dan de Unilevers van deze wereld. Daar loopt het creme de la creme van de academische wereld rond, maar je hebt toch ook praktische mensen nodig. Bavaria is heel praktisch gericht, meer ondernemend en minder politiek. Een bedrijf zonder al teveel poeha. Ik snap die bedrijven ook niet die perse in Amsterdam gevestigd willen zijn, omdat ze daar het juiste personeel hopen te vinden. Volgens mij is het juist andersom. De mensen die zonodig in Amsterdam willen zitten, zijn niet de beste marketeers. De beste marketeers zoeken vanzelf hun plekje op.

“Wij zijn niet bang voor een stuntje op zijn tijd. Toen Amstel de campagne met die drie vrienden staakte, hebben wij een variant voor Bavaria gemaakt. Onze commercial is op vrijdagavond voor het eerst uitgezonden en dat weekend maar liefst 300 keer herhaald. Op die manier kon Heineken pas drie dagen later reageren. Heel Nederland praatte erover. Dat is leuk, maar het paste ook goed bij ons thema ‘Zo nu eerst een Bavaria’.

“Dat tegendraadse zie je ook terug in onze investeringen. Terwijl iedereen een tandje lager schakelt vanwege de economie, doen wij er een schepje bovenop. Terwijl in de supermarkten een prijzenoorlog woedt, investeert Bavaria stevig in zijn merk.”

<Kerncijfers Bavaria>

Bavaria 2003

Netto omzet: 338,6 M euro
Winst voor belasting: 14,4 M
Bierafzet: 4,3 M hectoliter
Frisdrank: 2 M hectoliter

Familiair

Begin 2004 stelden we bij Management Scope vast dat het familiebedrijf te weinig aandacht kreeg in de managementbladen. Aanleiding om te beginnen met een serie portretten waarin we probeerden twee generaties aan het woord te laten. Eerst zijn de wat opener bedrijven benaderd, daarna volgden de gesloten ondernemingen vanzelf. Dit was het introductieverhaal van de serie; links naar de interviews zijn toegevoegd.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Karel Bos (Bosal)
John Fentener van Vlissingen (BCD)
Peter en Peer Swinkels (Bavaria)
Carel en Bob Nolet (Nolet / Ketel One)

Familiebedrijf: veel dynamiek heeft dat woord niet. Het suggereert vooral middenstand. Moeder voor in de winkel, vader in de werkplaats achter. De Amerikanen noemen dat een mom and pop business. Toch is het familiebedrijf een wezenlijke factor in de economie. In de Verenigde Staten wordt maar liefst 95% van alle bedrijven omschreven als familiaire onderneming. In Nederland zitten we op driekwart, afhankelijk van de definitie. Samen zijn al die Nederlandse familiebedrijven goed voor 54% van het bruto nationaal product. In vrijwel geheel Europa zijn de gezamenlijke familiebedrijven een belangrijker werkgever dan beursgenoteerde ondernemingen en publieke instellingen, en dan vergeten we voor het gemak dat ook een aantal beursgenoteerde bedrijven grotendeels familiebezit zijn.

Waarom heeft het familiebedrijf dan zo’n suffe reputatie? Dat komt doordat we met z’n allen een vertekend beeld van de economie gecreëerd hebben. In de jaren zestig en zeventig was economie iets wat met overheidsbeleid te maken had. Ondernemers werden afgeschilderd als werkgevers die de werkgelegenheid bedreigden, als kapitalisten wiens vermogensaanwas ingeperkt diende te worden. In de jaren tachtig kwam de beurs echter in beeld. Ondernemen werd met aandelenkoersen geassocieerd, en op de financiële pagina’s werd beursnieuws als bedrijfsnieuws gepresenteerd. In de jaren negentig ontstond zelfs een heuse bubble op die beurs. Menig student fantaseerde over een eigen startup die dankzij een snelle beursgang de eerste miljoenen zou gaan opleveren. En droomt daar nu als management-adviseur stiekem nog steeds van.

Celebrity CEO

In alle commotie rond die nieuwe economie kwam het familiebedrijf er echter bekaaid af. Ondernemen werd sexy, maar de private ondernemer bleef toch een beetje de sukkel van de markt. Dat heeft die ondernemer ook aan zichzelf te danken. Grote familiebedrijven zijn doorgaans publiciteitsschuw; alle aandacht gaat naar de celebrity-CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen. Deze executives zijn welbetaalde werknemers, het woord zegt het al: chef-uitvoerders. Geen echte ondernemers dus.

De ware entrepeneurs, die voor eigen rekening en risico een bedrijf voeren, kiezen daarentegen liever voor een rol in de coulissen. Wanneer ze niet betrokken zijn bij beursgenoteerde bedrijven hebben zij immers geen publicatieplicht, en ook de aandacht van de media kunnen zij missen als kiespijn. Ze doen amper aan public relations, en ook bij de overheid kloppen ze zelden aan. Echte ondernemers regelen hun zaakjes bij voorkeur zelf.

Toch verdienen die familiaire ondernemers meer aandacht en respect, ook van de overheid. Hun bedrijven doen het doorgaans beter dan beursgenoteerde ondernemingen, want ze worden bestuurd vanuit een ander perspectief. Beursgenoteerde bedrijven moeten elk kwartaal met mooie cijfers voor de dag komen, en de betrokken bestuurders worden voortdurend op de vingers gekeken. Ondernemingen die bezit zijn van particulieren hoeven zich daarentegen niet publiekelijk te verantwoorden, dus is het makkelijker een afwijkende koers te kiezen die op termijn tot betere resultaten leidt.

Succesvolle familiebedrijven zijn gebaseerd op drie principes, zo stelt een recent rapport van JP Morgan Private Bank. Het eerste is dat van verbondenheid met een gezamenlijke identiteit. De tweede is verantwoordelijkheid voor continuïteit. De derde is respect voor alle betrokkenen. Het bedrijf ligt als-het-ware in het verlengde van de familie, dus de belangrijke familiewaarden worden geïncorporeerd in de onderneming. Wat het bedrijf schaadt, raakt de goede naam van de familie. Een fenomeen dat onlangs nog fraai geïllustreerd werd, toen een vloekende Albert Heijn zich publiekelijk uitsprak tegen het wanbeleid bij Ahold.

Die drie principes komen volgens JPMorgan tot uitdrukking in maar liefst acht succesfactoren. De eerste is een duidelijke visie, die ook voor volgende generaties als leidraad kan dienen. De tweede is de cultivering van een ondernemende mentaliteit, gekoppeld aan verantwoordelijkheid. De derde is frequente strategische vernieuwing. Een duidelijke visie weerhoudt de familiaire ondernemer er immers niet van om zijn koers zo nodig bij te stellen.

De vierde factor is een samenhangende structuur met een duidelijke code of governance. De vijfde is een heldere rolverdeling waarin familiebelangen en managementrollen gescheiden zijn. De zesde is goede communicatie tussen het management en de familie. De zevende is realistische leadership development. Als zoonlief geen leiderschapskwaliteiten heeft, moet dat immers tijdig onderkend worden. De achtste en laatste factor zijn dan ook goeie exit-alternatieven. Wanneer een deel van de familie zijn financieel belang voor het ondernemingsbelang stelt, dan dient er een uitweg bedacht te zijn.

Onconventioneel

Een ander kenmerk van succesvolle familiebedrijven is dat zij vaker dan beursgenoteerde ondernemingen voor een onconventionele strategie kiezen. Als de goegemeente naar rechts marcheert, slaat de eigenwijze ondernemer linksaf, zo beweert althans professor John Ward van de Kellogg School of Management. De oprichter van het Family Enterprises Center aan deze universiteit stelt dat een afwijkende koers bij een beursgenoteerde onderneming afgestraft wordt. Via de beurs bestuurt de hele wereld immers mee. Het valt niet mee om tegendraadse keuzes te maken wanneer analisten en de financiële pers voortdurend op je vingers kijken.

Toch is die pers de laatste tijd opvallend positief voor het familiebedrijf. De beurs is lang zo spannend niet meer sinds de luchtbel van de nieuwe economie gebarsten is, dus nu wordt de familiaire onderneming herontdekt. Het blad Business Week had afgelopen najaar zelfs een hele uitgave gewijd aan deze categorie ondernemers: Family Inc. Bij een derde van de S&P 500-ondernemingen hebben oprichters of afstammelingen daarvan de leiding, en deze groep presteert beter dan gemiddeld. Bloedverwantschap kon weleens belangrijker zijn dan business-modellen, zo stelt het zakenblad nadat bleek dat de omzetgroei en winst van deze familiebedrijven twee keer zo hoog was als bij de andere ondernemingen.

Die resultaten worden enigszins vertekend door bedrijven waar de oprichter nog nauw bij betrokken is. Dat zijn relatief jonge bedrijven, vaak actief in groeimarkten. Google, Microsoft, Oracle, Dell en eBay zijn enkele voorbeelden uit deze groep. Maar zelfs zonder deze nieuwkomers scoort het familiebedrijf nog steeds significant beter. BusinessWeek noemt vijf eigenschappen die bijdragen aan dit succes. De eerste is dat de bedrijfsleiding is opgegroeid met de onderneming. Er is geen ontsnappen aan, als het bedrijf familiebezit is. Het tweede aspect is snelle besluitvorming. De derde is dat familiebedrijven ook bij hun werknemers vaak een enorme loyaliteitweten te creëren. Het familiegevoel wordt onderdeel van de cultuur. De vierde is dat de familie blijft investeren in groei. De vijfde en de laatste is dat de aandeelhouders meer belang hebben bij een gezonde bedrijfsvoering dan bij machtsvorming.

Uitdagingen

Ook in Europa presteert het familiebedrijf beter, stelt François Visscher. Deze oud-voorzitter van het Family Firm Institute en partner in Family Capital Growth Partners signaleert desalniettemin enkele uitdagingen. Zo is het voor veel Europese familiebedrijven lastig om groei te financieren. Zij kunnen immers geen beroep doen op de beurs. Daarnaast kampt een derde van alle familiebedrijven in Europa met opvolgingsproblemen.

In Nederland zijn de afgelopen vijf jaar meer dan vijftigduizend bedrijven van eigenaar gewisseld, en de komende twee jaar zal eenzelfde aantal overgedragen worden. De oorlogsgeneratie maakt plaats voor de babyboomers, en dat veroorzaakt spanningen. Bij de oudere bedrijven dreigt tenslotte door vererving versnippering van het eigendom, en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid. Bekend is het voorbeeld van Vendex, dat uiteindelijk naar de beurs gebracht werd voordat het gesaneerd kon worden.

Toch doen de meeste Nederlandse familiebedrijven het redelijk tot goed, zo blijkt uit literatuuronderzoek van de Universiteit Nijenrode dat gepubliceerd wordt door BDO Accountants & Adviseurs. Deze ondernemingen groeien weliswaar minder hard dan de rest, maar in perioden van recessie blijken familiebedrijven stabieler. Ze zijn minder geneigd om personeel te ontslaan. Het management van familiebedrijven rouleert bovendien minder snel, en dat versterkt de oriëntatie op lange termijn. De gemiddelde directeur van een familiebedrijf is meer dan twintig jaar in dienst, terwijl zijn collega elders na zeven jaar al vertrekt.

Vastgeroest?

Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat het familiebedrijf karaktertrekjes heeft die een gezonde bedrijfsvoering belemmeren. De ondernemer die zijn leven wijdt aan de onderneming is bijvoorbeeld geneigd vast te roesten in zijn functie en onvoldoende ruimte te creëren voor het management team. Hij heeft veel kennis van zijn bedrijfstak en dreigt daardoor te weinig aandacht te besteden aan strategievorming. Hij communiceert slecht met zijn medewerkers. Keuzes zijn gebaseerd op routine, en adviseurs komen er niet in. Ook zijn ondernemers doorgaans niet zo gecharmeerd van pas-afgestudeerde werknemers. Die zijn op hun beurt amper geïnteresseerd in een loopbaan bij het familiebedrijf. Dat geldt ook voor ervaren managers. Zij vrezen in een besloten cultuur te belanden, met weinig doorstroommogelijkheden.

Het familiebedrijf heeft kortom een identiteits- en imago-probleem, maar in de huidige moeizame economie krijgt de familiaire ondernemer bijval uit werkgeverskringen. VNO-NCW voorzitter Jacques Schraven betoonde zich onlangs een fan tijdens de jaarlijkse Rabobank Visie-bijeenkomst: “Door hun bijzondere karakteristiek, met name de focus op continuïteit, hebben familiebedrijven vanuit het verleden bewezen een stabiel baken in de Nederlandse economie te zijn. VNO-NCW vindt dat de rol en de positie van het familiebedrijf deze kabinetsperiode versterkt moeten worden. Dat begint bij het wegnemen van de belemmeringen rond de bedrijfsoverdracht. De komende jaren zal  het aantal families dat het bedrijf van de hand doet, naar verwachting versneld toenemen. Uit oogpunt van toegevoegde waarde en werkgelegenheid is het van groot belang dat die bedrijfsoverdrachten succesvol verlopen en niet onnodig worden belemmerd door allerlei barrières. Het successie- en schenkingsrecht bij opvolging in het familiebedrijf leidt tot uitholling van de liquiditeit. Dat bedreigt de verdere uitbouw en continuïteit van de onderneming.”

Staatssecretaris Karien van Gennip van Economische Zaken reageerde op deze noodkreet door in haar Groenboek Ondernemerschap een actieplan op te nemen voor familiebedrijven. Ze wil bedrijfsoverdacht vergemakkelijken en zo onnodige beëindiging voorkomen. Ook de procedures voor schuldsanering worden eenvoudiger gemaakt. Daarnaast zal de overheid meer voorlichting gaan geven aan familiebedrijven. Bovendien zet de staatssecretaris zich in voor betere netwerken van betrokken ondernemers. En in 2005 gaat ze op handelsmissie met private ondernemers. Ook in Den Haag staat het licht nu op groen. Nu moeten alleen de familiebedrijven zelf eens uit de kast komen.

Stunten met stekkers

Private label PC’s, televisies van een fantasiemerk: de toevloed van nieuwe huismerkelektronica is geen toeval. De nieuwe apparaten komen uit de koker van Medion, een Duitse inkooporganisatie die de koopkracht van Aldi en Tchibo gebruikt om hoogwaardig bruingoed te laten maken bij bekende fabrikanten met overcapaciteit.

Eerder gepubliceerd in Tijdschrift voor Marketing (2002)

Een rij voor de supermarkt is ook in Duitsland geen alledaags verschijnsel. Vaste klanten bij Aldi weten echter dat ze beter geen boodschappen bij deze discounter kunnen doen wanneer er weer eens personal computers in de aanbieding zijn. Die jaarlijkse uitverkoop is inmiddels uitgegroeid tot een waar media-spektakel, omdat de Duitse pers ontdekt heeft dat de gemoederen flink kunnen oplopen in een schlange van honderden kooplustige klanten. Het is zelfs al eens gebeurd dat een kandidaat-koper de laatste pc afhandig proberen te maken onder bedreiging van een wapen. De goede man was ietwat overspannen, maar het tekent de sfeer.

Waarom is die Aldi-pc zo succesvol? Het apparaat is om te beginnen een benchmark in value for money. De koper krijgt voor een zeer scherpe prijs behoorlijk goeie technologie, zo blijkt uit vergelijkende tests die in de actieperiode gepubliceerd worden door de populaire pc-bladen. De combinatie van de aanbieding en alle publiciteit maakt van de actie bovendien een heus event. Heel computerminnend Duitsland kijkt uit naar de nieuwe Aldi-pc. In luttele dagen gaan er meer dan honderdduizend over de toonbank. En wie d’r niet snel genoeg bij is, moet een jaar wachten op de volgende aanbieding.

Pakt zo’n actie voor Aldi zelf goed uit? De terugkerende stunt is in de eerste plaats natuurlijk een perfecte manier om het imago als leading discounter te versterken. Aldi passeert alle A-merken met zijn private label-pc. Bovendien brengt die computer veel geld in het laatje. De marge is weliswaar krap, maar in enkele dagen neemt de omzet met miljoenen Euros toe. Pile ‘em high and sell ‘em fast, is het motto. After-sales is bovendien niet Aldi’s zorg, want die wordt geheel door de leverancier gewaarborgd. Dat is namelijk een essentieel onderdeel van de deal. De hele opzet is zodanig dat de klassieke waardeketen van pc’s te kijk wordt gezet als een trage, dure en verouderde verkoopmachine. En dat is een aanpak die nu ook buiten Duitsland beproefd wordt.

Medion

Het bedrijf dat Aldi’s pc-stunt mogelijk maakt is Medion AG in Essen, een handelshuis dat in 1983 begonnen is met de levering van non-food aan supermarkten. Aanvankelijk verhandelde deze onderneming vooral huishoudelijke artikelen, maar al snel bleek elektronika lucratiever. Retailers als Aldi, Tchibo, Tengelsmann en Metro verkopen namelijk graag televisies en stereo-apparatuur tegen stuntprijzen. Elektronika lokt immers spendeerlustige klanten, en goedkope gadgets brengen leven in de brouwerij. Inmiddels verkoopt het handelshuis dan ook alles ‘waar een stekker aan zit’, variërend van wekradio’s tot complete gps-systemen.

In vergelijking met huishoudelijke artikelen vergt hoogwaardige elektronika echter meer aandacht. De klant verlangt immers ook na aankoop service en support. Retailers zijn daar niet op ingesteld, en daarom heeft het handelshuis zijn afnemers die zorg dan ook geheel uit handen genomen. Medion heeft eigen call-centers waar lastige vragen beantwoord worden en een eigen servicebedrijf dat reparaties verzorgt.

Retailers zoals Aldi benaderen de elektronika-markt anders dan de gespecialiseerde dealers. De supermarkten hanteren het fast mover-principe, door in korte tijd een enorm volume af te zetten. Hun leverancier Medion kan daarom gigantische inkooporders uitzetten. Aanvankelijk stelden de fabrikanten alleen tweederangs technologie ter beschikking (typisch verzet tegen private label), maar die verdedigingslinie hield niet lang stand. Tegen een order van vijftigduizend breedbeeld-tv’s zegt zelfs Philips geen nee. En zo belanden de topproducten van bekende merkfabrikanten in de schappen van Tchibo en Aldi. Vaak onder een fancy label, maar de gebruiker heeft daar geen moeite mee. Die weet immers dat hij toptechnologie krijgt voor een weggeefprijs.

Internationale expansie

Dat de tandem van Aldi en Medion good loopt, blijkt uit het marktaandeel dat het handelshuis inmiddels in de Duitse pc-markt heeft. In bureaucomputers is de grossier nu marktleider, met een taartpunt die meer dan een kwart van markt beslaat. Daar kunnen Dell en HP niet tegenop. Hewlett-Packard heeft Medion dan ook geaccepteerd als distributeur van Apollo-printers die gewoon onder de gevestigde merknaam verkocht worden. In theorie mag Medion zijn HP-assortiment alleen in Duitsland verkopen, maar dat land is voor het handelshuis al lang te klein. Sinds een jaar heeft het bedrijf ook vestigingen in Engeland, Frankrijk en de Verenigde Staten. Aldi wil immers de stunts op zijn thuismarkt ook elders kopiëren. Daarbij is echter de support van het handelshuis met zijn call-centers en technische diensten onontbeerlijk. Medion reist zo met zijn afnemers mee naar het buitenland.

Aanwezigheid in nieuwe markten heeft een bijkomend voordeel. Nu komt de Aldi-aanpak ook binnen bereik van retailers zoals Tesco en Carrefour, winkelketens die grootschalige stunts in non-food niet schuwen. Hier in Nederland (waar Medion inmiddels neergestreken is in de buurt van Venlo) snuffelen reeds verschillende retailers aan het stekkeraanbod van de Duitse grossier. Het handelshuis wacht echter niet af tot de inkopers hun verlanglijstje presenteren, maar zet zelf orders uit die vervolgens pas in tweede instantie aan retailers aangeboden worden. Afgelopen voorjaar bijvoorbeeld, stelde Medion zich ten doel een plasma-screen aan te kunnen bieden voor een prijs die beduidend lager was dan het gangbare aanbod. Het resultaat: een grootbeeldaanbieding bij Carrefour, net voor het WK, voor net geen vijfduizend Euro.

Wanneer dringt de Medion-manie door in Nederland? In het kantoor van de Nederlandse vestiging wijst directeur Hans Nijssen naar een stapel verpakkingen waarmee hij demonstreert hoe je elektronika verkoopt in een zelfbedieningsomgeving. In zo’n winkel loopt immers geen deskundig personeel rond, dus moet de doos het werk doen. Op die verpakking kan elke naam geplaatst worden. Medion beschikt zelf over een een stuk of dertig fancy-merken, maar uiteraard kan een inkoper ook zijn eigen huismerk op de verpakking laten afdrukken. Hemax-camera’s, Free dvd-players, Blokker-laptops, Bonus-breedbeeldtoestellen, Texaco-autostereo, Dirkofoons of zelfs Zeeman-pc’s: het is zomaar mogelijk. De markt is rijp en Medion is er klaar voor. Het wachten is op de eerste retailer die echt durft te stunten.

Virtuele Vis

Na het aanvankelijke enthousiasme rond het fenomeen marktplaatsen, en de daaropvolgende verwachting dat de sterke initiatieven hun zwakkere broeders zouden opeten, is het nu een beetje stil geworden rond de exchanges. De meeste marktplaatsen zijn eigenlijk nog niet goed op gang gekomen. Er vindt wel handel plaats op deze knooppunten van vraag en aanbod, maar de groei blijft achter bij de verwachting. De reden daarvoor is simpel. Een marktplaats die met veel tam-tam is aangekondigd als inkoopkanaal waar buyers hun suppliers tegen elkaar kunnen uitspelen, is voor leveranciers amper aantrekkelijk. Die doen alleen mee als ze gedwongen worden.

Eerder gepubliceerd in Emerce (2001)

Toch zijn er uitzonderingen op deze regel. Een fraai voorbeeld is de Pan-European Fish Exchange. Deze virtuele visafslag, gevestigd in Zeebrugge, realiseerde vorig jaar een omzet van bijna 150 miljoen gulden en verwacht dit jaar meer dan het dubbele te verhandelen.

Vismijn

Pefa.com is in 1998 opgericht door Marc Bekaert en Marie-Jeanne Becaus. Zij waren reeds tien jaar pachter van de Zeebrugse vismijn en zochten een manier om hun handel te optimaliseren. Becaus verbaasde zich erover dat bij een afnemende aanvoer van vis (door strengere Europese regels) de biedprijzen niet stegen. Ze besefte bovendien dat de markt voor vis allesbehalve optimaal fungeert: de meeste vis wordt in het zuiden van Europe geconsumeerd, terwijl veel vissers in de noordelijke landen actief zijn. Van dat verschil profiteert vooral de groothandel, die tegen lage prijzen inkoopt en voor een hoge prijs verkoopt.

Becaus bedacht een manier om haar belangrijkste klanten, de vissers van Zeebrugge, beter van dienst te zijn. Stel nu dat de inkopers uit het zuiden direct kunnen bieden op de vangsten uit het noorden, redeneerde zij. Ze vond een oplossing bij de Universiteit van Gent en het Vlaamse softwarebedrijf 4Business, waar een programma ontwikkeld was om de klassieke veilingklok op internet te plaatsen. Dat programma onderscheidt een master- en een slave-clock. De laatste dient geinstalleerd te worden op een pc met Windows, maar loopt dankzij een snelle internetverbinding gelijk met de master-clock in de veiling. Het systeem is snel en heeft genoeg capaciteit om enorm veel transacties in realtime te verwerken. Dat moet ook, want vis wordt in kleine partijen verhandeld.

Voor het welslagen van de onderneming was meer nodig dan een realtime afslagproces. Om de inkopers daadwerkelijk naar internet te krijgen, moesten die zeker weten dat de aangeboden vis ook van gegarandeerde kwaliteit was. Pefa ontwikkelde daartoe een controlesysteem met zeven kwaliteitsniveaus. Pefa koppelde aan zijn virtuele visafslag bovendien een logistieke service en financiële diensten. De inkoper weet zo zeker dat zijn vis vers is en de verkoper weet dat zijn klant kredietwaardig is.

Afstandskopers

Een sluitend systeem garandeert echter op zich nog geen deelname. Bekaert en Becaus begonnen in eigen huis, door gewoon het hele veilingproces naar beeldschermen te verplaatsen. Lokale handelaars kregen de keuze: inloggen of elders inkopen. Aangezien België maar drie vismijnen heeft, waarvan Zeebrugge met een marktaandeel van tachtig procent de belangrijkste is, kozen de handelaars eieren voor hun geld. Al snel moesten ze behalve tegen elkaar ook tegen afstandskopers opbieden. Dat kwam de prijs van de vis ten goede.

Het succes van Pefa lokte bovendien andere veilingen aan. Inmiddels maken twaalf visafslagen in Ierland, Schotland, Engeland, Denemarken, Frankrijk en Nederland gebruik van het systeem, vertelt directeur Walter Krott, die sinds enkele maanden in dienst is bij Pefa om de groei in goede banen te leiden. Op een doordeweeks dag worden via Pefa.com tweeduizend partijen vis verhandeld. Circa honderdvijftig inkopers zijn direct aangesloten op het netwerk.

Het betreft niet alleen handelaars die reeds op de veilingen zelf actief waren, maar ook inkopers elders in Europa. Daarnaast wordt het netwerk van Pefa.com ook gebruikt door inkopers die hun aankopen door anderen laten invoeren. De Nederlandse visafslagen in Stellendam en Scheveningen werken op deze indirecte manier.

Het resultaat van deze toegenomen interconnectiviteit in de vismarkt is voor de meeste betrokkenen positief. Een inkoper in Spanje – waar het doorsnee gezin twaalf keer zoveel vis eet als in Nederland – heeft nu zicht op de aanvoer en prijsvorming bij de noordelijke veilingen. De handelaar, die voorheen maar op één lokatie actief kon zijn, mag meebieden op partijen die in andere afslagen verkocht wordt. En de reders  zien de concurrentie om hun product toenemen. Op de prijzen heeft dat een opdrukkend effect. Goeie vis is schaars, en de vissers in afgelegen oorden in Schotland en Ierland merken nu dat ze jarenlang voor een slechte prijs gewerkt hebben.

Selectie

Voor de betere prijs die de noordelijke vissers vangen, hebben ze echter wel hun gewoonten moeten aanpassen. In Groot-Brittannië werd vis van oudsher behandeld als een bulkproduct. Alles wat eetbaar was, werd in een container gestort en als één partij verkocht. Klaar om gefrituurd te worden, samen met de frieten. Nu merken de Ieren, Schotten en Britten dat hun vangst net zo aantrekkelijk is als de vis die in Nederland en Frankrijk verschalkt wordt, mits ze beter selecteren op soort en kwaliteit. Een gevolg is bijvoorbeeld dat hun inkomsten uit de vangst van langoustines met meer dan dertig procent gestegen zijn. Deze lekkernij wordt nu en gros ingekocht door inkopers in Italië en Spanje, die zich verbaasden over de lage prijzen in het noorden. Op de Schotse visafslag in Troon wordt inmiddels tachtig procent van het aanbod via internet verkocht.

Het bestaan van Pefa.com en zijn netwerk van veilingen heeft bovendien tot gevolg dat de handel begint te verschuiven. Een Nederlandse visser die hoog in de Noordzee actief is, hoeft zijn vangst niet meer naar de thuishaven te varen. Het is veel makkelijker om die lading in Schotland te droppen, zeker nu daar ook goeie prijzen betaald worden. Die kortere route levert de visser meer tijd op om terug te gaan naar zijn gronden, terwijl het vervoer van vis over de weg veel sneller en goedkoper is.

Inmiddels beginnen de veilingen die niet meedoen aan Pefa dan ook onrustig te worden. Als de vissers hun vangst elders gaan verkopen, hebben zij eigenlijk geen andere keuze dan zich ook aansluiten. Een stuk of vijftien veilingen in IJsland, Noorwegen, Zweden, Duitsland, Spanje en Italië staan op de nominatie om aangesloten te worden.

Invisteerders

Om zijn snelle groei te financieren heeft Pefa.com onlangs nieuw kapitaal verworven. Belgacom Multimedia Ventures en de reeds bestaande investeerders hebben in mei de kas gespekt met ruim dertien miljoen gulden. Dat geld dient niet alleen voor nieuwe software, maar wordt ook ingezet om andere markten ter verkennen. Pefa kijkt naar Noord- en Zuid-Amerika, maar ziet ook mogelijkheden in Afrika en Azië. Bovendien wil Pefa onderzoeken of zijn business-model in de groenten-, fruit- en bloemenmarkt benut kan worden.

Zijn er al concrete namen bekend van toekomstige partners? Praat Pefa bijvoorbeeld met de Bloemenveiling Aalsmeer? “We hebben inderdaad kennisgemaakt,” bevestigt directeur Krott. “Maar wij praten met een heleboel partijen. Pefa is de enige ter wereld met een op internet werkende veilingklok in realtime waarbij alle kopers gelijke kansen hebben, dus daar zijn alle veilingen wel benieuwd naar. Zij weten ook dat wij interesse hebben om in nieuwe markten actief te worden. In dit stadium is het echter te vroeg om al van serieuze onderhandelingen te spreken. Voor ons zijn dit middellange termijn-plannen. In internet-termen: gun me een half jaartje.”

<kadertje>

Kabel-jauw

In Nederland is United Fish Auctions sinds vorig jaar aangesloten bij Pefa.com. UFA bestaat uit de afslagen van Scheveningen, Colijnsplaat en Stellendam. Samen verhandelen de betrokken bedrijven jaarlijks voor 140 miljoen gulden aan vis. De bedoeling is dat het netwerk binnenkort verder uitgebreid wordt, waarbij ook met een schuin oog naar enkele Spaanse veilingen gekeken wordt. Directeur Henk Venema verwacht eind van het jaar overeenstemming te bereiken met de visafslag van IJmuiden, waardoor het handelsvolume via UFA naar een kwart miljard kan groeien. Die schaalgrootte maakt verdere professionalisering mogelijk.

UFA heeft zijn afslag in Stellendam al een jaar geleden aangesloten op Pefa.com, Scheveningen is deze zomer online gegaan en Colijnsplaat volgt binnenkort. Een verschil met Zeebrugge is dat de handelaars op de Nederlandse afslagen niet zelf achter het beeldscherm zitten maar dat de veilingmeester de knoppen bedient. “Dat werkt net zo snel,” verzekert Venema. Hij is behoorlijk enthousiast over de virtuele marktplaats. Vooral de kabeljauw is populair bij web-klanten.

De UFA-directeur heeft de indruk dat de toegenomen transparantie een positief effect heeft op het prijsniveau. Dat trekt op zijn beurt nieuw aanbod aan. “Normaliter liggen hier in Stellendam 36 schepen in de haven; de laatste tijd tellen we regelmatig 44 schepen. Dat komt ook doordat we onze faciliteiten verbeterd hebben, maar ik weet zeker dat onze aansluiting bij Pefa.com een rol speelt. Een betere prijs, zoiets spreekt zich wel rond in het visserswereldje.” Venema verwacht dat het in de nabije toekomst mogelijk wordt vooruit in te kopen. De visser kan dan vanaf zijn schip doorgeven wat hij binnenbrengt, zodat de vangst geveild wordt voordat ze aangeland is. “Op die manier kunnen we nog versere vis aanbieden.”

adult internet

VHS, audiotex en zelfs drukwerk: wie de historie van media bestudeert, ontdekt dat het succes van menig nieuwe informatiedrager gedreven wordt door erotische content. En dus staat de sex-industrie vooraan bij de commerciële ontwikkeling van communicatie-technologie. Ook in de erogene zone van het internet wordt nu driftig geëxperimenteerd. 

Eerder gepubliceerd in Emerce (1998)

“Er zijn dagen dat ik honderden guldens omzet. Dat is makkelijk verdiend, met niet meer dan een stel foto’s en wat banners op mijn site. Ik maak ook geen geheim van die bijverdienste. Mijn familie reageerde eerst verbaasd toen ik vertelde dat ik wat bijklus in de erotiek. Maar nadat ik ze had uitgelegd hoe het werkt, zeiden ze dat je gek bent als je dat makkelijke geld niet pakt.”

Marco is een MTS-student van begin twintig. Hij studeert elektrotechniek. Computers en internet zijn voor hem net zo vertrouwd als een Opel voor een MTS-er autotechniek. De laatste sleutelt en handelt in wagens; Marco verdient zakgeld met zijn website. Daar fungeert hij eigenlijk als de portier van een nachtclub. Hij lokt passanten binnen door ze naakte filmsterren te beloven, geeft een paar gratis voorbeelden, en nodigt zijn gasten vervolgens uit een bezoek te brengen aan zijn sponsor.

Die sponsor is een commerciële adult site. Marco beweert twintig dollarcent te krijgen voor iedere bezoeker die hij daar binnenleidt. Elke maand arriveert zijn cheque per post, afkomstig van een postbus-firma uit Amerika. Wie de afzender is weet Marco niet, en dat zal hem ook worst wezen. Over een paar honderd gulden per maand doe je niet moeilijk.

Webmasters

Zoals Marco zijn er honderden. Jong, webvaardig, een beetje wereldwijs en gericht op grijpstuivers. De ero-industrie schakelt ze in als runners in een verkoop-netwerk dat de hele wereld omvat. Het systeem werkt als een piramide waar de mensen bovenin miljoenen verdienen door de mensen onderin rijkelijk met dubbeltjes te belonen. Het is de Tupperware-party van de netwerksamenleving. Marco staat nu nog aan de voet van de piramide, maar hij begrijpt het systeem en is van plan hogerop te klimmen. Op een volgend niveau valt immers meer te verdienen.

Een markt bestaat niet uit aanbod alleen. Nou, koopkrachtige vraag is er op internet genoeg. Global Net Partners registreert met zijn xxx.counter (een Amerikaanse dienst die adult webmasters statistische informatie geeft) dagelijks meer dan twintig miljoen bezoekers bij de aangesloten sites. Elke seconde zijn er gemiddeld een kwart miljoen kijkers online. De top-site van xxx.counter werd op een willekeurige dag in augustus door maar liefst 310.000 mensen bezocht.

De adult industrie op internet draait dan ook op volle toeren. Een schatting van Forrester Research suggereert een omzet van 52 miljoen dollar in 1996, maar dat wordt door de industrie als een ernstige onderschatting beschouwd. De inkomsten die de credit card-organisaties in 1997 verwerkten, zouden al het tienvoudige zijn. Zeker is in ieder geval dat de grotere aanbieders inmiddels omzetcijfers tussen vijftien en dertig miljoen dollar noteren.

In Nederland zijn waarschijnlijk vijf van dergelijke ondernemingen actief. Een grote aanbieder als de Internet Entertainment Group in Seattle verwacht dit jaar zelfs 15 miljoen te verdienen met een omzet die 40 miljoen dollar benadert. IEG heeft aangekondigd dit jaar naar de beurs te gaan, dus dat geeft analisten gelegenheid om na te gaan of het business-model van deze adult enterpreneurs werkelijk beter rendeert dan het vaak geprezen Amazon.com dat nog steeds double digit verliescijfers moet presenteren.

Internet Entertainment Group

Wie zich niet stoort aan het product dat IEG aanprijst maar vakmatig naar de marketing-methodes kijkt, ontdekt een innovatief bedrijf dat zijn klanten met steeds nieuwe aanbiedingen probeert te boeien. De Internet Entertainment Group heeft zich in amper twee jaar ontwikkeld van een pure porno-aanbieder tot een volledig interactieve uitgeverij die ook juridische en new age-sites exploïteert.

De basis van het bedrijf is echter nog steeds de combinatie van sex en sensatie. Op www.adultplayground.com is te zien hoe IEG zich positioneert. Daar wordt ook duidelijk dat dit bedrijf de bron is van de Pamela Anderson Honeymoon-beelden die al bijna een jaar op vrijwel elke sex-site opduiken. IEG vernieuwt zijn aanbod voortdurend. Zo wordt de spanning rond een volgende Pamela Anderson-tape al opgebouwd. En Monika Lewinsky (die stageaire van Clinton) mag zich verheugen in een openlijk bod van 3 miljoen dollar voor haar naakte verschijning.

De volwassen speeltuin van IEG is alleen toegankelijk voor leden. Uit abonnementen haalt het bedrijf dertig procent van zijn inkomsten. Een volgende dertig procent is afkomstig van directe bestedingen. Wie tien minuten streaming video wil aanschouwen, kan gewoon bestellen en betalen. De resterende veertig procent verdient IEG met diensten aan andere bedrijven. Zo wordt bijvoorbeeld de Penthouse live show geproduceerd door IEG. Dat zijn private label producties, verduidelijkt de 25-jarige eigenaar Seth Warshavsky.

Warshavsky heeft in korte tijd naam gemaakt in de Amerikaanse sex-industrie. Op zijn dertiende experimenteerde hij al met games op een bulletin board system. Amper meerderjarig begon hij een bedrijfje dat telefonische sex-services aanbood. En toen hij ontdekte wat de eerste primitieve sex-sites op het world wide web presteerden, zag Warshavsky zijn kans schoon en richtte de Internet Entertainment Group op. Het bedrijf investeerde in zijn eerste jaar zo’n drie miljoen dollar in techniek en marketing.

Nederland productieland

De afzetmarkt voor adult internet services is te vergelijken met die voor telefoonsex. De ervaring die is opgedaan met internationale audiotex kwam in de opkomende adult internet industrie dan ook goed van pas. De grootste vraag naar virtuele erotiek is afkomstig uit landen met een strenge moraal. Het aanbod komt daarentegen vaak uit relatief liberale landen. In Duitsland en de Verenigde Staten mag braaf bloot best in beeld gebracht worden, maar producenten van hardere sex moeten naar meer liberale landen uitwijken. Een favoriete productie-locatie van hardcore is – hoe kan het ook anders – Nederland.

Op een industrieterrein in Amsterdam-Noord zijn in een anoniem pand de studio’s van Interclimax gevestigd. In het kantoorgedeelte werken ontwerpers, programmeurs en een systeembeheerder. Op de eerste verdieping zijn de opnamestudio’s te vinden. In een grotere ruimte met verschillende decors vinden fotosessies plaats en worden live shows opgenomen. Het is een volcontinubedrijf, vertelt Werner die samen met Claudia eigenaar is van het bedrijf. Zeven dagen per week zijn hier mensen in touw om tientallen sites van content en live feed te voorzien.

Wie door de erogene zones van het web zwerft, komt ze vroeger of later tegen (bijvoorbeeld www.amsterdamhardcore.com, www.studenthouse.com of www.claudiaxxx.com van de eigenaresse zelf) en wordt dan uitgenodigd om lid te worden. Interclimax werkt namelijk niet met pay-per-minute transacties. “Zulke klanten betalen voor vijf minuten en verlangen daarvoor een complete voorstelling,” verduidelijkt Werner. “Wanneer je met tapes werkt, is dat geen probleem. Maar in een live show is zoiets niet op te brengen. Vergis je niet, dit is zwaar werk voor onze modellen. Members hebben alle tijd, dus die zijn niet zo opgefokt. Dat is beter voor de sfeer.”

24-uurs economie

De 24-uurs economie is bij Interclimax een dagelijkse realiteit. ’s Ochtends vroeg melden zich bezoekers uit het Verre Oosten op de sites, in de loop van de dag gaat Europa online, en dan worden al snel de eerste klanten uit de Verenigde Staten actief. Het aanbod volgt de vraag. Gaat Amerika online, dan worden modellen en posities aangepast. “Amerikanen kicken op anal,” lacht Claudia die de erotische tak van Interclimax coördineert.

Naast de grote studio werkt één van de operators in een geluidsdichte ruimte. “Dat zijn overwegend vrouwen,” vertelt Claudia, die benadrukt dat deze business niet alleen door mannen gerund wordt. Door de glaswand en via monitoren is de show goed te volgen. De operator onderhoudt het contact met members. Ze moet daarvoor aan verschillende chats tegelijk deel te nemen. Dezelfde show wordt namelijk getoond op verschillende sites, verspreid over de hele wereld. Behalve via de eigen sites van Interclimax wordt de show bovendien als losstaand product aangeboden op andere sites. Daarvoor werkt het Nederlandse bedrijf samen met Viper Video in Amerika.

Casa Rosso

Door de onderlinge samenwerking en allianties van gespecialiseerde producenten beginnen zich geleidelijk mondiale eros-clusters te vormen. Daarin verschilt het web niet van de echte wereld, meent David van der Poel. Hij werkt in Toronto samen met Toine Rodenburg voor Python Communications. Python vertegenwoordigt daar de Noord-Amerikaanse internet-belangen van de Janot-groep, bekend van Casa Rosso en de Bananenbar in Amsterdam.

Van der Poel vertelt dat er maar een paar grote ondernemingen zijn die mondiale markt van sex-services overzien. Zoals ook de markten van wasmiddelen, cola en sportschoenen door een beperkt aantal bedrijven gedomineerd worden, en bovendien in retail steeds grotere machtsblokken ontstaan. Achter de vele façades van merkartikelen en winkelformules is een beperkt aantal multinationals actief. En in de mondiale adult business is Amsterdam een machtsfactor waar niemand omheen kan.

Dat is the capitol of sin al vanouds. Door de liberale wetgeving in Nederland en de historische tolerantie in het internationaal bekende Red Light District zijn de Wallen een belangrijke locatie voor live voorstellingen. Het is de enige plaats waar hardcore shows gemaakt kunnen worden, beweert Van der Poel stellig. Het potentieel van internet was op de Wallen dan ook snel duidelijk, zoals te zien is op de rld.fun.nl-site die door de betrokken ondernemers opgezet is. RLD staat daarin uiteraard niet voor Rijksluchtvaartdienst, maar voor Red Light District.

Oorspronkelijk konden bezoekers coupons downloaden voor korting op entree van de clubs. Toen lieten de mannen van Casa Rosso echter software ontwikkelen waarmee in-browser live shows te volgen zijn: jpeg.push. Sindsdien worden er vele tientallen sites gevoed met live content vanaf de Wallen. Maar de inkomsten die via internet verdiend worden, overschrijden niet de baten van de clubs op de Wallen, vertelt Van der Poel.

Nog niet. Maar de markt is nog volop in ontwikkeling. Dat ervaart ook Marco, de MTS-er die een aardige bijverdienste had dankzij de sex-banners op zijn site. Inmiddels heeft hij een nieuwe bron van inkomsten aangeboord. Een pay-site betaalt hem twintig dollar voor elk nieuw lid dat hij binnenbrengt via een private label link: Marco’s Oral Pleasures.

Zie ook The Guardian (2000)

<kadertjes>

BUITENGAATSE DIENSTEN

Toen internet nog in de kinderschoenen stond, was telefoonsex al big business. Zeker voor ondernemers die internationaal actief waren. In landen waar audiotex wettelijk gelimiteerd was tot brave dienstverlening onderscheidden deze service providers zich door vanuit het buitenland veel gedurfder lijndiensten aan te bieden. De nieuwsgierige respondenten realiseerden zich echter nauwelijks dat zij te woord gestaan werden via een verbinding met een centrale ergens in Zuid-Amerika, Afrika of Azië. Tot de telefoonrekening arriveerde.

Deze buitengaatse dienstverlening bereikte zijn hoogtepunt in 1995 toen wereldwijd maandelijks 100 miljoen telefoonminuten toegerekend konden worden aan offshore audiotex, circa twee procent van alle internationale telefoonverkeer. De 1,5 miljard dollar die overwegend in Duitsland en de Verenigde Staten aan deze adult services besteed werden, belandden voor een groot deel bij de nationale telecom-bedrijven. Alleen Deutsche Telekom verdiende in 1995 onbedoeld 250 miljoen dollar aan internationale sex-lijnen. Het andere deel kwam terecht bij doorgaans geprivatiseerde telecom-bedrijven die termination points beheerden in landen als Hong Kong, Guyana, de Dominicaanse republiek en de Nederlandse Antillen. Zij deelden twintig tot soms zelfs tachtig procent van hun inkomsten met de service providers.

Toen internet een massabereik begon te krijgen, beseften de adult audiotex-aanbieders dat ze hun verdiensten via dit nieuwe medium niet hoefden delen met de telecom-bedrijven. Internet bleek bovendien geschikt te maken voor geluid en bewegend beeld. De porno-leveranciers pompten dan ook prompt grote bedragen in de ontwikkeling van compressie-technieken, audio en streaming video. Bovendien stimuleerden ze de ontwikkeling van transactie-diensten die de beschermde transfer van betalingen mogelijk moesten maken.

WHY NOT?

De adult internet industrie heeft er alle belang bij om een groot netwerk van verkooppunten van haar materiaal op te zetten. Een middel dat daarbij ingezet wordt zijn marktplaatsen voor adult webmasters. Startende ero-preneurs vinden tips, tools, sponsors, adressen voor content en betaaldiensten, juridisch advies en een ontmoetingsplek op bijvoorbeeld de site van Ynot. Daar zijn ook links naar andere initiatieven, zoals de Adult Webmaster Association, Adult Co-Op, Master Zone en Porn Sitez Webmaster Resources.

BOUNTY HUNTERS

Behalve bedrijfsmatige webmasters zijn er ook veel kleine ondernemers en particulieren actief op het adult internet. Die maken zich niet allemaal even druk over auteursrechten. Ze melden ergens op hun home page dat ze het beeldmateriaal gevonden hebben via usenet, terwijl de afbeeldingen evident uit films of tijdschriften afkomstig zijn. Soms staat er nog bij dat eventuele houders van copyrights zich mogen melden. Dat doen die rechthebbenden dan ook steeds vaker. Playboy heeft een ploeg juristen die permanent in touw is om zijn centerfolds van het net te plukken. Hustler werkt samen met zo’n zeventig andere site-owners in de Association to Protect Internet Copyrights. Dit APIC presenteert zich als de Web Posse die ‘law and order’ op het World Wild Web wil herstellen door platendieven genadeloos op te jagen.

ADULT PASS

Om te voorkomen dat minderjarigen geconfronteerd worden met porno heeft de Amerikaanse wetgever bepaalt dat aanbieders moeten nagaan of bezoekers van hun site tenminste achttien zijn. Een geaccepteerd selectiecriterium is het bezit van een credit card. Die worden namelijk niet aan minderjarigen ter beschikking gesteld. De credit card-companies vinden dit uiteraard prima, want zo went een miljoenenpubliek aan electronic shopping. Veel pay sites bieden nu dan ook toegang aan iedereen die zijn kaartgegevens doorgeeft. Om de drempel te verlagen, zijn de eerste weken vaak gratis. Wie eenmaal zijn credit card getrokken heeft, komt namelijk sneller in verleiding om dan ook maar een buy button in te drukken.

Een andere ingang bieden speciale verificatiediensten die als het ware de bezoekerscontrole verzorgen voor sex-sites. AgeCheck, AdultKey, AdultPass, PornPass, AdultSights en AdultCheck bieden belangstellenden tegen betaling van een kleine vergoeding een jaar lang toegang tot honderden sites. Vaak komen deze virtuele pas-houders niet verder dan de showroom en moeten ze opnieuw betalen om toegang te krijgen tot exclusiever materiaal.

ADULT PAY

Door haar miljoenenomzet is de porno-industrie een aantrekkelijke markt voor leveranciers van technologie en diensten. Alleen willen veel bedrijven liever niet met deze business geassocieerd worden. Dus proberen ze hun betrokkenheid te verhullen. Een voorbeeld is www.adultpay.com waar bemiddeling bij banktransacties aangeboden wordt. Via AdultPay kunnen porno-preneurs die door reguliere banken argwanend bekeken worden toch deelnemen aan het reguliere betalingsverkeer. AdultPay combineert daartoe de diensten van Electronic Card Systems en Electronic Authorization Systems, twee ondernemingen van de RjGordon Group. Deze bedrijven fungeren evenals andere transactiediensten fungeren als een soort buffer die de kredietwaardigheid van de klant controleert. Zonder controle loopt het aandeel wanbetalers namelijk al snel op tot veertig procent.

AdultPay is gewoon een afdeling van RjG, dat vorig jaar door het Amerikaanse blad Inc. opgenomen werd in de top 500 van het Amerikaanse midden- en kleinbedrijf. RjG verzorgt bovendien het management van twee grote internet-belangenorganisaties, te weten de Electronic Commerce Association en de Association of Internet Professionals die ontstaan is uit de fusie van de Internet Developers Association en de International Society of Internet Professionals.

STATISTISCHE DARKROOM

Site-owners en adult webmasters volgen voortdurend de verkeersbewegingen langs hun producties. Die gegevens zijn nodig voor gerichte marketing en dienen om te controleren of de onderlinge verrekening correct is. Deze kijkcijfers zijn een interessant marktsegment voor ontwikkelaars van statistische software. Bij NedStat, een dienst van Compass Interactive, is bijvoorbeeld een hitlijst van aangesloten sex-sites te zien waar ook veel kleinere Nederlandse aanbieders op genoteerd zijn. Deze lijsten zijn een geliefd startpunt voor sex-surfers die op zoek zijn naar nieuwe sites. Dat zoekgedrag maakt deze lijsten aantrekkelijk voor webmasters. Wie eenmaal op de hitlijst staat, trekt als vanzelf meer bezoekers. En dat draagt weer bij aan een volgende notering op dezelfde hitlijst.

INFORMATIE OF VERMAAK?

Is porno nou informatie of vermaak? Het antwoord op die vraag bepaalt hoeveel belasting ero-ondernemers moeten bepalen. Zij menen informatiediensten te leveren, vergelijkbaar met andere uitgevers, terwijl de belastingdienst volhoudt dat ze aangeslagen moeten worden voor vermakelijkheidsactiviteiten. Dan kunnen deze ondernemingen namelijk aangeslagen worden voor het hoge 17,5% BTW-tarief. De kwestie is al tot voor de Hoge Raad uitgevochten, en die oordeelde dat de consumptie van erotische lectuur, adult audiotex en porno-films tot vermaak strekt dat belast mag worden in het land van herkomst. Of die redenering omgekeerd ook betekent dat inkomsten uit geïmporteerde vermakelijksheidsactiviteiten in Nederland niet belast worden, is onduidelijk.

Private label president

Hij maakte met huismerk President’s Choice van een verliesgevende supermarkt de Canadese marktleider, veroorzaakte een paleisrevolutie bij Coca-Cola, hielp Sam Walton aan zijn huismerk en introduceerde Nederlandse gemaksvoeding in Noord-Amerika. Dave Nichol is de nachtmerrie van menig merkfabrikant, maar wordt door het blad Progressive Grocer ’s werelds beste merkenbouwer genoemd. Wat wordt Dave’s volgende bouwwerk?

Eerder gepubliceerd in Adformatie (1997)

Dave Nichol is weg bij Cott. Wegens verschil van mening over de te volgen koers, heet het in de officiële bekendmaking. Maar mensen die hem kennen, lachen om zo’n verklaring. Nichol’s kracht is juist zijn afwijkende mening. “Dave is geen makkelijk mens,” vertelt een zakenrelatie van de Canadese marketeer. “Een lastpak voor zijn leveranciers en vaak onmogelijk in de omgang met medewerkers. Maar de man heeft wel visie en een goed gevoel voor wat de consument wil. Dave heeft vaak gelijk maar krijgt het niet altijd. Het is beter dat-ie even rust neemt.”

Wie is Dave Nichol? Hij is nìet de president van Canada, grappen de Canadezen. Ze kennen Nichol van zijn optreden in honderden commercials waarin hij artikelen van het winkelmerk President’s Choice aanprees. Er bestond geen twijfel wie die producten geselecteerd, beproefd en geboetseerd had tot ze precies voldeden aan de verwachtingen. Elk individueel artikel in het President’s Choice-assortiment was een keuze van David Nichol. En voor een bijdrage van zijn medewerkers eiste Nichol zonder aarzeling de credits op, schrijft Anne Kingston in haar biografie The Edible Man. Dat maakte Nichol niet populair bij collega’s, maar niemand durfde zijn autoriteit ter discussie te stellen. Want David’s belang voor het Weston-concern was te groot.

Loblaw

George Weston Ltd is een multinationaal conglomeraat met belangen in retail en levensmiddelenproductie. Weston bezit zeventig procent van alle aandelen van de Loblaw Companies, eigenaar van Canada’s grootste supermarktketen Loblaw. Gale Weston vroeg in 1972 zijn oude studievriend Dave Nichol de reorganisatie van de supermarkten op zich te nemen. “De beurskoers was toen zeventig dollarcent en Loblaw maakte verlies,” vertelt Nichol een kwart eeuw later. “Uiteraard saneerden we wat er te saneren was, maar het werkelijke probleem zat dieper. Loblaw was volledig inkoopgericht en zat daardoor in een negatieve prijsspiraal. Op zoek naar een oplossing zijn we in Europa gaan kijken. Met name het Britse Marks & Spencer had onze belangstelling. Daar aan de voeten van St. Michael kreeg ik een visioen.”

Nichol wilde door middel van een eigen merk-mix de afhankelijkheid van fabrieksmerken verminderen. De eerste stap was fabrikanten te vinden die in staat waren producten van premium-kwaliteit te maken voor een lage prijs. Aan Loblaw’s inkoopmaatschappij Intersave werd een eenheid toegevoegd die het nieuwe private label-assortiment mocht gaan ontwikkelen. In 1978 lanceerde Loblaw in navolging van de franse supermarkt Carrefour een lijn No Name-producten die niet als goedkoop wit-merk maar als betaalbaar alternatief voor de bekende A-merken werd gepositioneerd.

In dezelfde periode werd Nichol het nieuwe gezicht van de supermarkt. Naar voorbeeld van de Amerikaanse kippenkoning Frank Perdue – “It takes a tough man to make a tender chicken” – begon Nichol zijn aanbiedingen persoonlijk aan te prijzen op televisie. Hij bedacht en produceerde de commercials zelf, want Nichol heeft een hekel aan reclamebureaus. “Agencies zijn een verspilling van tijd en geld. Ze hebben geen verstand van retail en nemen niet de moeite je bedrijf echt te begrijpen. Dan moet je dus je marketing zelf gaan doen. Maar de meeste retailers zijn doodsbenauwd voor echte marketing. Die houden zich liever met de handel bezig.” Nichol’s televisie-optreden leverde hem in de levensmiddelenbranche de bijnaam Mr. Ego op. Zijn stijve verschijning werd echter goed ontvangen door het Canadese publiek. David was blijkbaar geloofwaardig als president van Loblaw’s supermarkten.

Premium kwaliteit

Zijn aanpak had succes. Voor het eerst sinds jaren maakte Loblaw weer winst. Toch nam Nichol na een jaar afscheid van de supermarkt om Loblaw International Merchants te gaan leiden. Bevrijd van alle operationele verantwoordelijkheden kon hij zich daar volledig concentreren op product-, merk-, en marktontwikkeling. Nichol liet er voor elk populair merkproduct een private label-alternatief ontwikkelen. Hij lanceerde bovendien een tweede huismerk, President’s Choice. Door No Name en President’s Choice respectievelijk op prijs en premium-kwaliteit te positioneren, nam Loblaw snel afstand van zijn concurrenten. “Die keken vanaf de zijlijn toe,” lacht Nichol. “Ze dachten dat de hele exercitie te kostbaar zou zijn en hadden niet de organisatie om ons te volgen. Het duurde tien jaar voor ze werkelijk reageerden. Maar toen was het al te laat.”

https://www.youtube.com/watch?v=vvSywckEjvo 

President’s Choice gaf Nichol het instrumentarium om de ene na de andere merkfabrikant uit te manoeuvreren. Hij hanteerde daarbij twee tactieken. De eerste was bracketing. Door rechts in het schap het goedkope No Name-alternatief en links de betere President’s Choice-producten te plaatsen, werd het favoriete fabrieksmerk in het midden letterlijk vastgeklampt. De tweede tactiek was shielding. Wanneer een concurrerende supermarkt een bekend merk in de aanbieding deed, adverteerde Loblaw hetzelfde merk voor inkoopsprijs om zijn klanten terug te lokken naar de winkel, waar ze het President’s Choice-alternatief nog voordeliger aangeprezen vonden. Dat maakte merkfabrikanten kopschuw om via Loblaw’s concurrenten een gunstige aanbieding te doen. Bovendien aarzelde Nichol niet om in Loblaw’s huisblad Insiders Report een voortdurende tirade te houden tegen hun overgewaardeerde A-merken en kostbare reclamecampagnes. En hij gaf ze het nakijken door als eerste nieuwe marktsegmenten te ontdekken.

De agressieve aanpak van Nichol bleek zeer effectief. Tot afgrijzen van marktleider Nabisco was President’s Choice Decadent chocolate chip cookie, met een voor Loblaw aantrekkelijke brutomarge van ruim 46% binnen twee jaar na lancering het best verkochte koekje in Canada. Multinational Heinz werd afgetroefd in de snel groeiende exotische sauzenmarkt toen Loblaw zijn Presidente-salsa en Memories of Szechwan pindasaus introduceerde. En de lancering van Gourmet Italian Dog Food maakte duidelijk dat de grote petfood-fabrikanten een winstgevende luxe-niche over het hoofd hadden gezien.

Loblaw bloeide helemaal op, dankzij Nichol’s huismerkmix. “Ons marktaandeel nam toe en het rendement van de supermarkten ging met sprongen vooruit. Ook de beurs reageerde positief. De lancering van President’s Choice resulteerde in bijna een verviervoudiging van de koers. Die steeg van $0.70 naar $2.65 in 1987. Inmiddels staat Loblaw genoteerd voor meer dan twintig dollar.”

Sam’s American Choice

In de naburige Verenigde Staten bleef Loblaw’s wederopstanding niet onopgemerkt. Als snel werd Loblaw International Merchants dan ook benaderd door andere retailers die ook een premium private label wilden. In 1990 besloot Wal-Mart om samen met LIM het huismerkassortiment Sam’s American Choice te ontwikkelen. “Sam Walton heeft jarenlang bovenop een goudmijn gezeten zonder hem te zien,” meent Nichol. “Wal-Mart had al een winkelmerk, in de vorm van Ol’Roy hondevoer dat Sam speciaal voor zijn eigen hond heeft laten ontwikkelen. Daarmee waren ze al jaren marktleider, maar Walton herkende niet dat hij een nieuw marketinginstrument had. Pas toen ze de cijfers van Loblaw zagen, werden ze nieuwsgierig.”

cola vending machineIn 1991 lanceerde Wal-Mart een eigen chocolate chip cookie en een eigen cola, producten in twee categorieën die traditioneel het domein waren van Amerika’s grootste merkfabrikanten. Dat leverde een golf van publiciteit op in de nationale media. Alle kwaliteitskranten volgden Wal-Marts huismerkavonturen op de voet; niemand noemde echter Loblaw International Merchants. Toch was de lancering van Wal-Mart’s cola eigenlijk Nichol’s triomf. In één klap had hij massale distributie in de thuismarkt van ’s werelds grootste merk.

cott's drinksDe Canadees kende Coca-Cola al van een eerder avontuur. In 1978 had hij voor zijn No Name-cola een contract gesloten met Coca-Cola Beverages, de lokale botteling company in Canada. Maar er waren voortdurend kwaliteitsproblemen. Dat veranderde toen Nichol in zee ging met Gery Pencer van Cott Beverages, een kleine frisdrankfabrikant in Toronto. Pencer suggereerde gebruik te maken van Cott’s licentie op Royal Crown Cola, een product dat de smaak van de grote merkcola’s evenaart maar het juiste imago ontbeert. In 1990 werd een licht aangepaste variant de nieuwe President’s Choice Cola. Er gingen dat jaar meteen vier miljoen kratten langs de kassa.

Het ‘kroonjuweel’ zoals Nichol zijn cola noemde, stond twee jaar later onder de neus van Coca-Cola en Pepsi in de grootste warenhuisketen van de Verenigde Staten. In Canada was het marktaandeel van private label-fris in vijf jaar vertwintigvoudigd. Dat dreigde nu ook in de Verenigde Staten zelf te gebeuren. En niet alleen daar, want Nichol was bezig President’s Choice aan andere retailers te slijten met de bedoeling er een global brand van te maken. De grote merkmultinationals raakten nu toch echt geïrriteerd door de brutale Canadees die zichzelf al ‘de nieuwe merk-messias’ noemde.

Cottisering

Ook bij Loblaw werd Nichol’s onstuitbare expansiedrift met argusogen gevolgd. “Dave heeft meer producten gelanceerd dan wie ook ter wereld,” zei zijn oude studievriend Galen Weston in een interview met de Toronto Star in juni 1993. “Maar er is ook niemand die zoveel mislukkingen op zijn naam heeft staan.” Dat nam Nichol hem niet in dank af. Hij bood zijn ontslag aan, om een jaar later in dienst te treden bij Cott. Hij kreeg er wederom de vertrouwde titel ‘president’ en mocht op zoek naar nieuwe markten die zich lenen voor ‘cottisering’. “Ik speur naar categorieën waar merkfabrikanten teveel merkbelasting heffen,” vertelde hij het blad Progressive Grocer kort na zijn aanstelling. “We zoeken dan een andere fabrikant met overcapaciteit, kopen de grondstoffen in en brengen het eindproduct samen met retailers aan de man voor een veel redelijker prijs. De winst wordt gedeeld. Heel simpel eigenlijk.”

Bij Cott werd zijn talent tenminste gewaardeerd, meende Nichol. De omzet van van de frisdrankfabrikant was mede dankzij hem in vijf jaar gestegen van van 31 miljoen naar een miljard dollar. Beleggers zagen de waarde van hun aandeel in die tijdspanne vertachtigvoudigen. En dat was nog maar het begin. Cott stak in 1994 de Atlantische Oceaan over om samen met Cadbury Schweppes in Engeland de Europese markt te bewerken. Dat leidde tot deals met Sainbury, Virgin en Spar. Ook Nederland is Cott sinds 1995 actief. Zo worden hier door Bavaria in Lieshout de cola’s First Choice van Superunie en Real American van Unigro gebotteld. Beide kregen onlangs van de Consumentenbond het predikaat ‘beste koop’.

Dave Nichol blijft echter koud onder het succes van zijn geesteskind. “De echte merk-gevechten vinden nu in andere categorieën plaats. Dat zelfs Coca-Cola niet onaantastbaar was, heeft op veel vakgenoten een diepe indruk gemaakt. Het was een showcase om aan te tonen dat ook de grootste merkfabrikant niet in staat is om zijn categorie te domineren. Dat heeft de handel wakker geschud. Ik concentreer me nu op de ontwikkeling van nieuwe categorieën en de revitalisering van oude productgroepen, want daar is door samenwerking van producenten en retailers werkelijk vooruitgang te boeken.”

Cott nam belangen in producenten van snacks, dierenvoeding, schoonmaakmiddelen en bier. Maar ook de wereldwijde concurrentie met Pepsi en Coca-Cola was een kostbaar avontuur. Cott dreigde kapot te groeien. In 1995 maakte het Canadese bedrijf verlies. De beurskoers daalde naar zeven dollar. Cott besloot in 1996 dan ook zijn belangen in de productie van levensmiddelen af te stoten en zich voortaan op de frisdranken te concentreren.

Destination Products International

Food was echter Nichol’s terrein. Hij werd dan ook president van Cott’s dochtermaatschappij Destination Products International waar hij zich weer mocht concentreren op de ontwikkeling van winkelmerken. Dat leverde het Nederlandse bedrijf Delta Dailyfood vorig jaar een order op van veertig miljoen dollar aan kant-en-klaar maaltijden. “Ik sta nu aan de kant van de fabrikanten,” lacht Nichol. “Het model is simpel. Wij brengen ze in contact met retailers. Samen ontwikkelen we nieuwe producten. Wij stuwen het volume op. De fabrikant werkt aan goedkopere productie. Samen nemen we de categorie over. Voor een vergelijkbaar ketenmodel raad ik iedereen aan goed naar Marks & Spencer te kijken. Die sluit allianties met zijn leveranciers waarbij beide partijen streven naar een redelijk rendement in een tijdspanne van tien jaar. De boeken zijn volledig open, dus M&S ziet wat de fabrikanten verdienen. Is de markt ongunstig, dan moet de leverancier inleveren. Is de markt goed, dan gunt de retailer zijn leverancier wat meer winst. Het belangrijkste is dat ze door hun alliantie meerwaarde bieden aan de consument.”

Onlangs was Nichol even in Nederland om het jaarlijkse congres van de Private Label Manufacturers Association in de Rai toe te spreken. “Europese retailers zijn veel verder in de ontwikkeling van huismerken dan hun Amerikaanse collega’s,” vertelde hij de voorafgaande avond in het Amstel Hotel. “Albert Heijn is een goed voorbeeld. Hier in Nederland zie je duidelijk dat de retailer het voortouw kan nemen in categorieën waar de merkfabrikanten nauwelijks met innovaties komen. Het verbaast me echter dat Ahold die kennis amper benut in zijn Amerikaanse supermarkten. Daar zijn ze nu vooral bezig operationele voordelen te realiseren door de inkoop te concentreren en de logistiek te verbeteren. Terwijl de ontwikkeling van winkelmerken toch ook op hun prioriteitenlijst staat. Maar ze doen er te weinig aan. Misschien zit er nog teveel oud management.”

Nichol is er met de jaren niet milder op geworden. Naast de brand tax onderscheidt hij nu ook een private label tax die veroorzaakt wordt doordat retailers hun leveranciers tot inefficiënte productieruns dwingen. En hij windt zich op over de golf aan loyaliteitprogramma’s. “Dat is weer die handelsmentaliteit. Typisch een instrument voor retailers die denken klantentrouw te kunnen kopen met cadeautjes of korting. Niet loyaliteitprogramma’s zijn de sleutel maar loyaliteitsproducten.” Verder kijkt hij met zorg naar de hard discounters in Europa. “Ik zie overal concentraties ontstaan van retailers die menen dat ze hun geld verdienen aan betere inkoop en niet door betere verkoop. Daar worden nu meer cheap-and-nasty producten geintroduceerd en het super-premium assortiment genegeerd. Terwijl ze zich met destination products juist kunnen differentiëren.”

Nichol is wel vaker in Amsterdam, want zijn vrouw Terri is er geboren. De jetlag lijkt deze keer wel erg hevig te zijn, als hij vermoeid vertelt weinig toekomst meer te zien in de samenwerking met Cott. “Misschien dat ik Destination Products International van ze ga overnemen.” Zover is het niet gekomen. Onlangs werd bekend dat Nichol niet meer in dienst is bij Cott.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=J4AC-qFaGts 

<naschrift> Dave Nichol overleed in 2013. Hij is opgenomen in de Marketing Hall of Legends.