UA-118292059-1

D2C

Canada Goose

De donsjassenfabrikant Canada Goose is sinds het voorjaar van 2017 beursgenoteerd. De Canadese producent wil niet langer afhankelijk zijn van groot- en detailhandel, dus de nadruk ligt sinds enkele jaren op verkoop via eigen winkels, webstores en platforms als Alibaba. De balans verschuift snel van wholesale naar retail met als gevolg dat de winstgevendheid toeneemt.

Het bedrijf is gestart door Sam Tick (Szmuel Tyk, een joodse immigrant uit Polen) die in de jaren vijftig in Toronto regenkleding en sneeuwpakken ging maken onder de naam Metro Sportswear. Zijn schoonzoon David Reiss bedacht een donsvulmachine. Dat was in de jaren zeventig. David lanceerde bovendien het label Snow Goose, dat later merk wordt. De firma groeide door uniformjassen te leveren aan de politie en andere overheidsdiensten in Ontario.

In 2001 neemt kleinzoon Dani Reiss het roer over en die besluit alleen nog maar premium producten te verkopen, alles Made in Canada. Onder zijn leiding is ook de naam Canada Goose ingevoerd, omdat de oorspronkelijke naam in Europa al door een andere leverancier vastgelegd was. Canada Goose krijgt bekendheid door sponsoring van artic expeditions en product placement in films als X-Men 2.

Kleding-investering

kid polar suitDe omzet neemt toe onder leiding van Reiss junior, die zich niet laat verleiden om goedkopere producten te verkopen. Zijn stelling is dat een goede winterjas een kleding-investering is, an apparel investment. Die gaat jaren mee. Maar de fabriek maakt wel minder warme versies van zijn jassen, omdat polar quality niet overal gevraagd is. Ook kijkt Canada Goose naar verbreding van zijn aanbod, met schoenen, accessoires en beddegoed bijvoorbeeld. Als het maar best-in-class is, vertelt Dani Reiss. “We are not in the business of slapping logo’s on stuff.”

Voor een groeimerk als Canada Goose is direct-to-consumer een evidente keuze. Het bedrijf kan vrijwel zijn complete output voor fullprice verkopen en als er geen marge gedeeld moet worden met distributors en retailers blijft de winst in het bedrijf. Daar zit een hefboom op: wholesale heeft 51% en direct-to-consumer heeft 74% brutomarge. Maar Canada Goose is nog geen wereldmerk. Zonder distributiepartners komt het assortiment niet in Europe en Azië terecht. Dus het bedrijf moet verstandig koersen.

Webfirst D2C

Voor de thuismarkten Canada en Noord-Amerika wordt eerst het shop-in-shop aanbod verbeterd. Daarna zet Canada Goose webhops op om klanten met gerichte vraag van dienst te zijn. Fysieke winkels hebben een ondersteunende rol. In 2016 opent Canada Goose zijn eerste twee flagship stores, eentje in Toronto en eentje in New York. In 2017 volgen er nog vijf: vier in Noord-Amerika en eentje in Japan. Voor 2018 staan twee winkels in China op de planning, en samenwerking met Alibaba.

De omzet in 2016 is 291 miljoen dollar, waarvan 13% DTC. In 2017 is de omzet 404 miljoen dollar, waarvan 29% DTC. In 2018 groeit dat door naar 591 miljoen dollar met 43% DTC. Vrijwel alle groei vindt plaats via eigen winkels en webshops. Dat roept vraagtekens op over de rol van partners in groeimarkten. Maar de toename van direct-to-consumer is opmerkelijk, want in 2015 was het aandeel slechts 2% van 218 miljoen dollar omzet. Analisten voorspellen dat de omzet nog enorm kan groeien, met een haalbaar aandeel voor DTC van 75%. Tenzij dure donsjassen ineens uit de mode raken.

Hugo Boss

Het Duitse modehuis Hugo Boss is wereldwijd actief met twee merken: Boss en Hugo. Het label Boss vertegenwoordigt status en succes, Hugo staat voor zelfexpressie en nieuwsgierigheid.

Hugo Boss maakt net zoals Amerikaanse modehuizen onderscheid tussen verkoop op wholesale- en retail-niveau. De retailomzet geeft de waarde weer van de verkoop via eigen winkels, franchise-ketens en webshops: opgeteld goed voor 63% van 2,7 miljard euro omzet in 2017. Wholesale vertegenwoordigt 34%. De paar procentpunten die overblijven zijn inkomsten uit licenties: parfums en brillen meestal.

Hugo HatsHet belang van de eigen winkels is behoorlijk toegenomen, want een jaar of vijf geleden was D2C goed voor tweevijfde van een omzet van 1,7 miljard euro. De bijdrage van D2C groeide derhalve in luttele jaren van 700 miljoen naar 1700 miljoen. Ter vergelijking: de verkoop vanuit de Hugo Boss webwinkels nam in dezelfde periode toe van 20 miljoen euro naar 120 miljoen euro, vijf procent van de omzet. Het is allebei indrukwekkend. Maar de 100 miljoen toename van online is slechts tien procent van de 1 miljard toename bij D2C. Bovendien hebben webwinkels een negatieve hefboom (hoge kosten) terwijl gewone winkels in eigendom doorgaans een positieve hefboom hebben.

  • retail (D2C) = 1,7 miljard euro
  • online = 120 miljoen euro
  • wholesale = 900 miljoen euro
Minder outlet stores

Het bedrijf heeft bijna 1100 eigen verkooppunten wereldwijd: 570 in Europa, 235 in Noord-Amerika en 290 in Azië. Circa de helft is shop-in-shop en van de resterende vrijstaande winkels zijn er 160 te kenmerken als outlet store. Dat aandeel is bij Amerikaanse merken veel hoger, want Boss is zijn aanwezigheid in outlet centers aan het terugbrengen. Teveel outlet stores eroderen het prijsniveau. De klant maakt liever eens per jaar een grote pakkentrip dan twee bezoekjes aan een fullprice store in de buurt.

Direct-to-consumer is al jaren een belangrijke pilaar in de strategie van Hugo Boss, vooral omdat het merk niet afhankelijk wil zijn van de nukken en kuren bij groot- en detailhandel. Het bedrijf heeft in een periode van twintig jaar de kanteling gemaakt naar een verticale bedrijfsvoering waarbij het vrijwel alle factoren zelf in handen heeft. Voor de komende periode heeft Hugo Boss aangekondigd extra te gaan investeren in shop-in-shops.

Een andere pilaar is de keuze voor twee prestige brands. Toch kan Hugo Boss het niet laten om te spelen met labels. Zo wordt er ook streetwear verkocht onder het label HBNY, met een knipoog naar Donna Karan (DKNY) en French Connection (FCUK).

Online D2C in Duitsland

De online monitor van Handelsverband Deutschland heeft enkele spannende kengetallen over online direct-to-consumer in Duitsland.

Webverkoop is anno 2018 goed voor 54 tot 60 miljard euro omzet in Duitsland – daarover verschillen de experts van mening. Platforms als Amazon, OTTO en Zalando nemen daarvan ongeveer een derde voor hun rekening, en sommigen zeggen dat Amazon alleen al goed is voor 46% van alle online omzet, met 25% voor Amazon Marketplace.

Over deze percentages ga ik niet steggelen. Wat interessant is zijn de aandelen voor D2C aanbieders. Op Amazon Marketplace zijn de pure players volgens HDE leidend met 38,7%, gevolgd door de traditionele detailhandel met 31,8%. Daarna komen de klassieke postorderaars met 20,3% en op de laatste plaats de merkfabrikanten (D2C) met 9,2%. Belangrijkste verschuiving is die van postorderaars naar pure players. De postorderaars verliezen 10% volume aan de pure players (8%) en D2C (2%).

De verschillen per branche zijn enorm. Food is offline goed voor ruim twee-vijfde (42,5%) van alle bestedingen, maar online blijft food (8%) ver achter. Fashion daarentegen doet offline circa 8% terwijl het online met 25% de leidende branche is. Voor elektro hetzelfde beeld: 7% offline en 25% online. FMCG is een underperformer met nog geen 1% van alle levensmiddelen gekocht online, maar binnen die branche doet beauty het weer prima met 10% online, wijn met 6% en dierenartikelen met zelfs 16% online.

Kijken we vervolgens naar de activiteit van merkleveranciers online dan pakken fast movers ruim 17% van hun (lage) omzet, modemerken 13% en elektromerken 10%. Meubels en inrichting blijft op 7% steken. De concurrentie verschilt per branche. In mode en meubels zijn de oude postorderbedrijven nog sterk; in gezondheid heeft de gevestigde detailhandel een sterke positie.

De verrassende resultaten in FMCG zijn waarschijnlijk toe te schrijven aan D2C-activiteiten in beauty en petcare, zie ook de case-stories van Mars Petcare en L’Oreal.

Choco-lala

Kun je zoetwaren verkopen als Tupperware? Mars experimenteert in de Verenigde Staten met party-selling van luxe chocolade via The Cocao Exchange. Feest voor de fijnproevers.

In de supermarkt liggen de standaard producten van Mars voortdurend onder vuur in de aanbiedingsrekken. Als Mars de  verkoop van zijn repen en chocolaatjes niet zelf bevordert met speciale prijzen, dan schuift de supermarkt wel een concurrerend merk naar voren. Dat vreet marge. Mars heeft er dan ook belang zoveel mogelijk direct te verkopen, voor de volle prijs. Liefhebbers betalen immers graag voor lekkernijen.

Mars is geen vreemde in direct-to-consumer, Het bedrijf verkoopt veel zoetwaren met vending machines, één van de simpelste varianten in D2C. Automaten zijn vaak te vinden in omgevingen waar de snelle trek zich plotseling aandient: stations, sportcentra en zwembaden. Dit verkoopkanaal is zo belangrijk voor Mars dat het bedrijf al sinds de jaren vijftig actief is in de ontwikkeling, productie en verkoop van verkoop-apparatuur. En verhuur! Verkoop via vending machines is een wereldje apart, want Mars sluit zelfs op machine-niveau allianties met andere leveranciers om samen automaten gevuld te houden.

M&M’s World

Een ander voorbeeld van directe verkoop zijn de M&M shops die Mars sinds vijftien jaar exploïteert in toeristenzones onder het label M&M’s World. Die wereld is een promotieplatform voor chocolade in een suikerjasje, maar er is ook een online shop te vinden waar liefhebbers gepersonaliseerde MyM&M’s producten kunnen bestellen. In 2003 was dat een noviteit, maar de vraag is of hoeveel levenskracht zo’n formule heeft. Er zijn er anno 2018 nog maar vier winkels over.

Tegelijk met MyM&M’s lanceerde Mars een webshop voor het merk Ethel M, genoemd naar grootmoeder Mars die zo’n liefhebber was van bonbons. Oma Ethel hield blijkbaar ook van een slokje op z’n tijd, want het meest gevraagde product waren likeurbonbons. Het nieuwe label was aanvankelijk een prive-experiment van een van de Marsen, die zelfs een keten van bonbon-zaken opende. Maar in de familie Mars is het niet ongewoon dat een nazaat iets voor zichzelf begint, dat later in het grote familiebedrijf opgenomen wordt. Op z’n hoogtepunt had het label Ethel M meer dan zeventig verkooppunten.

Chocolade Parties

Een relatief nieuw initiatief is The Cocoa Exchange, een experiment met party-selling dat Mars lanceerde in 2017 als follow-up op Dove Chocolate Discoveries. Deze exchange is eigenlijk een vorm van multilevel marketing, want Mars rekruteert particuliere verkopers die op hun beurt weer nieuwe verkopers rekruteren. Deze verkopers worden curators genoemd. Ze krijgen een starterskit met premium chocoladeproducten en merchandise van Mars. De kit bevat assortiment van Dove Signature, Pure Dark en Pod & Bean. Een gemiddelde curator kan 25% tot 40% verdienen op de verkoopprijs, zo beweert Mars.

Zie ook D2C Casebase.

Idee is dat curators een party organiseren waar ze demonstreren dat je met chocolade kan bakken, koken, toetjes maken en zelfs mixdrankjes. Uiteraard om vervolgens dozen vol chocoladeproducten te mogen verkopen aan party-gangers.

Blik is beautiful

Op de stationspassage van Hoog Catharijne opent Rio Mare deze week een popup-store voor vis in blik. Vis ontwikkelt zich geleidelijk van goedkoop volksvoedsel tot luxe-artikel. Premium brands als Rio Mare uit Italië lopen daarmee voorop.

In een televisiecampagne wekt Rio Mare de indruk dat zijn tonijn en makreel afkomstig zijn van een Italiaans familiebedrijf waar de viskunde al generaties lang van vader op zoons overgedragen wordt. Terwijl moeder en dochters dagelijks de vangst in de keuken conserveren. Die Italiaan met dat rammelend gebit is echter geen zoon van een eenvoudige visserman, maar een bekende acteur die vertelt hoe hij zijn familie en vrienden onthaalt op vis uit blik. Dat wordt wel celebrity endorsement genoemd, op z’n Italiaans deze keer.

Rio Mare is dan ook geen familiebedrijf, maar een merk uit de stal van de Bolton Group.  Dat is een concern (met de groepszetel in Amsterdam) dat een combinatie van levensmiddelen, schoonmaakspullen en andere huishoudelijke artikelen onder hoede heeft. De Italiaanse evenknie van Unilever, P&G of Benckiser. De meeste merken zijn alleen bekend in Italië en omstreken, maar de lijmen van UHU en Bison kennen we weer wel in Duitsland en Nederland. En ook Dubro is hier geen vreemd afwasmiddel. Allemaal merken van de Bolton Group.

Garavilla & Saupiquet

Behalve Rio Mare in Italië bezit de Bolton Group ook de visconservenfabrieken van Saupiquet in Frankrijk en belangen in de Spaanse bedrijven Calvo (40%) en Garavilla (55%). Dat cluster is het resultaat van enkele decennia consolidatie in de visconservenindustrie. Er zijn nog maar een paar groepen over van wat eens een bloeiende business was. Een ander bolwerk is Thai Union, bekend van het merk John West, en de Dongwon Group uit Korea die onder andere het Amerikaanse merk Starkist overgenomen hebben. Dongwon net zo’n allegaartje als de Bolton Group, want ze zijn ook eigenaren van wijnmerken zoals Cono Sur in Argentinië.

Na de oorlog was vis een goedkoop levensmiddel en werd conserveren beschouwd als een prima manier om grote vangsten een lang leven op de plank te geven. Maar vis in blik werd ook gezien als armeluisvoedsel. Talloze kleine fabriekjes zijn sindsdien overgenomen door grotere bedrijven. De wereldmarkt wordt sindsdien gedomineerd door enkele concerns. Die krijgen te maken met teruglopende visvangsten. Gevolg daarvan is dat vis schaars wordt en de prijs omhoog gaat. Afnemende volumes en oplopende prijzen zijn een bijzondere uitdaging voor deze ondernemingen, want die moeten vis in blik transformeren tot gemaksproduct dat als luxe-lekkernij gepositioneerd wordt.

Kevin Costner

Dat is vanuit marketingoptiek best een gewaagde oefening. Je moet immers in staat zijn flinke prijsverhogingen af te dwingen. Inkopers van de grote retailers zullen aanvankelijk de deur dicht houden. Maar als het aanbod krimpt en de consument blijft vragen, draait die inkoopdeur vanzelf weer open. Onder het label Saupiquet zijn in Frankrijk en Duitsland dan ook salades en sandwich-producten gelanceerd, om meerwaarde aan de vis te geven. En in Spanje heeft Garavilla zijn merk Cuca geleidelijk opgewaardeerd tot een luxe-product in glas.

Daarom wordt sinds enkele jaren ook met reclame het prestige van vis in blik opgekrikt. Aanvankelijk was Kevin Costner (in de film Waterworld voorzien van eigen kieuwen) ingehuurd om deze job te klaren voor Saupiquet en Rio Mare, maar nu heeft de Italiaanse celebrity Alessandro Gassmann die rol overgenomen.

Bij zo’n prestigieuze positionering passen ook flagship stores, shop-in-shops en een incidentele popup op Hoog Catharijne. Daar worden niet alleen de diverse producten van Rio Mare verkocht, maar kunnen passanten ook vers bereide broodjes en salades meenemen voor hun reis. Het is promotie voor het merk, maar tegelijk een verkoop-gelegenheid. En een voorbeeld van D2C in de wereld van fast moving consumer goods. Een blik op de toekomst.

Zie ook D2C Casebase.

Blikmerken

Bolton Group: Rio Mare, Saupiquet, Garavilla, Isabel, El Porron, Cuca

Thai Union: John West, Parmentier, Petit Navire, King Oscar, Chicken of the Sea, Genova, Armoric, MerAlliance,

Dongwon: Starkist, Bella Portfino

 

YNAP, de luxe-plaza

Sinds het Britse fashion-platform Net-a-Porter eind 2015 fuseerde met het Italiaanse Yoox heeft de YNAP Group zich ontwikkeld tot een online powerhouse van luxe modemerken. De onderneming beheert niet alleen zijn eigen multibrand-sites , maar ook de online flagship stores van tientallen designer labels.

De Yoox Net-a-Porter Group is sinds 2017 gevestigd in Londen. Daar en in Bologna (Italië) werken meer dan duizend geeks aan de eigen websites voor in-season fashion Net-a-Porter en Mr Porter en het off-season aanbod Yoox en The Outnet. Dat zijn eufemismen voor full-price en off-price. Het team ontwikkelt ook de websites van tientallen designer labels, beginnend bij Armani en Dsquared2 tot Valentino en Y3. Ynap heeft bovendien veel webshops van de Kerring Group in beheer: onder andere Alexander McQueen en Yves St Laurent.

In 2017 verwerkte de onderneming 9,5 miljoen bestellingen met een totale waarde van meer dan twee miljard euro. Dat is gemiddeld 200 euro per bestelling.

Er ontstaat zo een win-win voor designer labels die samenwerken met YNAP. Ze kunnen de site-vaardigheid gebruiken voor hun online flagship stores, confectie aanbieden via de pret-a-porter sites en overschotten opruimen via de offprice sites. Omdat hun klantkringen overlappen ontstaat er bovendien synergie in het beheer van customer data bij deze luxe-plaza. En voor individuele klanten is één account natuurlijk een stuk makkelijker dan tientallen accounts bij diverse online luxe-shops.

Desgewenst kunnen de deelnemende leveranciers ook gebruik maken van de logistieke diensten van YNAP. De onderneming heeft acht distributiecenters wereldwijd.

Richemont

Yoox was al beursgenoteerd voor de fusie, met een minderheidsaandeel voor de Richemont Group – eigenaar van Cartier en Mont Blanc. Begin 2018 heeff Richemont een bod gedaan waarmee ze 90% van alle aandelen in bezit krijgen, met de intentie om de YNAP Group van de beurs te halen. Daardoor is de totale waarde van YNAP boven de vijf miljard euro gestegen. Johann Rupert, de Zuid-Afrikaan die bestuursvoorzitter is van Richemont, had graag het eigendom van deze luxe-plaza gedeeld met andere luxe-conglomeraten zoals LVMH en Kerring, ook om te voorkomen dat Amazon of Alibaba zou toehappen.

Zie ook D2C Casebase.

NIKE (DTC)

Toen Nike zijn eerste Nike Town opende was dat voorpaginanieuws. Een kwart eeuw later is direct-to-consumer goed voor negen miljard dollar omzet, een slordige dertig procent van alle Nike-sales. Het zijn echter niet de grote flagship stores waar het geld verdiend wordt met DTC-verkoop, maar de webshops, de platforms en de factory stores.

Nike AirsDirect-to-consumer is een marketingdomein dat weerstand oproept. Merkleveranciers moeten ontwikkelen en produceren; retailers doen de verkoop. Maar dat model is al lang aan het kantelen. Winkeliers komen met huismerken; merkeigenaars zetten eigen winkels op.

Die ontwikkeling kreeg de wind in de zeilen dankzij het internet. Bij klassieke resellers kun je als merkleverancier nog regionale spreiding bevorderen. Verdeel en heers. Maar op internet is dat onmogelijk. En als snel wordt die web-wedloop een race naar de laagste prijs. Dan kun je als merkeigenaar beter zelf het voortouw nemen op internet.

Direct-to-Consumer

Sterke merken zoals Apple en Nike hebben de afgelopen jaren een zware D2C-operatie opgetuigd. Met eigen showwinkels, webstores en factory outlets. Dat is in de aanloop een kostbare affaire, maar als de klant die winkels eenmaal weet te vinden is alle winst voor de merkeigenaar. Het nieuws dat Nike in 2018 meer nadruk gaat leggen op DTC leidde direct tot een run op het aandeel. Beleggers vinden dat goed nieuws.

  • Nike D2C = 9 miljard dollar
  • Nike online = 2 miljard dollar
  • Nike wholesale = 21 miljard dollar

Het aandeel van direct-to-consumer in de verkoop van Nike is in tien jaar toegenomen van 10% naar 30%. Het aandeel wholesale-reseller is dus afgenomen van 90% naar 70%, als we de inkomsten uit licensing even buiten beschouwing laten – enkele procentpunten. Doordat de totale omzet van Nike bleef groeien is de direct verkoop niet ten koste gegaan van alle verkoop via wederkopers. In procenten daalt hun aandeel wel, maar in centen blijft die doorgroeien.

Opvallend in de DTC-strategie van Nike is dat de factory stores belangrijker zijn dan de flagships. Sinds 2009 is het aantal merkwinkels op vooraanstaande lokaties wereldwijd van negentig naar iets meer dan honderd gegroeid, terwijl het aantal factory stores toegenomen is van 320 naar  850.

De eigen webshops en platforms zoals Amazon en Zalando zijn goed voor bijna een kwart van de DTC-omzet van Nike, iets meer dan 2 miljard dollar in 2017.

Meer stories in de D2C-Casebase.

Phillips Van Heusen etc

De Amerikaanse overhemdenmaker Phillips Van Heusen bestaat al sinds de 19e eeuw, maar de echte groei begon pas in de 21e eeuw. Toen werden de ondernemingen Tommy Hilfiger en Calvin Klein gekocht. Nu is PVH Corp een multibrand company met een wereldwijde omzet van 9 miljard dollar.

Werk nog in uitvoering

PVH bestaat uit drie bedrijfsonderdelen: Calvin Klein, Tommy Hilfiger en Heritage Brands. Dat zijn op zich tamelijk zelfstandige activiteiten: twee global brands en een aantal kleinere merken gegroupeerd. In de VS en Europa opereren ze redelijk onafhankelijk van elkaar, maar in groeimarkten werken ze meer gecoördineerd: een complexe matrix. Die overigens ook bij VF Corp, Nike en zelfs Levi Strauss te zien is.

De multibrand-aanpak is een begrijpelijke groei-strategie voor zulke merken die nu eenmaal onvermijdelijk een cyclisch bestaan leiden met ups & downs. Het is niet uitzonderlijk dat de enorme winsten die gegenereerd worden door een groeiend merk uiteindelijk gebruikt worden om de portfolio te verbreden en een stal op te zetten van merken met groei-potentieel, melkkracht en afnemende sterkte.

Calvin Klein

 

Tommy Hilfiger

De activiteiten van Tommy Hilfiger werden in 2010 gekocht van de Britse investeringsmaatschappij Apex Partners en het Europese management. Het merk was toen bezig met een turnaround nadat het op zijn thuismarkt bijna ten onder ging aan verwatering onder druk van grote resellers als WalMart.

Tommy Hilfiger is een Amerikaanse ontwerper die na een avontuur met zijn eigen kledingzaken op universiteitscampussen in de staat New York in 1979 het verzoek kreeg van het Indiase fabrikant Muna Baig om in Bombay kleding te komen ontwerpen. Dat werd de Tommy Hill-collectie. Baig verkocht de kleding, registreerde het merk en betaalde de designer geen cent.

Na dit fiasco lanceerde Hilfiger met bevriende investeerders 20th Century Survival, een eigen sportswear label. Dat duurde niet lang. Rond 1985 stuitte hij op een clubje investeerders in de New York fashion scene, rond de van oorsprong Indiase kledingfabrikant Mohan Murjani. Deze ondernemer had fortuin gemaakt met Vanderbilt Jeans en was nu bereid een paar miljoen dollar in het talent van Hilfiger te investeren. Dat pakte goed uit, want rond de eeuwwisseling bereikte het merk een omzet van 1 miljard dollar.

De snelle groei ging echter ten koste van de kwaliteit, met als gevolg dat het merk in 2006 van de beurs gehaald moest worden door de investeringsmaatschappij APEX Partners (pdf) voor 1,6 miljard dollar. Op initiatief van het Europese management werd Tommy Hilfiger opnieuw gepositioneerd als premium label, met een hoofdkantoor in Amsterdam. Dat lukte in Europa en Azië, waardoor het merk ook in de VS opnieuw op poten gezet kon worden. In 2010 werd het bedrijf voor 3 miljard dollar verkocht aan PVH Corp.

De historie is nog steeds zichtbaar in de marktpositie van het merk. In de VS is afscheid genomen van veel (te goedkope) resellers. Daar verkoopt Tommy Hilfiger nu overwegend via eigen winkels – het merendeel in outlet centers – die goed zijn voor 75% van de verkoop. In Europa is D2C goed voor 40%.

Elk heeft een eigen centrale leiding, maar in de exportmarkten van Europa en Azië zie je dat ze toch weer functies en processen in PVH-ondernemingen combineren.

Ook PVH onderscheidt wholesale en retail (D2C) kanalen, maar de omzet daarvan wordt niet apart genoemd in de jaarverslagen. De onderneming meldt wel meer dan 3000 merkverkooppunten te hebben: company stores, franchised outlets en concessionairs.

Het omzetaandeel van eigen retail bij Calvin Klein in de VS is 40%, terwijl hetzelfde percentage bij Tommy Hilfiger zelfs 75% is. In Europa zijn de eigen verkoopkanalen goed voor 40%; het aandeel bij Calvin Klein wordt niet genoemd.

celebrity endorsement

PVH leunt zwaar op Li & Fung Trading voor al zijn contract manufacturing.

Amazon pop-up shops

PVH werkte eind 2017 samen met Amazon door een curated page toe te voegen aan de webshop en Calvin Klein pop-up shops te openen in New York City en Los Angeles. De pop-ups waren ook een demo voor Amazon-technologie, want in de kleedkamers stonden Alexa’s om vragen van klanten te beantwoorden. Alleen bij Amazon en in de pop-ups konden de echte fans producten bestellen uit de nieuwe collectie, een klap in het gezicht van alle andere retailers die de collectie pas in januari konden tonen. PVH nam zo een risico, volgens eConsultancy.com, want één op de vijf Amerikaanse consumenten koopt mode online bij shops als Amazon, terwijl twee op vijf de voorkeur geven aan gewone winkels. De andere 40% switcht tussen kanalen.

 

1881 opgericht werd door een Nederlandse hemdenmaker in Pottsville, Pennsylvina

Van Heusen bestaat nog steeds, nu als merk bij PVH Corp. Merk op dat de website bezoekers van shoplinks voorziet die doorgeleiden naar resellers. Dat doorlinken gebeurt via de steppingstone van Rfihub,

Levi Strauss (D2C)

Jeans waren bijna een eeuw lang werkkleding voordat ze in de jaren vijftig en zestig fashionable werden. Levi Strauss is uitgegroeid tot een global brand dankzij verkoop via detaillisten, maar nu opent de merkleverancier zelf jeansshops. Dertig procent van de verkoop is inmiddels D2C.

Voor een jeansmerk als Levi’s is het een hele opgave steeds weer hip genoeg te blijven voor een volgende generatie. Het laatste hulpmiddel in de strijd tegen de vergetelheid is de naaimachine. Levi Strauss & Co opent sinds 2015 in modesteden zogenaamde tailorshops waar naaisters en naaiers (liefst met tattoes op hun cv) helpen om jeans te customizen. Die kleermakers worden door het hoofdkantoor nu voorzien van authorized vintage jeans. De tailors van Levi’s gaan zelfs naar festivals, met op maat gemaakte bakfietsen en partytenten. Corporate hipsters.

  • Levi’s D2C = 1,5 miljard dollar
  • Levi’s online = 225 miljoen dollar
  • Levi’s wholesale = 2,4 miljard dollar

Retail onder eigen beheer is een reactie van Levi Strauss op private label en concurrerende merken als Diesel en Gsus. In eigen winkels heb je het rijk alleen. D2C werkt bovendien als een winsthefboom wanneer de verkoop goed loopt. Maar het is ook een afremmend anker wanneer de verkoop tegenvalt. De salari van al die hippe kleermakers moeten immers wel betaald worden.

Levi Stores

Levi Strauss telt 50.000 verkooppunten wereldwijd. Een kleine drieduizend daarvan verkopen alleen Levi’s. Een kwart bestaat uit Levi Stores, de helft zijn franchisenemers en het resterende kwart bestaat uit shop-in-shops (aandeel franchise is fifty-fifty). Het omzetaandeel van de eigen winkels en webshops groeit jaar op jaar met een procentpunt of twee, en was in 2017 maar liefst 30% op een omzet van bijna vijf miljard dollar.

Levi Strauss peuzelt zo wel geleidelijk de omzet van zijn detaillisten op, want er is nou niet bepaald sprake van een groeicurve bij het merk. Eind jaren negentig was de omzet twee miljard dollar hoger. Tegelijk moet gezegd dat de eigen winkels Levi Strauss in staat stellen nieuwe dynamiek in het merk te brengen, getuige ook de experimenten met naaiwerkers.

Outlet channels

Opvallend is dat Levi Strauss heel zuinig is met informatie over zijn outlet channels, de fabriekswinkels waar overschotten en winkeldochters verkocht worden. Het bedrijf kent drie outlet-varianten: de premium outlets, de city outlets en de factory outlets. Het illustreert hoe dit soort winkels van achteraflocaties (outlet centers) de drukke winkelsteden insluipen. De nachtmerrie van de gevestigde middenstand.

Meer stories in de D2C-Casebase.

Ralph Lauren (D2C)

Dat merkproducenten met eigen winkels (D2C) niet kannibaliseren op verkoop via andermans winkels blijkt uit de omzetontwikkeling van Ralph Lauren. Zowel wholesale als retail gaan gelijk op. Omhoog.

Het leidt regelmatig tot opstand bij wederverkopers: een merkleverancier die zijn eigen webwinkel opent, die onderdak zoekt bij een outlet center of zelfs eigen brand stores opzet. Winkeliers zijn bang dat hun verkoop afneemt door concurrentie van de merkeigenaar. Maar cijfers van van het Amerikaanse bedrijf Ralph Lauren demonstreren dat D2C (direct-to-consumer) niet perse kannibaliseert op klassieke verkoop via resellers.

Ralph Lauren is een Amerikaanse fashion tycoon. Hij werd in 1939 in New York geboren als Ralph Libschitz, de jongste zoon van joodse vluchtelingen uit Polen. De familie was arm, dus Ralph moest vroegtijdig zijn school verlaten om aan de kost te komen als verkoper van herenmode. Al snel begon hij zelfgemaakte stropdassen aan de man te brengen en in 1968 lanceerde hij het merk Polo.

Vijftig jaar later is zijn onderneming een beursgenoteerd bedrijf met een omzet van bijna 7 miljard dollar. Ralph Lauren was één van de eerste populaire luxemerken die eigen winkels opende. De echte prestige brands doen niet anders, maar Polo was toch altijd meer massa-luxe die in warenhuizen verkocht werd.

  • RL D2C = 3,7 miljard dollar
  • RL online = 585 miljoen dollar
  • RL wholesale = 2,8 miljard dollar

Het meest opvallend zijn de grote flagship stores en webshops, maar zeker zo belangrijk zijn de shop-in-shops en zogenaamde factory stores in outlet centers. Ter vergelijking: Ralph Lauren heeft meer dan 13.000 resellers (oftewel doors) in zijn afnemersbestand. Het bedrijf telt daarnaast zo’n 190 eigen merkwinkels, 280 factory stores en 620 shop-in-shops. De laatste overwegend in Azië.

Retail versus wholesale

De omzet via eigen winkels en websites wordt in de jaarverslagen toebedeeld aan de categorie retail, de omzet via resellers is ingedeeld in de categorie wholesale. Beide groepen houden elkaar redelijk in balans op een fraaie groeicurve, maar sinds 2011 scoort retail beter dan wholesale. De laatste categorie piekt in 2014, retail beleeft zijn hoogtepunt in 2016. Sindsdien daalt de omzet.

omzet retail en wholesale

Merk op dat Ralph Lauren vijf jaar geleden 10.000 resellers telde, dus het aantal verkopende winkels is met 30% toegenomen. Dat is belangrijk, want de omzet van het concern groeit minder snel: bijna 7 miljard dollar in 2017. En omdat de verhouding retail-wholesale constant rond de 51%/47% zwabbert (iets onder de fifty-fifty) gaat de gemiddelde omzet bij resellers omlaag. Niet door de webshops van het merk, niet door de flagship stores en niet door de factory stores, maar door onderlinge concurrentie tussen zelfstandige winkeliers en warenhuizen.

Meer stories in de D2C-Casebase.