UA-118292059-1

D2C

Pilotenerotiek

Lijnden is een dorpje in de Haarlemmermeer, in de oksel van Badhoevedorp. Daar in de polder wonen een paar fanatieke Amerika-fans. Al meer dan een kwart eeuw maken ze in Lijnden mode die de romantiek van het vrije westen belichaamt. Je kan het ook een stelletje fantasten noemen, want ze hebben hun eerste merk gebouwd op denkbeeldige cargo pilots. Vergelijk het maar met Karl May, een Duitser die over edele indianen droomde. Aber Winnetou, wass machst du denn jetzt???

Het bedrijf van deze piloten-modemakers heet Just Brands en de labels die ze voeren zijn PME, Cast Iron en Vanguard. De laatste twee staan respectievelijk voor de ridder en de motorrijder. Ook Tripper was een merk van deze onderneming, maar dat label is in verkocht aan Jeans Centre. Blijkbaar toch een afwijkend manbeeld, zo’n tripper. Past minder in de macho-cultuur van de andere legends.

aanhangerIn 2009 kwam Just Brands naar voren met een eigen flagship store in Amsterdam. Dat kan alleen als je assortiment breed genoeg is om meer dan incidenteel te verkopen. Dus niet alleen jackets, niet alleen jeans, maar ook shirts, underwear en accessories. Er zijn inmiddels zestien merkwinkels (via Just Retail en Just Franchise) in de Benelux. In 2013 werd bovendien een webshop geopend. Deze lifestyle labels verkopen goed in de Benelux en Duitslanden.

Rokers

PME staat voor Pall Mall Export, een label dat ooit is opgezet om de verkoop van sigaretten te bevorderen. Dat label zou in de jaren tachtig in licentie gegeven zijn aan een onderneming Pinguïn Sports, beweert directeur Bob Bulder in het NRC-artikel Kleren roken niet. Pinguïn Sports was een groothandel in sportartikelen uit het Verre Oosten, dus die deed waarschijnlijk graag mee aan een opzet waarbij zij de distributie van deze branded merchandise naar de kledingwinkels verzorgden, terwijl de marketing gesponsord werd door het sigarettenmerk. Penguïn was een bedrijf van de familie Vermeulen uit Zoeterwoude dat in 1990 failliet is gegaan.

In de jaren negentig zijn de onderlinge banden tussen de tabak- en kledingverkopers ontkoppeld, vanwege strenge regulering van promotionele activiteiten in de tabaksbranche. In Frankrijk is het nog steeds niet toegestaan om kleding te verkopen onder een label dat met tabaksmerken associeert. De Nederlandse handel in PME-kleding is voortgezet door de Pall Mall Export Clothing Company die werkte met een licentie van een Commander Holding. In 2007 is die licentie overgedragen op de opvolger Just Brands. Gewoon een nieuwe naam op de oude handelsmaatschappij van Bulder en zijn kornuiten Mankor en Admiraal, alle drie inmiddels kledingmiljonairs in de Quote Top 500. Want de piloten- en riddermode van Just Brands loopt al jaren erg goed.

 

 

Adults Only

De naam Lego is afgeleid van leg godt oftewel speel-goed in het Deens. Dat lijkt een productgroep voor kinderen, maar Lego heeft ontdekt dat de volwassen vraag naar zijn blokjes veel lucratiever is. Er zijn verzamelaars die grif betalen voor unieke objecten in Lego-uitvoering.

Lego is sinds enkele jaren de grootste speelgoedfabrikant ter wereld, groter dan Hasbro. De omzet van het Deense familiebedrijf nadert de 5 miljard euro en de winstmarge is een gezonde dertig procent. Vijftien jaar geleden viel het bedrijf bijna om, doordat de doelgroep steeds meer tijd online spendeerde en de uitgaven aan constructie-speelgoed daalden.

Lego reageerde aanvankelijk door met de markt mee te buigen en zich als lifestyle brand neer te zetten. Het herstel begon toen Lego nog eens goed naar zijn rol als speelgoed-leverancier keek en afscheid nam van de themaparken en neven-activiteiten in games, boeken, poppen en kleding.

In plaats daarvan versterkte Lego de aansluiting bij populaire thema’s zoals Star Wars, Bob the Builder en Harry Potter. Zij fungeren als story starter in de fantasie van kinderen die verhalen beleven in hun eigen speel-scenario’s. Ook is de breedte van het assortiment gereduceerd. Dat was in de voorgaande periode verdubbeld van 6000 naar 14000 stock keeping units. Met als gevolg dat de distributiekanalen verstopt werden door winkeldochters, terwijl er tekorten waren aan succesvolle items.

Merkwinkels

Opvallend is dat Lego ook de groei van eigen merkwinkels afremde. In 2003 had Lego wereldwijd circa twintig testwinkels op goede locaties en vijf outlet stores. Idee was om dat aantal in vijf jaar te laten uitgroeien tot driehonderd, maar van dat doel werd afgezien. Lego moest eerst de relatie met bestaande resellers herstellen en hen helpen de winstgevendheid te verbeteren door snellere doorstroming van bestaande Lego-sets mogelijk te maken.

De nadruk op kernactiviteiten bleek al snel effectief. Lego haalt nu jaarlijks drie-vijfde van zijn omzet uit nieuwe speelgoedproducten. Na een tijdelijke terughoudendheid heeft Lego alsnog het aantal eigen winkels uitgebreid tot circa 130 begin 2018. Daarnaast heeft Lego inmiddels eigen webshops in alle belangrijke markten, en verkoopt het bedrijf via platforms als Amazon en eBay.

Collectors items

Morris Mini in LegoLego Direct, de postorderdivisie die verantwoordelijk is voor online verkoop, heeft producten in zijn assortiment die niet in de speelgoedhandel te vinden zijn. Met name het verzamelaarsaanbod dat bestaat uit bijzondere producten in beperkte oplage. Dat kunnen vintage cars zijn, bijzondere gebouwen of fantasie-objecten uit Star Wars of Harry Potter. Deze objecten zijn vaak zeer gedetailleerd en altijd uitgevoerd met een Lego-knipoog.

De monetaire bijdrage van deze collectors items is waarschijnlijk op de totale omzet van Lego te verwaarlozen, maar hun invloed op het imago van Lego is enorm. Een volwassene wordt weer even kind als hij geconfronteerd worden met een Lego-versie van zijn eerste auto-herinnering of een bouwwerk dat tot de verbeelding spreekt. Zo’n object wekt speelwoede en verzamellust op. Lego stapelt de opwinding op, en dat is een steun in de rug van de verkoop.

DHZ-Bier

Overal waar pils gedronken wordt, wil Heineken zijn. In de horeca, bij de kapper en natuurlijk ook thuis. Het thuisverbruik werd vanouds bediend via de detailhandel, maar Heineken kijkt nu met een schuin oog naar de combinatie van webshops en delivery. Pilsbezorging direct-to-consumer. In studentensteden al jaren een bekend fenomeen.

Om deze verkoopvariant te bevorderen, heeft Heineken in 2017 een nieuwe firma opgezet: Online Drinks BV. Een greenfield, zo noemden ze dat een tijdje geleden toen corporate venturing herontdekt werd. Het is een marketing lab in de Heineken villa aan de Tweede Weteringsplantsoen in Amsterdam waar geëxperimenteerd mag worden.

Primaire taak van de nieuwe firma is de ontwikkeling en het beheer van verschillende webshops, zoals de Heineken Store die brand merchandise verkoopt. Dit is de plek waar merkfans viltjes kunnen bestellen, neon-reclame voor hun man cave en brand wear.

Online fanwinkels zijn vingeroefeningen voor het serieuze werk: de verkoop van echte merkproducten. Met een fanbase creëer je een eigen proefmarkt van early innovators. Als de fans een nieuw product niet kopen, dan wil de rest van de wereld het waarschijnlijk ook niet.

Online Drinks is ook verantwoordelijk voor de marketing en verkoop van The Sub, Heineken thuistap. Gebruikers van deze machine kunnen vullingen van diverse merken kopen, allemaal onderdeel van de Heineken-stal. Sol, Tiger, Brand, Schleppe, Delirium Tremens. De naam Sub is afgeleid van submarine, niet afkomstig uit het wereldje der sadisten.

Uiteraard is de firma ook betrokken bij de lancering van Blade, het jongere broertje van The Sub. Sterker zelfs: Online Drinks BV is opgericht gelijktijdig met de lancering van deze biermachine. Torp-vullingen voor The Sub bevatten twee liter, vullingen voor The Blade zijn goed voor acht liter bier.

Canada Goose

De donsjassenfabrikant Canada Goose is sinds het voorjaar van 2017 beursgenoteerd. De Canadese producent wil niet langer afhankelijk zijn van groot- en detailhandel, dus de nadruk ligt sinds enkele jaren op verkoop via eigen winkels, webstores en platforms als Alibaba. De balans verschuift snel van wholesale naar retail met als gevolg dat de winstgevendheid toeneemt.

Het bedrijf is gestart door Sam Tick (Szmuel Tyk, een joodse immigrant uit Polen) die in de jaren vijftig in Toronto regenkleding en sneeuwpakken ging maken onder de naam Metro Sportswear. Zijn schoonzoon David Reiss bedacht een donsvulmachine. Dat was in de jaren zeventig. David lanceerde bovendien het label Snow Goose, dat later merk wordt. De firma groeide door uniformjassen te leveren aan de politie en andere overheidsdiensten in Ontario.

In 2001 neemt kleinzoon Dani Reiss het roer over en die besluit alleen nog maar premium producten te verkopen, alles Made in Canada. Onder zijn leiding is ook de naam Canada Goose ingevoerd, omdat de oorspronkelijke naam in Europa al door een andere leverancier vastgelegd was. Canada Goose krijgt bekendheid door sponsoring van artic expeditions en product placement in films als X-Men 2.

Kleding-investering

kid polar suitDe omzet neemt toe onder leiding van Reiss junior, die zich niet laat verleiden om goedkopere producten te verkopen. Zijn stelling is dat een goede winterjas een kleding-investering is, an apparel investment. Die gaat jaren mee. Maar de fabriek maakt wel minder warme versies van zijn jassen, omdat polar quality niet overal gevraagd is. Ook kijkt Canada Goose naar verbreding van zijn aanbod, met schoenen, accessoires en beddegoed bijvoorbeeld. Als het maar best-in-class is, vertelt Dani Reiss. “We are not in the business of slapping logo’s on stuff.”

Voor een groeimerk als Canada Goose is direct-to-consumer een evidente keuze. Het bedrijf kan vrijwel zijn complete output voor fullprice verkopen en als er geen marge gedeeld moet worden met distributors en retailers blijft de winst in het bedrijf. Daar zit een hefboom op: wholesale heeft 51% en direct-to-consumer heeft 74% brutomarge. Maar Canada Goose is nog geen wereldmerk. Zonder distributiepartners komt het assortiment niet in Europe en Azië terecht. Dus het bedrijf moet verstandig koersen.

Webfirst D2C

Voor de thuismarkten Canada en Noord-Amerika wordt eerst het shop-in-shop aanbod verbeterd. Daarna zet Canada Goose webhops op om klanten met gerichte vraag van dienst te zijn. Fysieke winkels hebben een ondersteunende rol. In 2016 opent Canada Goose zijn eerste twee flagship stores, eentje in Toronto en eentje in New York. In 2017 volgen er nog vijf: vier in Noord-Amerika en eentje in Japan. Voor 2018 staan twee winkels in China op de planning, en samenwerking met Alibaba.

De omzet in 2016 is 291 miljoen dollar, waarvan 13% DTC. In 2017 is de omzet 404 miljoen dollar, waarvan 29% DTC. In 2018 groeit dat door naar 591 miljoen dollar met 43% DTC. Vrijwel alle groei vindt plaats via eigen winkels en webshops. Dat roept vraagtekens op over de rol van partners in groeimarkten. Maar de toename van direct-to-consumer is opmerkelijk, want in 2015 was het aandeel slechts 2% van 218 miljoen dollar omzet. Analisten voorspellen dat de omzet nog enorm kan groeien, met een haalbaar aandeel voor DTC van 75%. Tenzij dure donsjassen ineens uit de mode raken.

Hugo Boss

Het Duitse modehuis Hugo Boss is wereldwijd actief met twee merken: Boss en Hugo. Het label Boss vertegenwoordigt status en succes, Hugo staat voor zelfexpressie en nieuwsgierigheid.

Hugo Boss maakt net zoals Amerikaanse modehuizen onderscheid tussen verkoop op wholesale- en retail-niveau. De retailomzet geeft de waarde weer van de verkoop via eigen winkels, franchise-ketens en webshops: opgeteld goed voor 63% van 2,7 miljard euro omzet in 2017. Wholesale vertegenwoordigt 34%. De paar procentpunten die overblijven zijn inkomsten uit licenties: parfums en brillen meestal.

Hugo HatsHet belang van de eigen winkels is behoorlijk toegenomen, want een jaar of vijf geleden was D2C goed voor tweevijfde van een omzet van 1,7 miljard euro. De bijdrage van D2C groeide derhalve in luttele jaren van 700 miljoen naar 1700 miljoen. Ter vergelijking: de verkoop vanuit de Hugo Boss webwinkels nam in dezelfde periode toe van 20 miljoen euro naar 120 miljoen euro, vijf procent van de omzet. Het is allebei indrukwekkend. Maar de 100 miljoen toename van online is slechts tien procent van de 1 miljard toename bij D2C. Bovendien hebben webwinkels een negatieve hefboom (hoge kosten) terwijl gewone winkels in eigendom doorgaans een positieve hefboom hebben.

  • retail (D2C) = 1,7 miljard euro
  • online = 120 miljoen euro
  • wholesale = 900 miljoen euro
Minder outlet stores

Het bedrijf heeft bijna 1100 eigen verkooppunten wereldwijd: 570 in Europa, 235 in Noord-Amerika en 290 in Azië. Circa de helft is shop-in-shop en van de resterende vrijstaande winkels zijn er 160 te kenmerken als outlet store. Dat aandeel is bij Amerikaanse merken veel hoger, want Boss is zijn aanwezigheid in outlet centers aan het terugbrengen. Teveel outlet stores eroderen het prijsniveau. De klant maakt liever eens per jaar een grote pakkentrip dan twee bezoekjes aan een fullprice store in de buurt.

Direct-to-consumer is al jaren een belangrijke pilaar in de strategie van Hugo Boss, vooral omdat het merk niet afhankelijk wil zijn van de nukken en kuren bij groot- en detailhandel. Het bedrijf heeft in een periode van twintig jaar de kanteling gemaakt naar een verticale bedrijfsvoering waarbij het vrijwel alle factoren zelf in handen heeft. Voor de komende periode heeft Hugo Boss aangekondigd extra te gaan investeren in shop-in-shops.

Een andere pilaar is de keuze voor twee prestige brands. Toch kan Hugo Boss het niet laten om te spelen met labels. Zo wordt er ook streetwear verkocht onder het label HBNY, met een knipoog naar Donna Karan (DKNY) en French Connection (FCUK).

Online D2C in Duitsland

De online monitor van Handelsverband Deutschland heeft enkele spannende kengetallen over online direct-to-consumer in Duitsland.

Webverkoop is anno 2018 goed voor 54 tot 60 miljard euro omzet in Duitsland – daarover verschillen de experts van mening. Platforms als Amazon, OTTO en Zalando nemen daarvan ongeveer een derde voor hun rekening, en sommigen zeggen dat Amazon alleen al goed is voor 46% van alle online omzet, met 25% voor Amazon Marketplace.

Over deze percentages ga ik niet steggelen. Wat interessant is zijn de aandelen voor D2C aanbieders. Op Amazon Marketplace zijn de pure players volgens HDE leidend met 38,7%, gevolgd door de traditionele detailhandel met 31,8%. Daarna komen de klassieke postorderaars met 20,3% en op de laatste plaats de merkfabrikanten (D2C) met 9,2%. Belangrijkste verschuiving is die van postorderaars naar pure players. De postorderaars verliezen 10% volume aan de pure players (8%) en D2C (2%).

De verschillen per branche zijn enorm. Food is offline goed voor ruim twee-vijfde (42,5%) van alle bestedingen, maar online blijft food (8%) ver achter. Fashion daarentegen doet offline circa 8% terwijl het online met 25% de leidende branche is. Voor elektro hetzelfde beeld: 7% offline en 25% online. FMCG is een underperformer met nog geen 1% van alle levensmiddelen gekocht online, maar binnen die branche doet beauty het weer prima met 10% online, wijn met 6% en dierenartikelen met zelfs 16% online.

Kijken we vervolgens naar de activiteit van merkleveranciers online dan pakken fast movers ruim 17% van hun (lage) omzet, modemerken 13% en elektromerken 10%. Meubels en inrichting blijft op 7% steken. De concurrentie verschilt per branche. In mode en meubels zijn de oude postorderbedrijven nog sterk; in gezondheid heeft de gevestigde detailhandel een sterke positie.

De verrassende resultaten in FMCG zijn waarschijnlijk toe te schrijven aan D2C-activiteiten in beauty en petcare, zie ook de case-stories van Mars Petcare en L’Oreal.

Choco-lala

Kun je zoetwaren verkopen als Tupperware? Mars experimenteert in de Verenigde Staten met party-selling van luxe chocolade via The Cocao Exchange. Feest voor de fijnproevers.

In de supermarkt liggen de standaard producten van Mars voortdurend onder vuur in de aanbiedingsrekken. Als Mars de  verkoop van zijn repen en chocolaatjes niet zelf bevordert met speciale prijzen, dan schuift de supermarkt wel een concurrerend merk naar voren. Dat vreet marge. Mars heeft er dan ook belang zoveel mogelijk direct te verkopen, voor de volle prijs. Liefhebbers betalen immers graag voor lekkernijen.

Mars is geen vreemde in direct-to-consumer, Het bedrijf verkoopt veel zoetwaren met vending machines, één van de simpelste varianten in D2C. Automaten zijn vaak te vinden in omgevingen waar de snelle trek zich plotseling aandient: stations, sportcentra en zwembaden. Dit verkoopkanaal is zo belangrijk voor Mars dat het bedrijf al sinds de jaren vijftig actief is in de ontwikkeling, productie en verkoop van verkoop-apparatuur. En verhuur! Verkoop via vending machines is een wereldje apart, want Mars sluit zelfs op machine-niveau allianties met andere leveranciers om samen automaten gevuld te houden.

M&M’s World

Een ander voorbeeld van directe verkoop zijn de M&M shops die Mars sinds vijftien jaar exploïteert in toeristenzones onder het label M&M’s World. Die wereld is een promotieplatform voor chocolade in een suikerjasje, maar er is ook een online shop te vinden waar liefhebbers gepersonaliseerde MyM&M’s producten kunnen bestellen. In 2003 was dat een noviteit, maar de vraag is of hoeveel levenskracht zo’n formule heeft. Er zijn er anno 2018 nog maar vier winkels over.

Tegelijk met MyM&M’s lanceerde Mars een webshop voor het merk Ethel M, genoemd naar grootmoeder Mars die zo’n liefhebber was van bonbons. Oma Ethel hield blijkbaar ook van een slokje op z’n tijd, want het meest gevraagde product waren likeurbonbons. Het nieuwe label was aanvankelijk een prive-experiment van een van de Marsen, die zelfs een keten van bonbon-zaken opende. Maar in de familie Mars is het niet ongewoon dat een nazaat iets voor zichzelf begint, dat later in het grote familiebedrijf opgenomen wordt. Op z’n hoogtepunt had het label Ethel M meer dan zeventig verkooppunten.

Chocolade Parties

Een relatief nieuw initiatief is The Cocoa Exchange, een experiment met party-selling dat Mars lanceerde in 2017 als follow-up op Dove Chocolate Discoveries. Deze exchange is eigenlijk een vorm van multilevel marketing, want Mars rekruteert particuliere verkopers die op hun beurt weer nieuwe verkopers rekruteren. Deze verkopers worden curators genoemd. Ze krijgen een starterskit met premium chocoladeproducten en merchandise van Mars. De kit bevat assortiment van Dove Signature, Pure Dark en Pod & Bean. Een gemiddelde curator kan 25% tot 40% verdienen op de verkoopprijs, zo beweert Mars.

Zie ook D2C Casebase.

Idee is dat curators een party organiseren waar ze demonstreren dat je met chocolade kan bakken, koken, toetjes maken en zelfs mixdrankjes. Uiteraard om vervolgens dozen vol chocoladeproducten te mogen verkopen aan party-gangers.

Blik is beautiful

Op de stationspassage van Hoog Catharijne opent Rio Mare deze week een popup-store voor vis in blik. Vis ontwikkelt zich geleidelijk van goedkoop volksvoedsel tot luxe-artikel. Premium brands als Rio Mare uit Italië lopen daarmee voorop.

In een televisiecampagne wekt Rio Mare de indruk dat zijn tonijn en makreel afkomstig zijn van een Italiaans familiebedrijf waar de viskunde al generaties lang van vader op zoons overgedragen wordt. Terwijl moeder en dochters dagelijks de vangst in de keuken conserveren. Die Italiaan met dat rammelend gebit is echter geen zoon van een eenvoudige visserman, maar een bekende acteur die vertelt hoe hij zijn familie en vrienden onthaalt op vis uit blik. Dat wordt wel celebrity endorsement genoemd, op z’n Italiaans deze keer.

Rio Mare is dan ook geen familiebedrijf, maar een merk uit de stal van de Bolton Group.  Dat is een concern (met de groepszetel in Amsterdam) dat een combinatie van levensmiddelen, schoonmaakspullen en andere huishoudelijke artikelen onder hoede heeft. De Italiaanse evenknie van Unilever, P&G of Benckiser. De meeste merken zijn alleen bekend in Italië en omstreken, maar de lijmen van UHU en Bison kennen we weer wel in Duitsland en Nederland. En ook Dubro is hier geen vreemd afwasmiddel. Allemaal merken van de Bolton Group.

Garavilla & Saupiquet

Behalve Rio Mare in Italië bezit de Bolton Group ook de visconservenfabrieken van Saupiquet in Frankrijk en belangen in de Spaanse bedrijven Calvo (40%) en Garavilla (55%). Dat cluster is het resultaat van enkele decennia consolidatie in de visconservenindustrie. Er zijn nog maar een paar groepen over van wat eens een bloeiende business was. Een ander bolwerk is Thai Union, bekend van het merk John West, en de Dongwon Group uit Korea die onder andere het Amerikaanse merk Starkist overgenomen hebben. Dongwon net zo’n allegaartje als de Bolton Group, want ze zijn ook eigenaren van wijnmerken zoals Cono Sur in Argentinië.

Na de oorlog was vis een goedkoop levensmiddel en werd conserveren beschouwd als een prima manier om grote vangsten een lang leven op de plank te geven. Maar vis in blik werd ook gezien als armeluisvoedsel. Talloze kleine fabriekjes zijn sindsdien overgenomen door grotere bedrijven. De wereldmarkt wordt sindsdien gedomineerd door enkele concerns. Die krijgen te maken met teruglopende visvangsten. Gevolg daarvan is dat vis schaars wordt en de prijs omhoog gaat. Afnemende volumes en oplopende prijzen zijn een bijzondere uitdaging voor deze ondernemingen, want die moeten vis in blik transformeren tot gemaksproduct dat als luxe-lekkernij gepositioneerd wordt.

Kevin Costner

Dat is vanuit marketingoptiek best een gewaagde oefening. Je moet immers in staat zijn flinke prijsverhogingen af te dwingen. Inkopers van de grote retailers zullen aanvankelijk de deur dicht houden. Maar als het aanbod krimpt en de consument blijft vragen, draait die inkoopdeur vanzelf weer open. Onder het label Saupiquet zijn in Frankrijk en Duitsland dan ook salades en sandwich-producten gelanceerd, om meerwaarde aan de vis te geven. En in Spanje heeft Garavilla zijn merk Cuca geleidelijk opgewaardeerd tot een luxe-product in glas.

Daarom wordt sinds enkele jaren ook met reclame het prestige van vis in blik opgekrikt. Aanvankelijk was Kevin Costner (in de film Waterworld voorzien van eigen kieuwen) ingehuurd om deze job te klaren voor Saupiquet en Rio Mare, maar nu heeft de Italiaanse celebrity Alessandro Gassmann die rol overgenomen.

Bij zo’n prestigieuze positionering passen ook flagship stores, shop-in-shops en een incidentele popup op Hoog Catharijne. Daar worden niet alleen de diverse producten van Rio Mare verkocht, maar kunnen passanten ook vers bereide broodjes en salades meenemen voor hun reis. Het is promotie voor het merk, maar tegelijk een verkoop-gelegenheid. En een voorbeeld van D2C in de wereld van fast moving consumer goods. Een blik op de toekomst.

Zie ook D2C Casebase.

Blikmerken

Bolton Group: Rio Mare, Saupiquet, Garavilla, Isabel, El Porron, Cuca

Thai Union: John West, Parmentier, Petit Navire, King Oscar, Chicken of the Sea, Genova, Armoric, MerAlliance,

Dongwon: Starkist, Bella Portfino

 

YNAP, de luxe-plaza

Sinds het Britse fashion-platform Net-a-Porter eind 2015 fuseerde met het Italiaanse Yoox heeft de YNAP Group zich ontwikkeld tot een online powerhouse van luxe modemerken. De onderneming beheert niet alleen zijn eigen multibrand-sites , maar ook de online flagship stores van tientallen designer labels.

De Yoox Net-a-Porter Group is sinds 2017 gevestigd in Londen. Daar en in Bologna (Italië) werken meer dan duizend geeks aan de eigen websites voor in-season fashion Net-a-Porter en Mr Porter en het off-season aanbod Yoox en The Outnet. Dat zijn eufemismen voor full-price en off-price. Het team ontwikkelt ook de websites van tientallen designer labels, beginnend bij Armani en Dsquared2 tot Valentino en Y3. Ynap heeft bovendien veel webshops van de Kerring Group in beheer: onder andere Alexander McQueen en Yves St Laurent.

In 2017 verwerkte de onderneming 9,5 miljoen bestellingen met een totale waarde van meer dan twee miljard euro. Dat is gemiddeld 200 euro per bestelling.

Er ontstaat zo een win-win voor designer labels die samenwerken met YNAP. Ze kunnen de site-vaardigheid gebruiken voor hun online flagship stores, confectie aanbieden via de pret-a-porter sites en overschotten opruimen via de offprice sites. Omdat hun klantkringen overlappen ontstaat er bovendien synergie in het beheer van customer data bij deze luxe-plaza. En voor individuele klanten is één account natuurlijk een stuk makkelijker dan tientallen accounts bij diverse online luxe-shops.

Desgewenst kunnen de deelnemende leveranciers ook gebruik maken van de logistieke diensten van YNAP. De onderneming heeft acht distributiecenters wereldwijd.

Richemont

Yoox was al beursgenoteerd voor de fusie, met een minderheidsaandeel voor de Richemont Group – eigenaar van Cartier en Mont Blanc. Begin 2018 heeff Richemont een bod gedaan waarmee ze 90% van alle aandelen in bezit krijgen, met de intentie om de YNAP Group van de beurs te halen. Daardoor is de totale waarde van YNAP boven de vijf miljard euro gestegen. Johann Rupert, de Zuid-Afrikaan die bestuursvoorzitter is van Richemont, had graag het eigendom van deze luxe-plaza gedeeld met andere luxe-conglomeraten zoals LVMH en Kerring, ook om te voorkomen dat Amazon of Alibaba zou toehappen.

Zie ook D2C Casebase.

NIKE (DTC)

Toen Nike zijn eerste Nike Town opende was dat voorpaginanieuws. Een kwart eeuw later is direct-to-consumer goed voor negen miljard dollar omzet, een slordige dertig procent van alle Nike-sales. Het zijn echter niet de grote flagship stores waar het geld verdiend wordt met DTC-verkoop, maar de webshops, de platforms en de factory stores.

Nike AirsDirect-to-consumer is een marketingdomein dat weerstand oproept. Merkleveranciers moeten ontwikkelen en produceren; retailers doen de verkoop. Maar dat model is al lang aan het kantelen. Winkeliers komen met huismerken; merkeigenaars zetten eigen winkels op.

Die ontwikkeling kreeg de wind in de zeilen dankzij het internet. Bij klassieke resellers kun je als merkleverancier nog regionale spreiding bevorderen. Verdeel en heers. Maar op internet is dat onmogelijk. En als snel wordt die web-wedloop een race naar de laagste prijs. Dan kun je als merkeigenaar beter zelf het voortouw nemen op internet.

Direct-to-Consumer

Sterke merken zoals Apple en Nike hebben de afgelopen jaren een zware D2C-operatie opgetuigd. Met eigen showwinkels, webstores en factory outlets. Dat is in de aanloop een kostbare affaire, maar als de klant die winkels eenmaal weet te vinden is alle winst voor de merkeigenaar. Het nieuws dat Nike in 2018 meer nadruk gaat leggen op DTC leidde direct tot een run op het aandeel. Beleggers vinden dat goed nieuws.

  • Nike D2C = 9 miljard dollar
  • Nike online = 2 miljard dollar
  • Nike wholesale = 21 miljard dollar

Het aandeel van direct-to-consumer in de verkoop van Nike is in tien jaar toegenomen van 10% naar 30%. Het aandeel wholesale-reseller is dus afgenomen van 90% naar 70%, als we de inkomsten uit licensing even buiten beschouwing laten – enkele procentpunten. Doordat de totale omzet van Nike bleef groeien is de direct verkoop niet ten koste gegaan van alle verkoop via wederkopers. In procenten daalt hun aandeel wel, maar in centen blijft die doorgroeien.

Opvallend in de DTC-strategie van Nike is dat de factory stores belangrijker zijn dan de flagships. Sinds 2009 is het aantal merkwinkels op vooraanstaande lokaties wereldwijd van negentig naar iets meer dan honderd gegroeid, terwijl het aantal factory stores toegenomen is van 320 naar  850.

De eigen webshops en platforms zoals Amazon en Zalando zijn goed voor bijna een kwart van de DTC-omzet van Nike, iets meer dan 2 miljard dollar in 2017.

Meer stories in de D2C-Casebase.