Begin 2004 stelden we bij Management Scope vast dat het familiebedrijf te weinig aandacht kreeg in de managementbladen. Aanleiding om te beginnen met een serie portretten waarin we probeerden twee generaties aan het woord te laten. Eerst zijn de wat opener bedrijven benaderd, daarna volgden de gesloten ondernemingen vanzelf. Dit was het introductieverhaal van de serie; links naar de interviews zijn toegevoegd.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2004)

Karel Bos (Bosal)
John Fentener van Vlissingen (BCD)
Peter en Peer Swinkels (Bavaria)
Carel en Bob Nolet (Nolet / Ketel One)

Familiebedrijf: veel dynamiek heeft dat woord niet. Het suggereert vooral middenstand. Moeder voor in de winkel, vader in de werkplaats achter. De Amerikanen noemen dat een mom and pop business. Toch is het familiebedrijf een wezenlijke factor in de economie. In de Verenigde Staten wordt maar liefst 95% van alle bedrijven omschreven als familiaire onderneming. In Nederland zitten we op driekwart, afhankelijk van de definitie. Samen zijn al die Nederlandse familiebedrijven goed voor 54% van het bruto nationaal product. In vrijwel geheel Europa zijn de gezamenlijke familiebedrijven een belangrijker werkgever dan beursgenoteerde ondernemingen en publieke instellingen, en dan vergeten we voor het gemak dat ook een aantal beursgenoteerde bedrijven grotendeels familiebezit zijn.

Waarom heeft het familiebedrijf dan zo’n suffe reputatie? Dat komt doordat we met z’n allen een vertekend beeld van de economie gecreëerd hebben. In de jaren zestig en zeventig was economie iets wat met overheidsbeleid te maken had. Ondernemers werden afgeschilderd als werkgevers die de werkgelegenheid bedreigden, als kapitalisten wiens vermogensaanwas ingeperkt diende te worden. In de jaren tachtig kwam de beurs echter in beeld. Ondernemen werd met aandelenkoersen geassocieerd, en op de financiële pagina’s werd beursnieuws als bedrijfsnieuws gepresenteerd. In de jaren negentig ontstond zelfs een heuse bubble op die beurs. Menig student fantaseerde over een eigen startup die dankzij een snelle beursgang de eerste miljoenen zou gaan opleveren. En droomt daar nu als management-adviseur stiekem nog steeds van.

Celebrity CEO

In alle commotie rond die nieuwe economie kwam het familiebedrijf er echter bekaaid af. Ondernemen werd sexy, maar de private ondernemer bleef toch een beetje de sukkel van de markt. Dat heeft die ondernemer ook aan zichzelf te danken. Grote familiebedrijven zijn doorgaans publiciteitsschuw; alle aandacht gaat naar de celebrity-CEO’s van beursgenoteerde ondernemingen. Deze executives zijn welbetaalde werknemers, het woord zegt het al: chef-uitvoerders. Geen echte ondernemers dus.

De ware entrepeneurs, die voor eigen rekening en risico een bedrijf voeren, kiezen daarentegen liever voor een rol in de coulissen. Wanneer ze niet betrokken zijn bij beursgenoteerde bedrijven hebben zij immers geen publicatieplicht, en ook de aandacht van de media kunnen zij missen als kiespijn. Ze doen amper aan public relations, en ook bij de overheid kloppen ze zelden aan. Echte ondernemers regelen hun zaakjes bij voorkeur zelf.

Toch verdienen die familiaire ondernemers meer aandacht en respect, ook van de overheid. Hun bedrijven doen het doorgaans beter dan beursgenoteerde ondernemingen, want ze worden bestuurd vanuit een ander perspectief. Beursgenoteerde bedrijven moeten elk kwartaal met mooie cijfers voor de dag komen, en de betrokken bestuurders worden voortdurend op de vingers gekeken. Ondernemingen die bezit zijn van particulieren hoeven zich daarentegen niet publiekelijk te verantwoorden, dus is het makkelijker een afwijkende koers te kiezen die op termijn tot betere resultaten leidt.

Succesvolle familiebedrijven zijn gebaseerd op drie principes, zo stelt een recent rapport van JP Morgan Private Bank. Het eerste is dat van verbondenheid met een gezamenlijke identiteit. De tweede is verantwoordelijkheid voor continuïteit. De derde is respect voor alle betrokkenen. Het bedrijf ligt als-het-ware in het verlengde van de familie, dus de belangrijke familiewaarden worden geïncorporeerd in de onderneming. Wat het bedrijf schaadt, raakt de goede naam van de familie. Een fenomeen dat onlangs nog fraai geïllustreerd werd, toen een vloekende Albert Heijn zich publiekelijk uitsprak tegen het wanbeleid bij Ahold.

Die drie principes komen volgens JPMorgan tot uitdrukking in maar liefst acht succesfactoren. De eerste is een duidelijke visie, die ook voor volgende generaties als leidraad kan dienen. De tweede is de cultivering van een ondernemende mentaliteit, gekoppeld aan verantwoordelijkheid. De derde is frequente strategische vernieuwing. Een duidelijke visie weerhoudt de familiaire ondernemer er immers niet van om zijn koers zo nodig bij te stellen.

De vierde factor is een samenhangende structuur met een duidelijke code of governance. De vijfde is een heldere rolverdeling waarin familiebelangen en managementrollen gescheiden zijn. De zesde is goede communicatie tussen het management en de familie. De zevende is realistische leadership development. Als zoonlief geen leiderschapskwaliteiten heeft, moet dat immers tijdig onderkend worden. De achtste en laatste factor zijn dan ook goeie exit-alternatieven. Wanneer een deel van de familie zijn financieel belang voor het ondernemingsbelang stelt, dan dient er een uitweg bedacht te zijn.

Onconventioneel

Een ander kenmerk van succesvolle familiebedrijven is dat zij vaker dan beursgenoteerde ondernemingen voor een onconventionele strategie kiezen. Als de goegemeente naar rechts marcheert, slaat de eigenwijze ondernemer linksaf, zo beweert althans professor John Ward van de Kellogg School of Management. De oprichter van het Family Enterprises Center aan deze universiteit stelt dat een afwijkende koers bij een beursgenoteerde onderneming afgestraft wordt. Via de beurs bestuurt de hele wereld immers mee. Het valt niet mee om tegendraadse keuzes te maken wanneer analisten en de financiële pers voortdurend op je vingers kijken.

Toch is die pers de laatste tijd opvallend positief voor het familiebedrijf. De beurs is lang zo spannend niet meer sinds de luchtbel van de nieuwe economie gebarsten is, dus nu wordt de familiaire onderneming herontdekt. Het blad Business Week had afgelopen najaar zelfs een hele uitgave gewijd aan deze categorie ondernemers: Family Inc. Bij een derde van de S&P 500-ondernemingen hebben oprichters of afstammelingen daarvan de leiding, en deze groep presteert beter dan gemiddeld. Bloedverwantschap kon weleens belangrijker zijn dan business-modellen, zo stelt het zakenblad nadat bleek dat de omzetgroei en winst van deze familiebedrijven twee keer zo hoog was als bij de andere ondernemingen.

Die resultaten worden enigszins vertekend door bedrijven waar de oprichter nog nauw bij betrokken is. Dat zijn relatief jonge bedrijven, vaak actief in groeimarkten. Google, Microsoft, Oracle, Dell en eBay zijn enkele voorbeelden uit deze groep. Maar zelfs zonder deze nieuwkomers scoort het familiebedrijf nog steeds significant beter. BusinessWeek noemt vijf eigenschappen die bijdragen aan dit succes. De eerste is dat de bedrijfsleiding is opgegroeid met de onderneming. Er is geen ontsnappen aan, als het bedrijf familiebezit is. Het tweede aspect is snelle besluitvorming. De derde is dat familiebedrijven ook bij hun werknemers vaak een enorme loyaliteitweten te creëren. Het familiegevoel wordt onderdeel van de cultuur. De vierde is dat de familie blijft investeren in groei. De vijfde en de laatste is dat de aandeelhouders meer belang hebben bij een gezonde bedrijfsvoering dan bij machtsvorming.

Uitdagingen

Ook in Europa presteert het familiebedrijf beter, stelt François Visscher. Deze oud-voorzitter van het Family Firm Institute en partner in Family Capital Growth Partners signaleert desalniettemin enkele uitdagingen. Zo is het voor veel Europese familiebedrijven lastig om groei te financieren. Zij kunnen immers geen beroep doen op de beurs. Daarnaast kampt een derde van alle familiebedrijven in Europa met opvolgingsproblemen.

In Nederland zijn de afgelopen vijf jaar meer dan vijftigduizend bedrijven van eigenaar gewisseld, en de komende twee jaar zal eenzelfde aantal overgedragen worden. De oorlogsgeneratie maakt plaats voor de babyboomers, en dat veroorzaakt spanningen. Bij de oudere bedrijven dreigt tenslotte door vererving versnippering van het eigendom, en dat gaat ten koste van de slagvaardigheid. Bekend is het voorbeeld van Vendex, dat uiteindelijk naar de beurs gebracht werd voordat het gesaneerd kon worden.

Toch doen de meeste Nederlandse familiebedrijven het redelijk tot goed, zo blijkt uit literatuuronderzoek van de Universiteit Nijenrode dat gepubliceerd wordt door BDO Accountants & Adviseurs. Deze ondernemingen groeien weliswaar minder hard dan de rest, maar in perioden van recessie blijken familiebedrijven stabieler. Ze zijn minder geneigd om personeel te ontslaan. Het management van familiebedrijven rouleert bovendien minder snel, en dat versterkt de oriëntatie op lange termijn. De gemiddelde directeur van een familiebedrijf is meer dan twintig jaar in dienst, terwijl zijn collega elders na zeven jaar al vertrekt.

Vastgeroest?

Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat het familiebedrijf karaktertrekjes heeft die een gezonde bedrijfsvoering belemmeren. De ondernemer die zijn leven wijdt aan de onderneming is bijvoorbeeld geneigd vast te roesten in zijn functie en onvoldoende ruimte te creëren voor het management team. Hij heeft veel kennis van zijn bedrijfstak en dreigt daardoor te weinig aandacht te besteden aan strategievorming. Hij communiceert slecht met zijn medewerkers. Keuzes zijn gebaseerd op routine, en adviseurs komen er niet in. Ook zijn ondernemers doorgaans niet zo gecharmeerd van pas-afgestudeerde werknemers. Die zijn op hun beurt amper geïnteresseerd in een loopbaan bij het familiebedrijf. Dat geldt ook voor ervaren managers. Zij vrezen in een besloten cultuur te belanden, met weinig doorstroommogelijkheden.

Het familiebedrijf heeft kortom een identiteits- en imago-probleem, maar in de huidige moeizame economie krijgt de familiaire ondernemer bijval uit werkgeverskringen. VNO-NCW voorzitter Jacques Schraven betoonde zich onlangs een fan tijdens de jaarlijkse Rabobank Visie-bijeenkomst: “Door hun bijzondere karakteristiek, met name de focus op continuïteit, hebben familiebedrijven vanuit het verleden bewezen een stabiel baken in de Nederlandse economie te zijn. VNO-NCW vindt dat de rol en de positie van het familiebedrijf deze kabinetsperiode versterkt moeten worden. Dat begint bij het wegnemen van de belemmeringen rond de bedrijfsoverdracht. De komende jaren zal  het aantal families dat het bedrijf van de hand doet, naar verwachting versneld toenemen. Uit oogpunt van toegevoegde waarde en werkgelegenheid is het van groot belang dat die bedrijfsoverdrachten succesvol verlopen en niet onnodig worden belemmerd door allerlei barrières. Het successie- en schenkingsrecht bij opvolging in het familiebedrijf leidt tot uitholling van de liquiditeit. Dat bedreigt de verdere uitbouw en continuïteit van de onderneming.”

Staatssecretaris Karien van Gennip van Economische Zaken reageerde op deze noodkreet door in haar Groenboek Ondernemerschap een actieplan op te nemen voor familiebedrijven. Ze wil bedrijfsoverdacht vergemakkelijken en zo onnodige beëindiging voorkomen. Ook de procedures voor schuldsanering worden eenvoudiger gemaakt. Daarnaast zal de overheid meer voorlichting gaan geven aan familiebedrijven. Bovendien zet de staatssecretaris zich in voor betere netwerken van betrokken ondernemers. En in 2005 gaat ze op handelsmissie met private ondernemers. Ook in Den Haag staat het licht nu op groen. Nu moeten alleen de familiebedrijven zelf eens uit de kast komen.

Straight Quite-interview met de Belgische e-preneur Peter Hinssen, gepubliceerd in Emerce (2003)

“Hier in België bestond het groepje internetpioniers uit een stuk of vijf bedrijven. De oprichters kwamen elkaar in de periode tussen 1995 en 2000 zo ongeveer elke twee weken wel ergens tegen. En steeds zeiden we tegen mekaar: het kan nu elk moment gedaan zijn. Die hype was namelijk compleet crazy. Toch waren we verrast toen de klap eindelijk kwam. Als e-Com hebben we de hele evolutie van internet meegemaakt. Wij waren gewoon een klein groepje techneuten dat plotseling meegetrokken werd in een vloedstroom aan investeringen van opdrachtgevers die eigenlijk geen idee hebben wat ze met internet willen. De vraag was dan ook veel groter dan het aanbod.

“De publieke hype is aan ons voorbijgegaan, omdat wij vooral interne projecten deden. Veel intranets, weinig websites. Ook aan de snelle groei hebben wij niet meegedaan. Ik had het best gewild, maar mijn partners waren beducht om risico te nemen. Als er dan zo’n Zweed langskwam van Icon Medialab die naar wereldheerschappij streefde, gingen bij ons de gordijnen dicht. De Belgische internet-scene was trouwens toch al bescheiden. De meeste bedrijven hier zijn klein gebleven, die hebben zich niet aangesloten bij grote netwerken. Belgische webbouwers zaten vooral naar elkaar te loeren; van internationaal besef was amper sprake. Het gevolg is dat nu de hele internetmarkt in België naar de verdoemenis is. In Nederland zijn tenminste een paar bedrijven overeind gebleven. Achteraf gezien moet je ook zeggen dat die ondergang voorspelbaar was. We hebben een paar jaar leuke dingen kunnen doen met een technologie die door bestaande bedrijven niet goed begrepen werd. Tegenwoordig kan elke IT-integrator aan web-development doen, en web-designers vind je bij ieder pr-bedrijf.

Breedband

“Na mijn studie ben ik in 1993 in dienst gekomen bij Alcatel. Hun dilemma destijds was dat niemand de nieuwe generatie telefooncentrales wilde kopen. Alcatel zocht toepassingen om breedband aantrekkelijk te maken, en daarom hebben we een volledig interactief televisieplatform ontwikkeld. Dat systeem is toen door British Telecom in Ipswitch beproefd, en in Bermuda heeft Alcatel zelfs een compleet nieuwe glasvezelnetwerk mogen installeren. Bermuda is een klein eiland stikvol gepensioneerde Amerikanen die zich te pletter vervelen. Die stinkend rijke mensen doe je een plezier met interactieve televisie, meenden wij. Wat ook meespeelde is dat de CEO van Bermuda Telecom getrouwd was met een Antwerpse. Die man kwam met genoegen regelmatig naar België om te onderhandelen over zijn nieuwe netwerk. Dat project werd echter van de ene op de andere dag stopgezet.

“Inmiddels waren toen ook de eerste browsers op de markt gebracht, waarvoor wij een video-on-demand systeem ontwikkelden. Mijn baas nam internet echter niet serieus en hij vond ons werk maar spielerei. Daaraan kon je merken dat bij Alcatel de telecomcultuur domineerde. Van pc’s begrepen ze niet zoveel. Reden genoeg om ontslag te nemen en een eigen bedrijfje op te richten. Dat was e-Com, één van België’s eerste webbouwers.

EuroPay

“Vrijwel meteen na de start haalden we grote opdrachten binnen. Nu besef ik hoe idioot die business in het begin was. De marketing-manager van EuroPay was in 1995 naar Amerika geweest en die kwam terug met de boodschap: ik wil ook een website, liefst binnen veertien dagen. Zijn IT-afdeling had nog nooit van webtechnologie gehoord, dus die man kwam bij ons terecht. Geld speelde geen rol. Twee weken later worden we in zo’n high-security building toegelaten en door bewakers naar een gekoelde computerzaal geleid om EuroPay aan te sluiten op het internet. Daar heb ik voor het eerst in mijn leven een router geïnstalleerd. Het zou een filmscene kunnen zijn. Moet je nagaan: in die ruimte werden alle Europese creditcard-transacties van Mastercard verwerkt.

“Kort daarop belde DHL, het koeriersbedrijf. Zij beweerden destijds aan global account management te doen. Eén van hun belangrijkste prospects had DHL een streek geleverd door voor hun internationale logistiek bij drie verschillende vestigingen een offerte te vragen. Toen viel DHL dus door de mand, want die klant kreeg drie totaal verschillende offertes. Paniek bij het koeriersbedrijf. Die wilden meteen een intranet. Ze nodigden IBM, HP, Informix en ons uit voor een presentatie. Alle drie die grote vendors kwamen met een mooi plan, wij kwamen met een panklare demo. We kregen de opdracht ter plekke.

“De grap was dat DHL in 1994 reeds zijn hele bedrijfsautomatisering op IP gebaseerd had. De verantwoordelijke daarvoor bleek een Unix-type op sandalen die door DHL direct van Stanford weggeplukt was. Hij had een perfecte infrastructuur opgezet, alleen de business-click ontbrak nog. Die kwam pas toen zij met de beperkingen van hun global account management geconfronteerd werden. We hebben toen voor DHL een wereldwijd intranet gebouwd. Nu zeg ik: technologisch was het een hoogstandje, maar voor de organisatorische impact hadden we destijds geen oog. Achteraf heb ik daar wel spijt van. Als je mensen niet aanleert hoe ze met die fantastische nieuwe instrumenten moet omgaan, dan komen er altijd problemen.

Voice over IP

“Later klopte Alcatel weer aan, en die heeft toen een meerderheidsbelang in e-Com verworven. Alcatel keek destijds met argwaan naar de opkomst van Voice over IP en wilde kennis van intranets verwerven. Inmiddels weten we dat dat zo’n vaart niet heeft gelopen. Maar ik heb dat bedrijf nog twee jaar geleid, nu echter onder de naam Alcatel e-Com. In die periode werd ik ook betrokken bij business venturing. Ik heb toen veel gepraat met mensen die buy-ins en spin-outs meegemaakt hadden. Daarbij kwamen hallucinante verhalen naar boven. Het bleek vaak voor te komen dat een grote onderneming een klein bedrijf overneemt en vervolgens helemaal kapot maakt. Omgekeerd, wanneer een nieuw bedrijfje opgestart wordt vanuit de invloedssfeer van een grote onderneming, kun je vaststellen dat alleen die spin-outs succesvol zijn die werkelijk een eigen koers volgen. De spin-outs die in een baan om het moederbedrijf blijven hangen, daar werken doorgaans juist risico-averse mensen die een middelmatige prestatie leveren. Daar ontbrak het aan een agressieve marktbenadering. Toch is venture funding een belangrijk instrument voor grote ondernemingen. Begin 2000 was ik het echter beu bij Alcatel. Toen heb ik flink ruzie gemaakt over ‘het te voeren beleid’ en ben ik vertrokken.

“Amper was ik weg bij Alcatel of de managing director van McKinsey belde met de uitnodiging om entrepreneur in residence te worden. Dat is een programma waarbij McKinsey tijdelijk onderdak biedt aan ondernemers die als-het-ware de tijd tussen een oude en een nieuwe onderneming willen overbruggen. In Europa waren we met z’n achten, en in de Verenigde Staten hadden ze een stuk of veertig ondernemende logees. Ik vond het wel een goeie ruil. McKinsey maakt gebruik van onze praktijkervaring en wij maakten kennis met hun netwerk en manier van werken. Ik vond het een genot om eens mee te kijken hoe zij enorme projecten doen, maar ik zou zelf nooit consultant willen worden. Die stress, niks voor mij. Maar als je ziet hoe ze daar een offerte maken, daar ben ik jaloers op. Bij ons in IT probeer je in een gedetailleerde rapportage zo’n laag mogelijke prijs te offreren zonder je broek te scheuren. Bij McKinsey daarentegen wordt vier weken vergaderd of ze een project wel of niet zullen accepteren, en dan maken ze in een half uur hun offerte op één velletje.

Medio Milano

“Voor McKinsey ben ik naar Italië geweest. Daar heb je een bank zonder filialen, de Medio Milano. De oprichter heeft zijn startkapitaal van Silvio Berlusconi gekregen, door hem aan te klampen tijdens een strandvakantie. Dat was ver voor het internettijdperk, die bank draaide op contact via de post en telefoon. Nu is dat één van de grootste banken in Italië. Het is een voorbeeld van business model-innovation dat van alle tijden is. Dankzij internet zijn we ons daar echter weer van bewust geworden. Bestaande business models dienen uitgedaagd te worden.

“Onlangs zat ik bij een grote Belgische bank, de KBC. Daar wordt nu aan een next-gen project gewerkt, de volgende versie van KBC-online. Sinds november vorig jaar verwerkt die bank online al meer transacties dan bij alle filialen samen. Als je ziet wat er bij zo’n bank aan komt op het gebied van online verzekeringen of op het vlak van CRM, dat is fenomenaal. Ik zou op dit moment niet graag een bankbediende zijn. De omzet van zo’n bank is nu voor een groot deel afkomstig van een website waar een team van honderdvijftig man aan werkt, niet van de zevenduizend medewerkers die achter de balie staan. Durf je dan nog te beweren dat e-business geen impact heeft?

“In mijn periode bij McKinsey heb ik twee bedrijven helpen opstarten. Vanwege clausules in mijn contract met Alcatel mocht ik daar niet voltijds bij betrokken zijn, maar een rol op de achtergrond was wel toegestaan. Eén van die bedrijven was StreamCase, dat zich bezig hield met interactieve televisie. Dat bedrijf is vorig jaar verkocht aan Belgacom. De tweede was EurASP, een application service provider. Inmiddels hebben we de naam van dat bedrijf veranderd in Porthus, omdat ASP zo’n beladen bijklank heeft gekregen. Verder ben ik betrokken bij de Neo Group, een gezelschap van negen investeerders die kapitaal en kennis ter beschikking stellen aan startups.

Porthus

“Porthus begint nu redelijk te draaien, daar zijn thans een man of zestig in  dienst. De grap is dat ASP inmiddels in vermomming alsnog tamelijk succesvol is. In plaats van applicaties direct aan afnemers te verhuren, wordt nu samen met dienstverleners een complete service aangeboden. Porthus werkt hier in België bijvoorbeeld samen met Securex, een grote dienstverlener op het gebied van salarisadministratie. Porthus neemt als white label leverancier de applicaties en support voor zijn rekening, terwijl Securex gewoon de administratie blijft doen. Ik werk slechts een paar dagen per week bij Porthus. Officieel ben ik voorzitter van de raad van bestuur, en daarnaast doe ik de strategie. Voor meer operationele taken ben ik niet zo geschikt. Personeelswerk, boekhouding, contracten: daar ben ik niet voor geboren. Gelukkig heeft het bedrijf een goed management-team.

“Wat mij fascineert is het verband tussen productiviteit en informatietechnologie. Een doorsnee werknemer met een pc krijgt vandaag vier keer zoveel emails als vier jaar geleden. De tijd die hij besteedt aan emails is met 250% toegenomen. Gevolg is dat de productiviteit daalt. De ironie is dat meer informatie blijkbaar averechts uitpakt. Microsoft Word bestaat al meer vijftien jaar. We hebben met z’n alleen miljarden documenten geproduceerd met die tekstverwerker. En pas vorig jaar ging er een lichtje branden bij Microsoft, dat het misschien een goed idee zou zijn om ook een applicatie voor documentbeheer te ontwikkelen.

“Een tijdje geleden moest ik in Nederland op een congres spreken over duurzame document-informatiesystemen. Aanvankelijk vreesde ik dat het een supersaai dagje zou worden, maar ik heb me daar enorm geamuseerd. Archivaris, dat wordt een beroep met status. Die hoeven op verjaarsfeestjes niet meer in een hoekje te kruipen. Iedereen wil de laatste nieuwtjes weten over documentbeheer. Want dat is eigenlijk kennis-management, en daar gaan de meeste bedrijven nu slecht mee om. Wie aan het begin van zijn loopbaan staat, raad ik nu dan ook aan de archieven in te duiken. Dat belooft een spannend bestaan te worden: Conan, the Librarian!

Zie ook BLOG van Peter Hinssen.

Union Minière was een gevestigde naam in België. Zware industrie met een koloniaal verleden en zware verliezen. Geen erfenis die je de jonge telg van een ondernemersfamilie toewenst, maar Thomas Leysen maakte er een modern bedrijf van. De opgekuiste onderneming heet nu Umicore, is gericht op nieuwe markten en heeft een jong management team.

Eerder gepubliceerd in Management Scope (2001)

Brussel ligt op twee uur rijden van Amsterdam. Geografisch is dat veel dichterbij dan Frankfurt, Londen of New York. Toch lijkt de oost-west as in het zakelijk verkeer vanuit Nederland voorrang te hebben boven de noord-zuid verbinding. De belangrijkste exportmarkt voor Nederlandse bedrijven is Duitsland, en voor kennis en partners kijken Nederlandse ondernemingen van oudsher eerst naar Engeland en de Verenigde Staten. Het is pas sinds kort dat er beweging lijkt te komen in de noord-zuid relaties. ING dat BBL overneemt, Fortis dat de Nederlandse bedrijven AMEV, VSB,, Mees-Pierson en ASLK, AG en de Generale Bank in België verenigd heeft, Belgacom dat bijna bezit neemt van KPN.

In Brussel is het Centrum voor Creatief Leiderschap gehuisvest, een vestiging van het Amerikaanse CCL dat leiderschapskennis verspreidt onder topmanagers en aanstormend talent. “Dat is iets anders dan management development,” verduidelijkt managing director Rudi Plettinx. “In leadership development staan visie-ontwikkeling en sociale vaardigheden voorop. Bij management development ligt de nadruk op praktische kennis en instrumenten, bijvoorbeeld marketing en finances.” Plettinx fungeert als interviewer voor Management Scope in een eerste gedachtenwisseling met een niet-Nederlandse topmanager: Thomas Leysen.

Union Miniere

Thomas Leysen is CEO, oftewel gedelegeerd bestuurder van Umicore in Brussel. Deze meer dan een eeuw oude Belgische onderneming heeft het afgelopen decennium een ingrijpende transformatie ondergaan, en maakt na vele jaren van aanhoudende verliezen nu weer winst. De verandering is in gang gezet door de vorige CEO: Karel Vinck, een ervaren industrieel met een gedegen reputatie als change manager. Onder leiding van Vinck is de oude onderneming ‘opgekuist’ en onder hoede gebracht van een jong management-team, dat nu voorop loopt in de vernieuwing van het bedrijf.

Thomas Leysen is 42, maar had voor de aanstelling zijn sporen al verdiend in het bedrijf, vertelt hij aan Plettinx. “Ik heb zeer jong de leiding gekregen doordat mijn voorganger me die kans gegeven heeft. Ik was hier echter al een jaar of negen actief op leidinggevende posities. Ik heb eerst het commerciële beleid gestuurd en ben later betrokken geraakt bij de leiding van de industriële activiteiten en de strategievorming op groepsniveau. Zo krijg je wel een goeie kijk op het bedrijf. Maar met 39 al CEO worden van een multinational is een echte uitdaging. Het is overigens geen grote multinational, dat scheelt. En uiteraard hebben we een team waarin de verschillende disciplines en activiteiten goed vertegenwoordigd zijn. Bovendien ben ik niet de jongste van de directie; onze CFO is 36.”

Na zijn benoeming werd Leysen geconfronteerd met enkele lastige knopen die doorgehakt moesten worden. De eerste was een financiële herstructurering. Ruim een kwart van de aandelen was in handen van de Generale Maatschappij, een dochteronderneming van Suez Lyonaise des Eaux dat zijn belang wilde verzilveren om grote investeringen in de nutssector te kunnen bekostigen. Een tweede probleem was het bedrijfsimago. “De oude naam Union Minière was een handicap op de kapitaalmarkt,” verduidelijkt Leysen op de vraag van Plettinx waarom een nieuwe naam noodzakelijk was. “Investeerders die in mijnbouw geïnteresseerd waren, raakten ontgoocheld als ze vaststelden dat wij nauwelijks nog in die sector actief waren. En beleggers in high-tech werden afgeschrikt door de naam Union Minière.”

Union Minière werd Umicore. “Zo is de associatie met mijnbouw verdwenen,” vervolgt Leysen. “We zijn geen mijnbouwbedrijf meer, we zijn zelfs geen traditioneel metaalbedrijf meer. Umicore profileert zich nu vooral als leverancier van high-tech materialen. Onze onderneming levert bijvoorbeeld de benodigdheden om herlaadbare batterijen voor mobiele telefoons te produceren. Daarin zijn we wereldmarktleider. Ook maken wij hoogwaardige metaalpoeders voor elektronika-producenten. Daarnaast zijn we de grootste producent van substraten voor zonnecellen. Bovendien beschikt Umicore over enorme ervaring met de recycling. De nieuwe naam reflecteert kortom onze verschuiving vanuit die traditionele industrie naar de high-tech sector.”

Imago op de arbeidsmarkt

De nieuwe identiteit geeft Umicore niet alleen een frisse herstart op de kapitaalmarkt; ook voor afnemers en in de arbeidsmarkt is de naamsverandering van belang. “We hadden behoefte aan een meer eigentijds imago, zeker in België. Jonge rekruten op de universiteit hadden een beeld van Union Minière als een wat stoffig bedrijf. In alle Belgische geschiedenisboeken wordt de koloniale oorsprong van het bedrijf beschreven. Dat beeld beklijft, met associaties van exploïtatie. Het is deel van onze historie, maar heeft weinig met de huidige realiteit te maken. Dankzij een grote re-branding zijn we erin geslaagd om dat imago bij te stellen. Dat beperkt zich echter tot de Belgische context. We hebben niet de middelen om ons nieuwe imago wereldwijd uit te bouwen. In mondiaal verband richten we ons op selectieve doelgroepen. Op onze klanten en de belangrijke kapitaalmarkten. Die hoeven we nu niet langer uit te leggen wat we niet zijn.”

Niet alleen de naamswijziging werd snel doorgevoerd, Umicore is er ook in geslaagd de aandelen van Suez Lyonaise te herplaatsen bij institutionele beleggers.

Zijn er nog andere problemen waar Leysen van wakker ligt, wil Plettinx weten. “Niet van problemen. Ik slaap uitstekend. Hoewel het nogal eens voorkomt dat ik de slaap niet kan vatten, wanneer ik een goed idee heb of kansen zie. Wat nu op de agenda staat, zijn de strategische keuzes voor de komende periode. Wij hebben onze strategie eigenlijk in verschillende golven vastgelegd. In 1995 heeft het bedrijf een fundamentele herpositionering ondergaan, dat was bijna een overlevingsvraagstuk. Die operatie is geslaagd. In 1998 kwam de tweede golf waarbij we doelstellingen voor 2003 geformuleerd hebben. Die zullen we komend jaar waarschijnlijk grotendeels gerealiseerd hebben. Nu komt het erop aan de toekomstvisie voor de volgende vier jaar vast te stellen. Daarop zijn we ons nu aan het voorbereiden. We kijken naar de vier grote divisies, denken na over overnames of organische groei, en buigen ons over kansen voor nieuwe groei: komt er een vijfde poot bij of niet?”

Redersfamilie uit Antwerpen

De CEO van Umicore verheugt zich zichtbaar op de aanstaande strategiebepaling. Plettinx vraagt in hoeverre Leysen zijn leiderschapscapaciteiten van huis uit heeft meegekregen. Hij is immers een zoon van André Leysen, oud-bestuurder van Agfa-Gevaert, Bayer, BMW en Philips. Zijn moeder komt bovendien uit een oud geslacht van Duitse reders die zich in Antwerpen gevestigd hebben, de Ahlers.

“De familie heeft uiteraard een groot stempel op mij gedrukt,” bevestigt Thomas Leysen. “Door onze opvoeding en verworvenheden hebben wij een headstart in het leven, dat zal ik niet ontkennen. Met achttien moesten we viertalig zijn. Ik heb er echter persoonlijk voor gekozen carrière buiten het familiale te maken. Mijn vader heeft dat ook gestimuleerd. Een familie-imperium was niet zijn ideaal. De welstand die hij heeft opgebouwd, is echter wel in een vroeg stadium aan de kinderen doorgegeven. Wij hebben de verantwoordelijkheid over een aantal bedrijven gekregen. Ik ben bijvoorbeeld grootaandeelhouder en voorzitter van de raad van commissarissen van de VUM Groep, een uitgeverij die ondermeer de Standaard uitgeeft. Maar mijn loopbaan heb ik op eigen kracht uitgebouwd. Ik zit hier niet bij Umicore dankzij de familie.”

Als telg uit een ondernemersgeslacht, en doordat verschillende familieleden ook maatschappelijk actief zijn, komt Thomas Leysen regelmatig in de media. In hoeverre ervaart hij het leiderschap van een grote onderneming als een podiumfunctie? “Op zich vind ik het niet zo’n wenselijke ontwikkeling dat men bedrijven is gaan vereenzelvigen met hun CEO. Maar de media en de financiële markten willen het nu eenmaal zo, waarschijnlijk omdat het communicatief handiger is. Die tendens kun je niet ontwijken. Persoonlijk heb ik er geen aversie tegen om in de media op te treden als ik iets te vertellen heb, maar ik weiger regelmatig interviews. Als je je laat ophemelen door de media, word je ook een stuk kwetsbaarder.”

Leysen noemt politici als voorbeeld. “In de politiek zie je de gevolgen, zeker wanneer men meedoet aan allerlei quiz-spelletjes. Hier in België is dat enorm toegenomen. Ik vrees dat er politici zijn die alleen nog via dat soort programma’s communiceren. Met een inhoudelijke boodschap heeft dat niks meer te maken. Ik denk dat zich dat tegen de politiek keert. Gelukkig is het in het bedrijfsleven nog niet zo ver. Ik denk dat wij wat soberder moeten blijven. Daar hebben jullie in Nederland sowieso al de neiging toe. Blijf maar met beide voeten op de aarde.”

Persuasieve stijl

Welke leiderschapsstijl heeft Thomas Leysen, wil Plettinx weten, en hoe denkt hij over zijn eigen loopbaanontwikkeling? “Ooit heb ik dat weleens laten testen, en dan blijkt dat ik een meer persuasieve stijl hanteer. Ik luister naar iedereen en bouw op basis daarvan een overtuiging uit. Die draag ik vervolgens uit, niet op een autoritaire manier maar ook niet afwachtend. Er zijn veel activiteiten waar ik me amper mee bezig houd, omdat ik het gevoel heb daar weinig aan toe bij te kunnen dragen. Ik concentreer me liever op die activiteiten waar ik een toegevoegde waarde heb. Het technische gebeuren laat ik bijvoorbeeld aan anderen over; zonodig bemiddel ik tussen de specialisten. Op dezelfde manier houd ik mij ook met de cijfers bezig. Mijn voornaamste inbreng is de discussie over strategie. Daar heb ik een zekere feeling voor, hoop ik. En een tweede aspect is het kiezen van de juiste mensen. Selecteren en motiveren: dat zijn zaken waar ik mij veel mee bezig houd.”

Aangaande zijn eigen loopbaan heeft Leysen geen uitgestippeld plan. “De belangrijkste uitdaging is om deze job goed te doen. Daarna zullen we wel zien. Ik voel mij goed bij Umicore. Daarnaast ben ik betrokken bij VUM, dat geeft me perspectief op een andere sector. Bovendien heb ik nog enkele maatschappelijke taken, zoals het voorzitterschap van Agoria (de Belgische metaalwerkgevers). Al met al voorzie ik geen drastische veranderingen. Voorwaarde is wel dat ik mijn werk bij Umicore goed doe. Dit is intrinsiek een heel moeilijke sector. De traditionele metaalsector opereert in een commodities market, en daarin is het moeilijk aandeelhouderswaarde te scheppen. Umicore zit nog voor ongeveer vijftig procent in die traditionele sector. De laatste vier jaar hebben we relatief goed gepresteerd, maar in de tien jaar die daaraan vooraf gingen was Union Minière een underperformer. Een bedrijf dat permanent van herstructurering naar herstructurering sukkelde. In die periode is veel aandeelhouderswaarde vernietigd. Die negatieve trend hebben we kunnen ombuigen, maar we zijn nog niet klaar.”

Eén van de erfenissen waar Leysen volop mee te maken heeft, zijn de milieuproblemen rond oude productielokaties. Umicore is een bedrijf met 120 jaar industriële historie, en een deel van die geschiedenis is minder fraai. “Het is de taak van mijn generatie, en van mijzelf in het bijzonder, om daar volledig komaf mee te maken. Wij zitten met vier sites die de komende jaren gereinigd moeten worden. Mijn voorganger heeft daar een begin mee gemaakt, en ik zet dat voort. In de huidige productie zitten we wat schone productie betreft aan de top van de wereld. Daar hebben we geen probleem. Maar we hebben nog wel een ekologische schuld uit het verleden in te lossen. Dat is een belasting die onze generatie moet betalen. De kosten zijn hoog, dat hebben wij duidelijk gemaakt aan de financiële markten. Maar mijn doelstelling is daar binnen vijf jaar volledig vanaf te zijn. Dat probleem wil ik niet aan mijn opvolger doorgeven.”

Beloningen

Hoe denkt Leysen over de beloning van bestuurders, vraagt Plettinx. Wordt het inkomensverschil tussen topmanagers en mensen op de werkvloer niet te groot? “In België hebben we weinig traditie van transparantie. Dat gaat nu echter veranderen. De werkgeversorganisatie heeft opgeroepen tot meer openheid, en er zijn wetsvoorstellen in de maak. Persoonlijk heb ik daar weinig moeite mee, in tegendeel. Transparantie is niet tegen te houden. Ik vrees echter dat die openheid hier een inflatoir effect kan hebben, omdat de beloningen in België niet zo hoog zijn. Iedereen gaat zich afmeten aan de hoogste inkomens. Maar in sommige landen heeft de renumeratie proporties aangenomen die niet meer fatsoenlijk zijn. Kijk naar een Jack Welch. Die man heeft een enorme aandeelhouderswaarde gecreëerd, maar dat hij na zijn pensioen nog zoveel voordelen geniet dat stoot natuurlijk voor de borst. Naar de aandeelhouders toe is dat misschien nog wel vol te houden, maar aan je werknemers is zoiets niet te verkopen.”

Leysen legt een verband met recente ontwikkelingen in de Verenigde Staten. “De wanpraktijken bij Enron en Worldcom roepen een correctie op. Dat is op zich heilzaam. De druk van de financiële markten is te ver doorgeschoten. Investeringsbanken hebben vaak hoge verwachtingen. Analisten pushen beursgenoteerde bedrijven om onrealistische groeivoorspellingen te realiseren. Die willen spectaculaire deals zien. Zo’n opgeklopte groei leidt tijdelijk tot een hogere koerswaarde, maar daarbij dreigt de realiteitszin verloren te gaan. Zeker wanneer die koersstijgingen verbonden zijn met de beloning van de bedrijfstop. Dat stimuleert de jacht op persoonlijk gewin. Wij hebben ze hier wel op bezoek gehad, analisten en adviseurs die Enron als voorbeeld stelden. Zij suggereerden dat wij onze handelsactiviteiten moesten loskoppelen van de industriële activiteiten. Daar zijn we niet op ingegaan. Umicore heeft de afgelopen jaren een kalme groei doorgemaakt. Met gemiddeld zeven acquisities per jaar zijn wij geen spectaculaire groeier. We zijn misschien conservatief, maar dat stelt ons in staat om ook nu de economie tegenzit overeind te blijven. Ik zie dat als een revanche van de meer gedegen ondernemingen.”

Media-tycoon

Ter afsluiting van het gesprek wordt Leysen’s rol als media-tycoon aangestipt. Ruim vijfentwintig jaar geleden heeft zijn vader samen met andere Vlaamse ondernemers een reddende hand uitgestoken naar het dagblad De Standaard. Sindsdien is de familie Leysen grootaandeelhouder in VUM Media. Thomas Leysen heeft als voorzitter van de raad van commissarissen een belangrijke rol in het mediabedrijf, waarbij opvalt dat hij zich actief bemoeit met de bedrijfsvoering terwijl hij toch op afstand blijft van het redactionele beleid. “Ik doe dat heel graag. Het uitgeversberoep is een van de mooiste beroepen. Je maakt niet zomaar een product; uitgeven heeft werkelijk een maatschappelijke relevantie. Daar ben ik emotioneel bij betrokken. Wij proberen de beste kranten van België te maken. Dat is geen eenvoudige taak. De media hebben een aantal jaren achter de rug dat het hen voor de wind ging, en nu kampen we met teruglopende advertentiebestedingen. Dan moet je ingrijpende beslissingen nemen, belangrijke herstructureringen doorvoeren. Nu zijn we weer op schema.”

Het mediabedrijf is voor Leysen geen belegging die alleen op financieel rendement beoordeeld wordt. “Voor mij is het een belangrijke opdracht om VUM als onafhankelijk persbedrijf te laten verder bestaan. Dat is niet alleen een bedrijfseconomisch vraagstuk. Wij hebben een traditie van journalistieke onafhankelijkheid, waarmee België internationaal toch aan de spits staat. Door zulke bedrijven niet naar de beurs te brengen maar in prive-eigendom te houden, leveren wij daar een bijdrage aan. Nadeel van de beurs is namelijk dat de invloed van de financiële markten te groot wordt. Dat gaat ten koste van het lange termijn-perspectief. Als je alle modellen op een rijtje zet, dan is prive-eigendom of familiaal bezit de beste garantie voor een goeie pers. Kijk maar naar de grote Amerikaanse kranten die al generatie op generatie in het bezit zijn van families met gevoel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid: de New York Times, de Washington Post. Dat model is beter dan subsidiëring of partijfinanciering. Voorwaarde is wel dat zulke kranten bedrijfseconomisch rendabel zijn.”

Dat levert een interessante link op naar de problemen van de Nederlandse kwaliteitspers. Heeft Leysen weleens met een schuin oog naar Het Parool gekeken? “Nee, die krant is bij ons niet ter sprake gekomen. We hebben destijds wel een bod overwogen op de Nederlandse Dagbladunie (Algemeen Dagblad en NRC Handelsblad die door Elsevier uiteindelijk verkocht zijn aan PCM – red), maar daar hebben we uiteindelijk naast gegrepen.”

Het gesprek wordt afgerond met een vergelijking van het ondernemingsklimaat. Plettinx en Leysen filosoferen wat na over het familiebedrijf versus de beursgenoteerde onderneming, over Nederland versus België. “Wij hebben hier in Vlaanderen weinig multinationals omdat we veel langer zijn blijven steken in het model van privé-ondernemingen. Vlaamse ondernemers hebben er blijkbaar voor gekozen de zeggenschap over hun bedrijf niet te delen met derden, ook als dat ten koste ging van de groei. België had een jaar of veertig geleden meer multinational-materiaal in huis dan Nederland, maar daar hebben we niks mee gedaan. Wij hebben hier geen Philips, geen Shell en geen Unilever. Onze ondernemingen zijn blijven steken op het niveau van het familiebedrijf, of verkocht aan buitenlandse ondernemingen. We hebben de ambitie gemist. Door die mentaliteit is België echter zeer welvarend geworden.”

Thomas Leysen in Zwijgen is geen Optie (2020)

https://www.youtube.com/watch?v=C4j1WHj7Fn0

Na het aanvankelijke enthousiasme rond het fenomeen marktplaatsen, en de daaropvolgende verwachting dat de sterke initiatieven hun zwakkere broeders zouden opeten, is het nu een beetje stil geworden rond de exchanges. De meeste marktplaatsen zijn eigenlijk nog niet goed op gang gekomen. Er vindt wel handel plaats op deze knooppunten van vraag en aanbod, maar de groei blijft achter bij de verwachting. De reden daarvoor is simpel. Een marktplaats die met veel tam-tam is aangekondigd als inkoopkanaal waar buyers hun suppliers tegen elkaar kunnen uitspelen, is voor leveranciers amper aantrekkelijk. Die doen alleen mee als ze gedwongen worden.

Eerder gepubliceerd in Emerce (2001)

Toch zijn er uitzonderingen op deze regel. Een fraai voorbeeld is de Pan-European Fish Exchange. Deze virtuele visafslag, gevestigd in Zeebrugge, realiseerde vorig jaar een omzet van bijna 150 miljoen gulden en verwacht dit jaar meer dan het dubbele te verhandelen.

Vismijn

Pefa.com is in 1998 opgericht door Marc Bekaert en Marie-Jeanne Becaus. Zij waren reeds tien jaar pachter van de Zeebrugse vismijn en zochten een manier om hun handel te optimaliseren. Becaus verbaasde zich erover dat bij een afnemende aanvoer van vis (door strengere Europese regels) de biedprijzen niet stegen. Ze besefte bovendien dat de markt voor vis allesbehalve optimaal fungeert: de meeste vis wordt in het zuiden van Europe geconsumeerd, terwijl veel vissers in de noordelijke landen actief zijn. Van dat verschil profiteert vooral de groothandel, die tegen lage prijzen inkoopt en voor een hoge prijs verkoopt.

Becaus bedacht een manier om haar belangrijkste klanten, de vissers van Zeebrugge, beter van dienst te zijn. Stel nu dat de inkopers uit het zuiden direct kunnen bieden op de vangsten uit het noorden, redeneerde zij. Ze vond een oplossing bij de Universiteit van Gent en het Vlaamse softwarebedrijf 4Business, waar een programma ontwikkeld was om de klassieke veilingklok op internet te plaatsen. Dat programma onderscheidt een master- en een slave-clock. De laatste dient geinstalleerd te worden op een pc met Windows, maar loopt dankzij een snelle internetverbinding gelijk met de master-clock in de veiling. Het systeem is snel en heeft genoeg capaciteit om enorm veel transacties in realtime te verwerken. Dat moet ook, want vis wordt in kleine partijen verhandeld.

Voor het welslagen van de onderneming was meer nodig dan een realtime afslagproces. Om de inkopers daadwerkelijk naar internet te krijgen, moesten die zeker weten dat de aangeboden vis ook van gegarandeerde kwaliteit was. Pefa ontwikkelde daartoe een controlesysteem met zeven kwaliteitsniveaus. Pefa koppelde aan zijn virtuele visafslag bovendien een logistieke service en financiële diensten. De inkoper weet zo zeker dat zijn vis vers is en de verkoper weet dat zijn klant kredietwaardig is.

Afstandskopers

Een sluitend systeem garandeert echter op zich nog geen deelname. Bekaert en Becaus begonnen in eigen huis, door gewoon het hele veilingproces naar beeldschermen te verplaatsen. Lokale handelaars kregen de keuze: inloggen of elders inkopen. Aangezien België maar drie vismijnen heeft, waarvan Zeebrugge met een marktaandeel van tachtig procent de belangrijkste is, kozen de handelaars eieren voor hun geld. Al snel moesten ze behalve tegen elkaar ook tegen afstandskopers opbieden. Dat kwam de prijs van de vis ten goede.

Het succes van Pefa lokte bovendien andere veilingen aan. Inmiddels maken twaalf visafslagen in Ierland, Schotland, Engeland, Denemarken, Frankrijk en Nederland gebruik van het systeem, vertelt directeur Walter Krott, die sinds enkele maanden in dienst is bij Pefa om de groei in goede banen te leiden. Op een doordeweeks dag worden via Pefa.com tweeduizend partijen vis verhandeld. Circa honderdvijftig inkopers zijn direct aangesloten op het netwerk.

Het betreft niet alleen handelaars die reeds op de veilingen zelf actief waren, maar ook inkopers elders in Europa. Daarnaast wordt het netwerk van Pefa.com ook gebruikt door inkopers die hun aankopen door anderen laten invoeren. De Nederlandse visafslagen in Stellendam en Scheveningen werken op deze indirecte manier.

Het resultaat van deze toegenomen interconnectiviteit in de vismarkt is voor de meeste betrokkenen positief. Een inkoper in Spanje – waar het doorsnee gezin twaalf keer zoveel vis eet als in Nederland – heeft nu zicht op de aanvoer en prijsvorming bij de noordelijke veilingen. De handelaar, die voorheen maar op één lokatie actief kon zijn, mag meebieden op partijen die in andere afslagen verkocht wordt. En de reders  zien de concurrentie om hun product toenemen. Op de prijzen heeft dat een opdrukkend effect. Goeie vis is schaars, en de vissers in afgelegen oorden in Schotland en Ierland merken nu dat ze jarenlang voor een slechte prijs gewerkt hebben.

Selectie

Voor de betere prijs die de noordelijke vissers vangen, hebben ze echter wel hun gewoonten moeten aanpassen. In Groot-Brittannië werd vis van oudsher behandeld als een bulkproduct. Alles wat eetbaar was, werd in een container gestort en als één partij verkocht. Klaar om gefrituurd te worden, samen met de frieten. Nu merken de Ieren, Schotten en Britten dat hun vangst net zo aantrekkelijk is als de vis die in Nederland en Frankrijk verschalkt wordt, mits ze beter selecteren op soort en kwaliteit. Een gevolg is bijvoorbeeld dat hun inkomsten uit de vangst van langoustines met meer dan dertig procent gestegen zijn. Deze lekkernij wordt nu en gros ingekocht door inkopers in Italië en Spanje, die zich verbaasden over de lage prijzen in het noorden. Op de Schotse visafslag in Troon wordt inmiddels tachtig procent van het aanbod via internet verkocht.

Het bestaan van Pefa.com en zijn netwerk van veilingen heeft bovendien tot gevolg dat de handel begint te verschuiven. Een Nederlandse visser die hoog in de Noordzee actief is, hoeft zijn vangst niet meer naar de thuishaven te varen. Het is veel makkelijker om die lading in Schotland te droppen, zeker nu daar ook goeie prijzen betaald worden. Die kortere route levert de visser meer tijd op om terug te gaan naar zijn gronden, terwijl het vervoer van vis over de weg veel sneller en goedkoper is.

Inmiddels beginnen de veilingen die niet meedoen aan Pefa dan ook onrustig te worden. Als de vissers hun vangst elders gaan verkopen, hebben zij eigenlijk geen andere keuze dan zich ook aansluiten. Een stuk of vijftien veilingen in IJsland, Noorwegen, Zweden, Duitsland, Spanje en Italië staan op de nominatie om aangesloten te worden.

Invisteerders

Om zijn snelle groei te financieren heeft Pefa.com onlangs nieuw kapitaal verworven. Belgacom Multimedia Ventures en de reeds bestaande investeerders hebben in mei de kas gespekt met ruim dertien miljoen gulden. Dat geld dient niet alleen voor nieuwe software, maar wordt ook ingezet om andere markten ter verkennen. Pefa kijkt naar Noord- en Zuid-Amerika, maar ziet ook mogelijkheden in Afrika en Azië. Bovendien wil Pefa onderzoeken of zijn business-model in de groenten-, fruit- en bloemenmarkt benut kan worden.

Zijn er al concrete namen bekend van toekomstige partners? Praat Pefa bijvoorbeeld met de Bloemenveiling Aalsmeer? “We hebben inderdaad kennisgemaakt,” bevestigt directeur Krott. “Maar wij praten met een heleboel partijen. Pefa is de enige ter wereld met een op internet werkende veilingklok in realtime waarbij alle kopers gelijke kansen hebben, dus daar zijn alle veilingen wel benieuwd naar. Zij weten ook dat wij interesse hebben om in nieuwe markten actief te worden. In dit stadium is het echter te vroeg om al van serieuze onderhandelingen te spreken. Voor ons zijn dit middellange termijn-plannen. In internet-termen: gun me een half jaartje.”

<kadertje>

Kabel-jauw

In Nederland is United Fish Auctions sinds vorig jaar aangesloten bij Pefa.com. UFA bestaat uit de afslagen van Scheveningen, Colijnsplaat en Stellendam. Samen verhandelen de betrokken bedrijven jaarlijks voor 140 miljoen gulden aan vis. De bedoeling is dat het netwerk binnenkort verder uitgebreid wordt, waarbij ook met een schuin oog naar enkele Spaanse veilingen gekeken wordt. Directeur Henk Venema verwacht eind van het jaar overeenstemming te bereiken met de visafslag van IJmuiden, waardoor het handelsvolume via UFA naar een kwart miljard kan groeien. Die schaalgrootte maakt verdere professionalisering mogelijk.

UFA heeft zijn afslag in Stellendam al een jaar geleden aangesloten op Pefa.com, Scheveningen is deze zomer online gegaan en Colijnsplaat volgt binnenkort. Een verschil met Zeebrugge is dat de handelaars op de Nederlandse afslagen niet zelf achter het beeldscherm zitten maar dat de veilingmeester de knoppen bedient. “Dat werkt net zo snel,” verzekert Venema. Hij is behoorlijk enthousiast over de virtuele marktplaats. Vooral de kabeljauw is populair bij web-klanten.

De UFA-directeur heeft de indruk dat de toegenomen transparantie een positief effect heeft op het prijsniveau. Dat trekt op zijn beurt nieuw aanbod aan. “Normaliter liggen hier in Stellendam 36 schepen in de haven; de laatste tijd tellen we regelmatig 44 schepen. Dat komt ook doordat we onze faciliteiten verbeterd hebben, maar ik weet zeker dat onze aansluiting bij Pefa.com een rol speelt. Een betere prijs, zoiets spreekt zich wel rond in het visserswereldje.” Venema verwacht dat het in de nabije toekomst mogelijk wordt vooruit in te kopen. De visser kan dan vanaf zijn schip doorgeven wat hij binnenbrengt, zodat de vangst geveild wordt voordat ze aangeland is. “Op die manier kunnen we nog versere vis aanbieden.”

Z’n eerste onderneming is sinds 1994 op Nasdaq genoteerd. Z’n tweede bedrijf staat nu aan de vooravond van commercieel succes. Huib Geerlings vertelt over de Amerikaanse wijnhandel, de mogelijkheden van customer tracking software, de hypes rond e-business en de noodzaak om venture capital kritisch te selecteren.  

Eerder gepubliceerd in Management Team (1999)

Huib Geerlings leunt achterover en zwaait met zijn linkerarm. “Kijk hier maar eens in de omgeving van Venlo en je ziet dat ik uit een bedrijvige familie kom”, vertelt hij met een bescheiden glimlach. “Het ondernemen zit waarschijnlijk in onze genen. Misschien was het dan ook niet zo slim van mijn werkgever destijds, om me naar Boston te sturen.”

Geerlings heeft bedrijfseconomie gestudeerd aan de Erasmus Universiteit voor hij in dienst trad bij Coopers & Lybrand. “Niet als consultant maar als register-accountant, dat is nog een graadje saaier”, verduidelijkt hij met gevoel voor drama. “Het voordeel is wel dat je als accountant bij veel bedrijven over de vloer komt. Zo krijg je als-het-ware een stoomcursus management. Coopers vroeg me een paar jaar naar Amerika te gaan. Als ze me hadden willen houden, hadden ze dat beter niet kunnen doen. Accountancy is daar veel meer business-georiënteerd. En de ondernemingslust in Amerika werkt heel aanstekelijk. Ik was er amper gesetteld, of ik had mijn eerste bedrijf al gestart. Maar dat is nu alweer een jaar of dertien geleden.”

Het interview vindt plaats in een kelder van de trappisten-abdij bij Tegelen. Die lokatie is gekozen omdat in het klooster al meer dan een eeuw een wijnhandel gevestigd is, een zogenaamde wijnstekerij waar vroeger de betere Bordeaux in vaten opgeslagen en overgeheveld werden. De jonge drank werd zo geklaard, om vervolgens na rijping als miswijn gebotteld en verstuurd te worden naar pastoors in den lande. Die postorder-historie maakt Wijnstekerij Uelingsheide niet alleen een aardige fotolokatie, maar ook een zeer toepasselijke plek voor het interview.

Wijn & IT

“Ik heb drie hobbies”, antwoordt Geerlings op de vraag waarom hij de zekerheid van het accountants-bestaan heeft opgegeven voor het ondernemersschap. “Wijn, informatietechnologie en koken. Aangekomen in Boston ging ik dus al snel op zoek naar een goede wijnhandel. Die bleek daar niet te bestaan. In de Verenigde Staten wordt het assortiment van de slijters min-of-meer bepaald door de grossiers. Retail is er zeer gefragmenteerd. In betere wijnen was er amper keuze. Die kon je ook nergens bestellen, want de alcoholverkoop is er idioot gereguleerd. Dat dateert nog van de drooglegging. De wet schrijft voor dat productie, groothandel en detailhandel gescheiden moeten zijn. Bovendien heb je in elke staat apart toestemming nodig om wijn te mogen verkopen. Je mag in de Verenigde Staten geen wijn slijten over de staatsgrenzen!”

“Wat ik samen met Phillip Wade dus gedaan heb is in zoveel mogelijk staten een vergunning te verwerven voor de verkoop van wijn. We hebben daarvoor overal winkels geopend, die eigenlijk meer als lokale distributiepunten moesten fungeren dan als echte verkooppunten. Toen we eenmaal een goede dekking hadden (Geerlings & Wade heeft nu licenties in 27 staten, samen goed voor 90% van de US wijnmarkt – red) zijn we onze catalogus gaan versturen. We waren daarmee de eerste nation-wide postorder-leverancier van wijn in de Verenigde Staten.”

Geerlings & Wade werd van aanvang af belaagd door concurrenten en lokale autoriteiten die meenden dat de wet overtreden werd. “Iedere zes maanden hing er wel een andere state regulator aan de bel. Er is geen bedrijf dat zo vaak doorgelicht is als het onze. We hebben een vermogen uitgegeven aan advocaten, maar niemand heeft iets tegen ons systeem kunnen inbrengen. En niemand kon het kopiëren. Dat kost namelijk een vermogen. Wij hebben er jaren over gedaan om dat netwerk op te bouwen. Maar daarmee hebben we wel een enorme voorsprong op concurrenten die maar in één staat gevestigd zijn.”

Wine Web War

Inmiddels is het wijnpostorderbedrijf verantwoordelijk voor de helft van alle wijnverkoop via direct marketing in de Verenigde Staten, schat Geerlings. “We maken vijftig miljoen dollar omzet in een kanaal waarin momenteel voor ongeveer honderd miljoen verkocht wordt. Zo groot is direct marketing van wijn in de VS dus niet. De totale markt is een miljard of drie. Maar dat verandert gestaag. En wat nog interessanter is, de smaak wordt meer volwassen. Ook Amerikanen willen buitenlandse wijnen proberen. Bovendien begint de verkoop via internet nu op gang te komen. Wij zijn als enige goed voorbereid op die ontwikkeling.”

Dat is een opmerkelijke constatering van Geerlings. Eén van de eerste internet-initiatieven die door instellingen als CommerceNet als succesverhaal van electronic commerce opgevoerd werd, was immers het bedrijf Virtual Vineyards. En de Amerikaanse internet-media staan bol van sensatieverhalen over een wine web war sinds start-up Naxon Corp afgelopen zomer dertig miljoen dollar startkapitaal aantrok voor de lancering van zijn Wineshopper.com. Ook Virtual Vineyards heeft een kapitaalinjectie van een slordige twintig miljoen gekregen. Alle nieuwe wijn-websites streven ernaar operationeel te zijn voor de drukke december-dagen, wanneer Amerika zijn kerstinkopen doet.

Geerlings & Wade wordt in die media-hype afgeschilderd als de aangevallen partij die zijn turf moet verdedigen, maar Huib Geerlings is een andere mening toegedaan. “Wineshopper.com bemiddelt voor de detailhandel. Dat is een soort Fleurop-systeem. Via hun site kun je wijn bestellen die feitelijk door een lokale detaillist geleverd wordt. Dat is een ander systeem dan wat we met Geerlings & Wade hanteren. Zij moeten met een lager marge werken en hebben amper greep op hun distributie. En Virtual Vineyards mag maar in een paar staten verkopen. Bij hen moet je een week of drie wachten voor je wijn geleverd wordt. Ze doen nu, vijf jaar na hun lancering, niet meer dan twee tot drie miljoen dollar omzet. Wij zijn net begonnen en doen dit jaar waarschijnlijk al vijf miljoen.”

De hype-vorming is volgens Geerlings deels te verklaren door de rol van venture capital-firma’s. Zij steken veel geld in start-ups en maken winst door een goeie exit-route te creëren. Daarbij past de suggestie dat er enorm potentieel in nieuwe initiatieven zit. De investeerders van Klein & Perkins hebben er alle belang bij dat hun belegging in Naxon’s Wineshopper.com veel publiciteit krijgt. “Zij beschikken over een grote pr-machine. Zo hebben ze ook Amazon.com naar voren gebracht. Het is één grote hype, veel gedoe. Daar hoort al dat tromgeroffel bij. De zogenaamde oorlog tussen Wineshopper.com tegen Winebins.com (de nieuwe naam voor de site van Geerlings & Wade) is een spel in de publiciteit, maar wij vinden het best. Als daardoor het grote publiek beseft dat wijn ook via internet gekocht kan worden, verdrievoudigt de markt. En daar hadden wij immers al een voorsprong.”

Klant-spoorzoeken

Geerlings zelf is niet langer actief betrokken bij het postorderbedrijf. Hij is nog voorzitter van de raad van bestuur, maar richt zich nu op een nieuwe onderneming. “Ik heb in 1995 zo’n beetje afscheid genomen van de wijnhandel. Daarna heb ik een sabbatical genomen om een eigen huis te bouwen. Even afstand nemen. Ik heb over mijn ervaringen met Geerlings & Wade nagedacht en beseft dat zo’n bedrijf alleen succesvol kan zijn wanneer je jezelf overbodig maakt. Dat moet je doelstelling vanaf de eerste dag zijn. Daar moet je de juiste mensen voor aannemen. Niet besparen op personeel. Je eigen ego ondergeschikt maken. Controle uit handen durven geven. Dat heb ik geleerd van mijn eigen fouten. Bij Geerlings & Wade zijn we aanvankelijk te zuinig geweest bij het inhuren van management. Dat heeft de ontwikkeling jaren vertraagd. Wat we in 1989 hadden moeten doen, hebben we tot 1995 uitgesteld. Dat was fout, maar nu staat het bedrijf op eigen benen.”

In 1996 starte Huib Geerlings zijn nieuwe bedrijf Verbind, dat client tracking software ontwikkelt. “Dat was die tweede hobby. Ik zat al sinds mijn vijftiende computers te programmeren. En door mijn ervaring in de wijnpostordering werd ik gebiologeerd door de vraag hoe je zicht kunt krijgen op het veranderend gedrag van de consument. Is dat voorspelbaar? Kun je als bedrijf je aanbiedingen richten op het gedragspatroon van je klanten? Kun je de service-levels aanpassen? Wanneer moet je met je klanten in contact treden? Is er een systeem te ontwikkelen dat als vanzelf signalen geeft wanneer de klant rijp is voor een nieuwe benadering? Dat heeft geresulteerd in LifeTime.”

Het programma LifeTime is gebaseerd op een aantal gepatenteerde vindingen waardoor het systeem leert van transacties. Een bedrijf dat deze software gebruikt, moet eerst met consultants en programmeurs een aantal veronderstellingen ten aanzien van gedrag invoeren in het systeem. “We maken als-het-ware een atlas van gedrag”, verduidelijkt Geerlings. “Onze waarneming is dat klanten zich volgens voorspelbare routes bewegen. Van plekje naar plekje. Elke beweging genereert een signaal. Daarop kun je dan als bedrijf met je marketing inspelen. Verkoop je auto’s dan moet je een nieuw model niet aanprijzen bij klanten die net een andere auto gekocht hebben, maar bijvoorbeeld wel aan mensen die met een wat ouder model aan een grote beurt toe zijn. Zo zijn er legio algemene maar ook branche- en bedrijfsspecifieke vooronderstellingen.

Ook de Wall Street Journal was onder de indruk van Geerlings nieuwe software. “Eenmaal ingesteld, gaat de software zelf alle klanten volgen. Hun transacties hoeven daartoe niet opgeslagen te worden in een gigantisch datawarehouse; het gedrag wordt real-time verwerkt in een soort klantdossier. En elke keer dat een marketing-actie ondernomen zou moeten worden, geeft het systeem een signaal.”

Transactiesystemen

Het klantspoorzoekprogramma van Geerlings maakt werkelijke één-tot-één marketing mogelijk. “Dat is totaal anders dan direct marketing. Bij elke catalogus, mailing en telemarketing-actie worden toch weer klanten op een hoop gegooid. Postorderaars denken in partijen; ze zijn batch-oriented. Dat is een volkomen ander marketing-model. Ze segmenteren misschien wat meer dan klassieke massamarketing-bedrijven, maar echt geïndividualiseerd is hun aanpak toch niet. Dat kan met customer tracking software wel. Dan moet je echter wel de media hebben om elke klant individueel te benaderen. Met een dom medium zoals de catalogus lukt dat niet. Met call-centers, printing on demand, e-mail en gepersonaliseerde sites kan dat daarentegen wel.”

De software van Verbind wordt nu beproefd door een paar financiële dienstverleners. Wells Fargo en een grote credit card-provider testen of LifeTime zijn belofte waarmaakt. Die beschikken immers over enorme transactiesystemen en willen hun klanten meer gericht kunnen benaderen. Banken, verzekeraars en telecom-bedrijven zijn de eerste target market voor Verbind; postorderbedrijven en retailers zijn dat voorlopig nog niet. “Die zijn nu nog aan het omschakelen naar internet. En daar ontdekken ze dat ze meer moeten doen dan het hele assortiment op een website zetten. Hun totale marketing en merchandising moet anders. We voorzien echter wel dat postorderbedrijven en ook de grote retailers met hun loyaliteitsprogramma’s vroeger of later aan customer tracking gaan doen.”

Verbind heeft inmiddels een stuk of twintig werknemers in dienst. Met een tweede kapitaalinjectie van tien miljoen dollar is net de marktlancering van LifeTime gefinancierd. Huib Geerlings voorziet op termijn een beursgang of een overname van zijn tweede bedrijf. “Ons product is interessant voor de zogenaamde broad vision-bedrijven die een pakket diensten voor e-commerce aanbieden. Een andere invalshoek hebben bedrijven die zich op de financiële industrie richten zoals IBM en Siebel. En misschien gaan wij zelf uitbreiden vanuit dit marktsegment door andere software-ontwikkelaars over te nemen. Flexibiliteit is essentieel voor een start-up zoals ons bedrijf, zeker in een markt die helemaal knettergek aan het worden is.”

Funny Money

Huib Geerlings heeft inmiddels de nodige ervaring met de financiering van start-ups. Zijn wijnpostorderbedrijf was op de klassieke manier gefinancierd, aanvankelijk met eigen geld, leverancierskrediet en steun van familie en vrienden, en later door een beursgang. Geerlings is nog steeds grootaandeelhouder, maar heeft een deel van zijn belangen verkocht om de start van Verbind mogelijk te maken. Daarbij zijn echter vanaf de start ook grote venture capitalists betrokken.

Bij de selectie van dergelijke financiers moet je selectief zijn, waarschuwt Geerlings. “Er is veel funny money in de markt. Een paar mensen hebben aan hun belangen in vroege internet-bedrijven zo godvergeten veel winst gemaakt dat ze nu aan het rondstrooien zijn. Hun succes trekt bovendien nieuwe investeerders aan, die lang niet altijd even deskundig zijn. Bij de financiering van Verbind heb ik dus gekeken naar de reputatie en track record van de investeerders, hun support – kunnen ze kennis toevoegen, hun portfolio – hebben ze andere belangen die aanvullend werken, en hun ervaringen met het naar de beurs brengen van ondernemingen. Zo’n strenge selectie is ook nodig omdat zonder betrouwbare financiers geen goed management team te vinden is. Bij je eerste onderneming is het wat lastig om hoge eisen te stellen, maar bij de tweede kun je veel selectiever zijn.”

Verbind wordt wellicht Geerlings tweede succesverhaal. Wat volgt wanneer hij zich overbodig gemaakt heeft bij zijn huidige onderneming? “Als Verbind eenmaal op eigen benen staat, wil ik een formele culinaire opleiding gaan doen. Terug naar school om het koksvak te leren. Aan de gang met mijn derde hobby. Ik wil eerst heel goed leren koken. Of ik daarna een restaurant ga beginnen, zien we dan wel weer.”

<kader>

“Retailers hanteren allerlei angstargumenten om de investeringen in electronic commerce nog maar even uit te stellen”

Electronic commerce zou in de Verenigde Staten meer aanslaan omdat daar van oudsher meer aan postordering gedaan wordt, meent menig retailer in Nederland. “Absoluut volslagen onzin”, is het commentaar van Huib Geerlings. “Dat is een volstrekt onverantwoorde stellingname. Retailers hanteren allerlei angstargumenten om de investeringen in electronic commerce nog maar even uit te stellen. Internet wordt de dood van de tussenhandel. Internet heeft in eerste instantie succes in non-retail verkoopomgevingen. Dat zijn bijvoorbeeld de financiële diensten.

“Nu consumenten massaal toegang hebben tot het medium, zie je retail spectaculair groeien. Internet via de kabel en vervolgens via ADSL waardoor veel meer informatie verstuurd kan worden, veroorzaakt een enorme boom in shopping. We bevinden ons met retail nu eigenlijk weer in het wilde westen. Alles verandert. En voor de logistieke problemen ontstaan nu heel nieuwe oplossingen. Een weldoordachte bezorgdienst kan veel goedkoper zijn dan al die dure vierkante meters die winkels in de steden nu in beslag nemen voor wat in wezen tijdelijke opslag is. Bij ons in Boston heb je bijvoorbeeld personal service providers die op buurtniveau allerlei diensten aanbieden, ook thuisbezorging. Je geeft ze de sleutel van de garage en ze zetten je boodschappen elke dag in de ijskast.”

Naschrift: Verbind is in 2002 door SAS opgekocht.

VHS, audiotex en zelfs drukwerk: wie de historie van media bestudeert, ontdekt dat het succes van menig nieuwe informatiedrager gedreven wordt door erotische content. En dus staat de sex-industrie vooraan bij de commerciële ontwikkeling van communicatie-technologie. Ook in de erogene zone van het internet wordt nu driftig geëxperimenteerd. 

Eerder gepubliceerd in Emerce (1998)

“Er zijn dagen dat ik honderden guldens omzet. Dat is makkelijk verdiend, met niet meer dan een stel foto’s en wat banners op mijn site. Ik maak ook geen geheim van die bijverdienste. Mijn familie reageerde eerst verbaasd toen ik vertelde dat ik wat bijklus in de erotiek. Maar nadat ik ze had uitgelegd hoe het werkt, zeiden ze dat je gek bent als je dat makkelijke geld niet pakt.”

Marco is een MTS-student van begin twintig. Hij studeert elektrotechniek. Computers en internet zijn voor hem net zo vertrouwd als een Opel voor een MTS-er autotechniek. De laatste sleutelt en handelt in wagens; Marco verdient zakgeld met zijn website. Daar fungeert hij eigenlijk als de portier van een nachtclub. Hij lokt passanten binnen door ze naakte filmsterren te beloven, geeft een paar gratis voorbeelden, en nodigt zijn gasten vervolgens uit een bezoek te brengen aan zijn sponsor.

Die sponsor is een commerciële adult site. Marco beweert twintig dollarcent te krijgen voor iedere bezoeker die hij daar binnenleidt. Elke maand arriveert zijn cheque per post, afkomstig van een postbus-firma uit Amerika. Wie de afzender is weet Marco niet, en dat zal hem ook worst wezen. Over een paar honderd gulden per maand doe je niet moeilijk.

Webmasters

Zoals Marco zijn er honderden. Jong, webvaardig, een beetje wereldwijs en gericht op grijpstuivers. De ero-industrie schakelt ze in als runners in een verkoop-netwerk dat de hele wereld omvat. Het systeem werkt als een piramide waar de mensen bovenin miljoenen verdienen door de mensen onderin rijkelijk met dubbeltjes te belonen. Het is de Tupperware-party van de netwerksamenleving. Marco staat nu nog aan de voet van de piramide, maar hij begrijpt het systeem en is van plan hogerop te klimmen. Op een volgend niveau valt immers meer te verdienen.

Een markt bestaat niet uit aanbod alleen. Nou, koopkrachtige vraag is er op internet genoeg. Global Net Partners registreert met zijn xxx.counter (een Amerikaanse dienst die adult webmasters statistische informatie geeft) dagelijks meer dan twintig miljoen bezoekers bij de aangesloten sites. Elke seconde zijn er gemiddeld een kwart miljoen kijkers online. De top-site van xxx.counter werd op een willekeurige dag in augustus door maar liefst 310.000 mensen bezocht.

De adult industrie op internet draait dan ook op volle toeren. Een schatting van Forrester Research suggereert een omzet van 52 miljoen dollar in 1996, maar dat wordt door de industrie als een ernstige onderschatting beschouwd. De inkomsten die de credit card-organisaties in 1997 verwerkten, zouden al het tienvoudige zijn. Zeker is in ieder geval dat de grotere aanbieders inmiddels omzetcijfers tussen vijftien en dertig miljoen dollar noteren.

In Nederland zijn waarschijnlijk vijf van dergelijke ondernemingen actief. Een grote aanbieder als de Internet Entertainment Group in Seattle verwacht dit jaar zelfs 15 miljoen te verdienen met een omzet die 40 miljoen dollar benadert. IEG heeft aangekondigd dit jaar naar de beurs te gaan, dus dat geeft analisten gelegenheid om na te gaan of het business-model van deze adult enterpreneurs werkelijk beter rendeert dan het vaak geprezen Amazon.com dat nog steeds double digit verliescijfers moet presenteren.

Internet Entertainment Group

Wie zich niet stoort aan het product dat IEG aanprijst maar vakmatig naar de marketing-methodes kijkt, ontdekt een innovatief bedrijf dat zijn klanten met steeds nieuwe aanbiedingen probeert te boeien. De Internet Entertainment Group heeft zich in amper twee jaar ontwikkeld van een pure porno-aanbieder tot een volledig interactieve uitgeverij die ook juridische en new age-sites exploïteert.

De basis van het bedrijf is echter nog steeds de combinatie van sex en sensatie. Op www.adultplayground.com is te zien hoe IEG zich positioneert. Daar wordt ook duidelijk dat dit bedrijf de bron is van de Pamela Anderson Honeymoon-beelden die al bijna een jaar op vrijwel elke sex-site opduiken. IEG vernieuwt zijn aanbod voortdurend. Zo wordt de spanning rond een volgende Pamela Anderson-tape al opgebouwd. En Monika Lewinsky (die stageaire van Clinton) mag zich verheugen in een openlijk bod van 3 miljoen dollar voor haar naakte verschijning.

De volwassen speeltuin van IEG is alleen toegankelijk voor leden. Uit abonnementen haalt het bedrijf dertig procent van zijn inkomsten. Een volgende dertig procent is afkomstig van directe bestedingen. Wie tien minuten streaming video wil aanschouwen, kan gewoon bestellen en betalen. De resterende veertig procent verdient IEG met diensten aan andere bedrijven. Zo wordt bijvoorbeeld de Penthouse live show geproduceerd door IEG. Dat zijn private label producties, verduidelijkt de 25-jarige eigenaar Seth Warshavsky.

Warshavsky heeft in korte tijd naam gemaakt in de Amerikaanse sex-industrie. Op zijn dertiende experimenteerde hij al met games op een bulletin board system. Amper meerderjarig begon hij een bedrijfje dat telefonische sex-services aanbood. En toen hij ontdekte wat de eerste primitieve sex-sites op het world wide web presteerden, zag Warshavsky zijn kans schoon en richtte de Internet Entertainment Group op. Het bedrijf investeerde in zijn eerste jaar zo’n drie miljoen dollar in techniek en marketing.

De afzetmarkt voor adult internet services is te vergelijken met die voor telefoonsex. De ervaring die is opgedaan met internationale audiotex kwam in de opkomende adult internet industrie dan ook goed van pas. De grootste vraag naar virtuele erotiek is afkomstig uit landen met een strenge moraal. Het aanbod komt daarentegen vaak uit relatief liberale landen. In Duitsland en de Verenigde Staten mag braaf bloot best in beeld gebracht worden, maar producenten van hardere sex moeten naar meer liberale landen uitwijken. Een favoriete productie-locatie van hardcore is – hoe kan het ook anders – Nederland.

Nederland productieland

Op een industrieterrein in Amsterdam-Noord zijn in een anoniem pand de studio’s van Interclimax gevestigd. In het kantoorgedeelte werken ontwerpers, programmeurs en een systeembeheerder. Op de eerste verdieping zijn de opnamestudio’s te vinden. In een grotere ruimte met verschillende decors vinden fotosessies plaats en worden live shows opgenomen. Het is een volcontinubedrijf, vertelt Werner die samen met Claudia eigenaar is van het bedrijf. Zeven dagen per week zijn hier mensen in touw om tientallen sites van content en live feed te voorzien.

Wie door de erogene zones van het web zwerft, komt ze vroeger of later tegen (bijvoorbeeld www.amsterdamhardcore.com, www.studenthouse.com of www.claudiaxxx.com van de eigenaresse zelf) en wordt dan uitgenodigd om lid te worden. Interclimax werkt namelijk niet met pay-per-minute transacties. “Zulke klanten betalen voor vijf minuten en verlangen daarvoor een complete voorstelling,” verduidelijkt Werner. “Wanneer je met tapes werkt, is dat geen probleem. Maar in een live show is zoiets niet op te brengen. Vergis je niet, dit is zwaar werk voor onze modellen. Members hebben alle tijd, dus die zijn niet zo opgefokt. Dat is beter voor de sfeer.”

24-uurs economie

De 24-uurs economie is bij Interclimax een dagelijkse realiteit. ’s Ochtends vroeg melden zich bezoekers uit het Verre Oosten op de sites, in de loop van de dag gaat Europa online, en dan worden al snel de eerste klanten uit de Verenigde Staten actief. Het aanbod volgt de vraag. Gaat Amerika online, dan worden modellen en posities aangepast. “Amerikanen kicken op anaal,” lacht Claudia die de erotische tak van Interclimax coördineert.

Naast de grote studio werkt één van de operators in een geluidsdichte ruimte. “Dat zijn overwegend vrouwen,” vertelt Claudia, die benadrukt dat deze business niet alleen door mannen gerund wordt. Door de glaswand en via monitoren is de show goed te volgen. De operator onderhoudt het contact met members. Ze moet daarvoor aan verschillende chats tegelijk deel te nemen. Dezelfde show wordt namelijk getoond op verschillende sites, verspreid over de hele wereld. Behalve via de eigen sites van Interclimax wordt de show bovendien als losstaand product aangeboden op andere sites. Daarvoor werkt het Nederlandse bedrijf samen met Viper Video in Amerika.

Casa Rosso

Door de onderlinge samenwerking en allianties van gespecialiseerde producenten beginnen zich geleidelijk mondiale eros-clusters te vormen. Daarin verschilt het web niet van de echte wereld, meent David van der Poel. Hij werkt in Toronto voor Python Communications. Python vertegenwoordigt daar de Noord-Amerikaanse internet-belangen van de Janot-groep, bekend van Casa Rosso en de Bananenbar in Amsterdam.

Van der Poel vertelt dat er maar een paar grote ondernemingen zijn die mondiale markt van sex-services overzien. Zoals ook de markten van wasmiddelen, cola en sportschoenen door een beperkt aantal bedrijven gedomineerd worden, en bovendien in retail steeds grotere machtsblokken ontstaan. Achter de vele façades van merkartikelen en winkelformules is een beperkt aantal multinationals actief. En in de mondiale adult business is Amsterdam een machtsfactor waar niemand omheen kan.

Dat is the capitol of sin al vanouds. Door de liberale wetgeving in Nederland en de historische tolerantie in het internationaal bekende Red Light District zijn de Wallen een belangrijke locatie voor live voorstellingen. Het is de enige plaats waar hardcore shows gemaakt kunnen worden, beweert Van der Poel stellig. Het potentieel van internet was op de Wallen dan ook snel duidelijk, zoals te zien is op de rld.fun.nl-site die door de betrokken ondernemers opgezet is. RLD staat daarin uiteraard niet voor Rijksluchtvaartdienst, maar voor Red Light District.

Oorspronkelijk konden bezoekers coupons downloaden voor korting op entree van de clubs. Toen lieten de mannen van Casa Rosso echter software ontwikkelen waarmee in-browser live shows te volgen zijn: jpeg.push. Sindsdien worden er vele tientallen sites gevoed met live content vanaf de Wallen. De inkomsten die via internet verdiend worden, overschrijden echter niet de baten van de clubs op de Wallen, vertelt Van der Poel.

Nog niet. Maar de markt is nog volop in ontwikkeling. Dat ervaart ook Marco, de MTS-er die een aardige bijverdienste had dankzij de sex-banners op zijn site. Inmiddels heeft hij een nieuwe bron van inkomsten aangeboord. Een pay-site betaalt hem twintig dollar voor elk nieuw lid dat hij binnenbrengt via een private label link: Marco’s Oral Pleasures.

Zie ook The Guardian (2000)

<kadertjes>

BUITENGAATSE DIENSTEN

Toen internet nog in de kinderschoenen stond, was telefoonsex al big business. Zeker voor ondernemers die internationaal actief waren. In landen waar audiotex wettelijk gelimiteerd was tot brave dienstverlening onderscheidden deze service providers zich door vanuit het buitenland veel gedurfder lijndiensten aan te bieden. De nieuwsgierige respondenten realiseerden zich echter nauwelijks dat zij te woord gestaan werden via een verbinding met een centrale ergens in Zuid-Amerika, Afrika of Azië. Tot de telefoonrekening arriveerde.

Deze buitengaatse dienstverlening bereikte zijn hoogtepunt in 1995 toen wereldwijd maandelijks 100 miljoen telefoonminuten toegerekend konden worden aan offshore audiotex, circa twee procent van alle internationale telefoonverkeer. De 1,5 miljard dollar die overwegend in Duitsland en de Verenigde Staten aan deze adult services besteed werden, belandden voor een groot deel bij de nationale telecom-bedrijven. Alleen Deutsche Telekom verdiende in 1995 onbedoeld 250 miljoen dollar aan internationale sex-lijnen. Het andere deel kwam terecht bij doorgaans geprivatiseerde telecom-bedrijven die termination points beheerden in landen als Hong Kong, Guyana, de Dominicaanse republiek en de Nederlandse Antillen. Zij deelden twintig tot soms zelfs tachtig procent van hun inkomsten met de service providers.

Toen internet een massabereik begon te krijgen, beseften de adult audiotex-aanbieders dat ze hun verdiensten via dit nieuwe medium niet hoefden delen met de telecom-bedrijven. Internet bleek bovendien geschikt te maken voor geluid en bewegend beeld. De porno-leveranciers pompten dan ook prompt grote bedragen in de ontwikkeling van compressie-technieken, audio en streaming video. Bovendien stimuleerden ze de ontwikkeling van transactie-diensten die de beschermde transfer van betalingen mogelijk moesten maken.

WHY NOT?

De adult internet industrie heeft er alle belang bij om een groot netwerk van verkooppunten van haar materiaal op te zetten. Een middel dat daarbij ingezet wordt zijn marktplaatsen voor adult webmasters. Startende ero-preneurs vinden tips, tools, sponsors, adressen voor content en betaaldiensten, juridisch advies en een ontmoetingsplek op bijvoorbeeld de site van Ynot. Daar zijn ook links naar andere initiatieven, zoals de Adult Webmaster Association, Adult Co-Op, Master Zone en Porn Sitez Webmaster Resources.

BOUNTY HUNTERS

Behalve bedrijfsmatige webmasters zijn er ook veel kleine ondernemers en particulieren actief op het adult internet. Die maken zich niet allemaal even druk over auteursrechten. Ze melden ergens op hun home page dat ze het beeldmateriaal gevonden hebben via usenet, terwijl de afbeeldingen evident uit films of tijdschriften afkomstig zijn. Soms staat er nog bij dat eventuele houders van copyrights zich mogen melden. Dat doen die rechthebbenden dan ook steeds vaker. Playboy heeft een ploeg juristen die permanent in touw is om zijn centerfolds van het net te plukken. Hustler werkt samen met zo’n zeventig andere site-owners in de Association to Protect Internet Copyrights. Dit APIC presenteert zich als de Web Posse die ‘law and order’ op het World Wild Web wil herstellen door platendieven genadeloos op te jagen.

ADULT PASS

Om te voorkomen dat minderjarigen geconfronteerd worden met porno heeft de Amerikaanse wetgever bepaalt dat aanbieders moeten nagaan of bezoekers van hun site tenminste achttien zijn. Een geaccepteerd selectiecriterium is het bezit van een credit card. Die worden namelijk niet aan minderjarigen ter beschikking gesteld. De credit card-companies vinden dit uiteraard prima, want zo went een miljoenenpubliek aan electronic shopping. Veel pay sites bieden nu dan ook toegang aan iedereen die zijn kaartgegevens doorgeeft. Om de drempel te verlagen, zijn de eerste weken vaak gratis. Wie eenmaal zijn credit card getrokken heeft, komt namelijk sneller in verleiding om dan ook maar een buy button in te drukken.

Een andere ingang bieden speciale verificatiediensten die als het ware de bezoekerscontrole verzorgen voor sex-sites. AgeCheck, AdultKey, AdultPass, PornPass, AdultSights en AdultCheck bieden belangstellenden tegen betaling van een kleine vergoeding een jaar lang toegang tot honderden sites. Vaak komen deze virtuele pas-houders niet verder dan de showroom en moeten ze opnieuw betalen om toegang te krijgen tot exclusiever materiaal.

ADULT PAY

Door haar miljoenenomzet is de porno-industrie een aantrekkelijke markt voor leveranciers van technologie en diensten. Alleen willen veel bedrijven liever niet met deze business geassocieerd worden. Dus proberen ze hun betrokkenheid te verhullen. Een voorbeeld is www.adultpay.com waar bemiddeling bij banktransacties aangeboden wordt. Via AdultPay kunnen porno-preneurs die door reguliere banken argwanend bekeken worden toch deelnemen aan het reguliere betalingsverkeer. AdultPay combineert daartoe de diensten van Electronic Card Systems en Electronic Authorization Systems, twee ondernemingen van de RjGordon Group. Deze bedrijven fungeren evenals andere transactiediensten fungeren als een soort buffer die de kredietwaardigheid van de klant controleert. Zonder controle loopt het aandeel wanbetalers namelijk al snel op tot veertig procent.

AdultPay is gewoon een afdeling van RjG, dat vorig jaar door het Amerikaanse blad Inc. opgenomen werd in de top 500 van het Amerikaanse midden- en kleinbedrijf. RjG verzorgt bovendien het management van twee grote internet-belangenorganisaties, te weten de Electronic Commerce Association en de Association of Internet Professionals die ontstaan is uit de fusie van de Internet Developers Association en de International Society of Internet Professionals.

STATISTISCHE DARKROOM

Site-owners en adult webmasters volgen voortdurend de verkeersbewegingen langs hun producties. Die gegevens zijn nodig voor gerichte marketing en dienen om te controleren of de onderlinge verrekening correct is. Deze kijkcijfers zijn een interessant marktsegment voor ontwikkelaars van statistische software. Bij NedStat, een dienst van Compass Interactive, is bijvoorbeeld een hitlijst van aangesloten sex-sites te zien waar ook veel kleinere Nederlandse aanbieders op genoteerd zijn. Deze lijsten zijn een geliefd startpunt voor sex-surfers die op zoek zijn naar nieuwe sites. Dat zoekgedrag maakt deze lijsten aantrekkelijk voor webmasters. Wie eenmaal op de hitlijst staat, trekt als vanzelf meer bezoekers. En dat draagt weer bij aan een volgende notering op dezelfde hitlijst.

INFORMATIE OF VERMAAK?

Is porno nou informatie of vermaak? Het antwoord op die vraag bepaalt hoeveel belasting ero-ondernemers moeten bepalen. Zij menen informatiediensten te leveren, vergelijkbaar met andere uitgevers, terwijl de belastingdienst volhoudt dat ze aangeslagen moeten worden voor vermakelijkheidsactiviteiten. Dan kunnen deze ondernemingen namelijk aangeslagen worden voor het hoge 17,5% BTW-tarief. De kwestie is al tot voor de Hoge Raad uitgevochten, en die oordeelde dat de consumptie van erotische lectuur, adult audiotex en porno-films tot vermaak strekt dat belast mag worden in het land van herkomst. Of die redenering omgekeerd ook betekent dat inkomsten uit geïmporteerde vermakelijksheidsactiviteiten in Nederland niet belast worden, is onduidelijk.

Sales representatives en service-monteurs zijn zelden op de zaak. Om buitendiensten toch in de binnendienst te betrekken, rusten steeds meer bedrijven hun mobiele medewerkers uit met laptops voor complexe zaken of handhelds voor routinetaken. De opkomst van witte en blauwe boord-computers om de buitendienst binnen bereik te houden.

De buitendienst binnen bereik, gepubliceerd in Telecom Magazine (1995)

Hans Frijling klinkt verguld als hij over de handheld computers van zijn buitendienst praat. “We hadden geluk bij een ongeluk,” vertelt hij opgeruimd. “De HEAO-stagiair die dit project zou opzetten, moest drie jaar geleden in dienst. Daardoor werd de introductie anderhalf jaar vertraagd, maar toen hij afzwaaide was het Mobitex-netwerk van RAM Mobile Data in de lucht, dus daar konden we meteen op aansluiten.” Sinds september 1994 zijn de twaalf vertegenwoordigers van Frijling Banket voorzien van een palmcomputer*, waarmee ze aan de banketbakkerij in Dalfsen doorgeven dat er in de winkelschappen plaats is voor verse koekjes. Normale bestellingen worden twee dagen na doorgave geleverd; spoedbestellingen kunnen binnen een dag bezorgd worden.

“Dat is een aanzienlijke tijdwinst,” verduidelijkt Frijling. Hij noemt nog andere voordelen van geautomatiseerde vertegenwoordigers. “Het aantal fouten in de orderverwerking is enorm afgenomen. Voorheen ontstonden nog weleens misverstanden tussen verkoopbuiten- en binnendienst; nu voeren onze vertegenwoordigers de bestellingen als-het-ware zelf in. We krijgen daardoor veel minder retour. Verder kunnen wij onze buitendienst sneller informeren over nieuwe aanbiedingen. Als ik nu een actie met gevulde koeken wil doen, weten mijn vertegenwoordigers dat in no-time. Maar het belangrijkste voordeel is natuurlijk de kostenreductie. Alleen aan papier- en porto-uitgaven besparen wij nu al een kleine twintigduizend gulden per jaar. Zo heb ik mijn investering snel terugverdiend.”

BLAUWE BOORD-COMPUTERS

De Dalfse banketbakker is één van de vijf koekjesfabrikanten die samen als De Gulden Krakeling hun markt bewerken. Hans Frijling vertelt dat inmiddels twee van zijn Gulden Krakeling-collega’s hun buitendienst ook gaan uitrusten met handhelds. Dat is een order waar ze bij Psion in Hoofddorp van smullen, hoewel verkoopbuitendiensten niet de belangrijkste gebruikers zijn van palmtop-computers. “In de service- en transport-sector breekt deze techniek nu door,” vertelt Psion-marketeer Harold Goddijn*. “Het zijn vooral bedrijven met grote technische buitendiensten die nu in mobiele datacommunicatie investeren. De bekende leveranciers van kopieerapparatuur en bedrijven die automaten plaatsen, maar bijvoorbeeld ook liftmonteurs.”

Goddijn doelt op grote projecten bij Rank Xerox, Automatic Holland en Kone Starlift. Mobiele medewerkers in het veld worden daar en masse voorzien van portable computers met zendermodems. Contact met de thuisbasis lijkt gezien te worden als een belangrijke prioriteit bij grote buitendienstorganisaties. Dat zijn dus hoogstwaarschijnlijk belangrijke doelgroepen voor Psion? “Wij mikken vooral op field sales, dus de mensen die bij winkels langsgaan, en field service,” vertelt Goddijn. “Daar zijn spectaculaire resultaten te bereiken. Dan doel ik op wat wij noemen blue collar-workers, mannen met een gereedschapkist of een orderboek, die hun werk overwegend staand moeten verrichten. Voor zulke medewerkers is een laptop niet handig. Zo’n ding is te zwaar. De batterij is doorgaans na een uur of twee uitgeput. Je moet bovendien een werkplek zoeken. En je bent er niet continue mee bereikbaar. Een bedrijf dat zijn buitendienst volledig wil integreren in het bestaande communicatienetwerk is dus niet gebaat bij laptops. Op elk moment moet informatie doorgegeven kunnen worden.”

Handhelds voor informatieverkeer dat vooral snel en in een vast stramien moet plaatsvinden. Servicemonteurs en rack-jobbers hebben geen behoefte aan een complex systeem. “Wat je niet wil, is dat zo’n kerel die zijn geld verdient met een schroevedraaier ineens administratief werk moet verrichten,” meent Goddijn. “Het systeem moet zo simpel mogelijk zijn. Die monteur moet enerzijds voorzien worden van informatie waarmee hij zijn werk beter kan doen, en anderzijds moet hij zo min mogelijk belast worden met extra taken. Vroeger diende zo’n monteur allerlei formulieren in te vullen die dan door de adminstratie verwerkt werden. Dat resulteerde in een grote papierstroom en problemen met leesbaarheid en nauwkeurigheid. Nu geeft hij de gegevens direct door.”

DEALERS EN HOBBYISTEN

Een ander bedrijf dat de verkoop van handhelds likkebaardend volgt, is Sharp. Het Japanse concern heeft onlangs in Europa zijn Zaurus geïntroduceerd, een palmtop-pencomputer die in het Verre Oosten prima verkoopt. Sharp-zegsman Danny van Kuyk ziet ook in Nederland een markt voor zijn GSM-palmtop onstaan. “Er wordt nu in veel bedrijven over mobiele datacommunicatie gedacht. PTT Telecom vervult daarbij een voortrekkersfunctie. In de betrokken bedrijven wordt na de keuze voor mobiele datacomunicatie vastgesteld welk systeem de voorkeur heeft. Soms zijn dat laptops; in andere gevallen heeft een handzamer apparaat de voorkeur. Dan moet onze Zaurus één van de gegadigden zijn.”

Sharp ziet twee ingangen om zijn palmtop-terminals op de markt van mobiele datacommunicatie ingevoerd te krijgen. De eerste marktopeners zijn de mobiele telecommunicatie-dealers die IT-deskundigheid in huis hebben gehaald om bij buitendienstautomatisering betrokken te worden. Dit is de top-down route. Sharp werkt daarvoor samen met value adding resellers en system integrators die speciale toepassingen van de Zaurus ontwikkelen.

“Sharp heeft onlangs 20.000 exemplaren verkocht aan een Japanse verzekeringsmaatschappij die er zijn buitendienst mee uitrust,” vertelt Van Kuyk. “Wij zien hier in Europa ook goede mogelijkheden in die markt. Een verzekeringsagent zou de gegevens van een klant kunnen invoeren in zijn Zaurus om die data vervolgens per GSM aan de verzekeringsmaatschappij door te geven. De volgende dag ontvangt die klant al een uitgebreide offerte. Verder zie ik mogelijkheden in order processing en voor service engineers. We praten zelfs met de brandweer, want die zien goede mogelijkheden in de Zaurus om snel situatieschetsen door te geven. Je kan er namelijk ook op tekenen.”

De bottom-up route daarentegen begint met betaalbare palmtop-computers in wat Van Kuyk ‘het mass-market kanaal’ noemt. “Ook Vobis, MegaWorld en Dixon spelen bij de introductie van deze technologie zeker een belangrijke rol. De meeste mobiele telefoons worden nu verkocht door bedrijven als de Makro en Office Center. Stuk voor stuk massmarket resellers.” Via massamarketing hoopt Sharp uiteindelijk toch ook weer binnen te komen bij grotere organisaties. “We zien dat onze organizers vaak geïntroduceerd worden door product champions, dat zijn oneerbiedig gezegd een soort omhoog gevallen hobbyisten die echter als early adapters voor ons wel heel belangrijk zijn.”

PLUG-AND-PLAY

Hobbyisten als palmtop-evangelisten; krijgt Van Kuyk geen belangstelling van automatiseringsspecialisten? “Ik verwacht niet dat dit soort systemen met steun van automatiseringsafdelingen ingevoerd gaat worden. We zullen het vooral moeten hebben van de mensen die met telecommunicatie bezig zijn.”

Ook bij Psion merken ze dat de automatiseringsafdeling pas in tweede instantie ingeschakeld wordt. “Het is meestal de technisch directeur die het initiatief neemt, of de algemeen directeur die gek wordt van al die kerels in het veld waar hij geen enkele grip op heeft,” vertelt Harold Goddijn. “Het is een grote kostenpost en soms ook een belangrijke bron van inkomsten die over straat zwerft. De automatiseringsmanager wordt er naar mijn ervaring pas in een laat stadium bij betrokken. Dat zijn mensen die meestal onder grote druk werken. Ze zitten niet te wachten op weer een nieuwe taak. Automatiseringsafdelingen in bedrijven met grote buitendiensten moeten dan ineens tweehonderd man extra ondersteunen, met alle problemen van dien.”

Volgens Robert van Alphen, die bij Phonex in Maarssen de ontwikkelingen van mobiele data-telefonie op de voet volgt, staat de markt nog in zijn kinderschoenen. “Er zijn heel veel pilot-projecten gaande. Iedereen is bezig antennetjes op te richten, maar ik vind dat de concrete resultaten nog erg tegenvallen. Er wordt zo geheimzinnig gedaan over de toepassingen.” Van Alphen beklaagt zich over de opportunistische mentaliteit in de markt. “De verkeerde mensen hebben zich er tot dusverre mee bemoeid. Het zou mij niet gebeuren dat een klant in de pilot-fase kan bijbestellen. Toch zie ik dat in de markt nu voorkomen, en dat is wel begrijpelijk, want zolang je bezig blijft met beproeven kun je je leverancier verleiden om lekker goedkoop te leveren. Er zijn bedrijven die al anderhalf jaar in de pilotfase zitten.”

Van Alphen verwacht dat de netwerkleveranciers als PTT Telecom en RAM Mobile Data binnenkort serieus werk gaan maken van meer marktordening. “De concurrentie wordt komend jaar behoorlijk heavy. Ik voorzie dat het aantal bedrijven dat software voor mobiele datacommunicatie ontwikkelt de komende maanden zal dalen. Dat moet gesaneerd worden. Er zijn nu te veel system integrators die te weinig werk verzetten. En voor commerciële mensen bestaan nog niet genoeg toepassingen. Er is nog geen plug-and-play situatie. Daar hebben de system integrators nog geen antwoord op. Dus gaan de automatiseringsafdelingen van bedrijven die met handhelds willen werken zelf sleutelen.”

CONDUCTEURS EN COLA-MONTEURS

Phonex is leverancier van Husky-computers, vertelt Van Alphen. “Dat zijn portables voor wat ik het grote-handen-werk noem, oftewel de field service. Door die servicemonteurs wordt nu steeds vaker om mobiele data-applicaties gevraagd.” Hij ziet goede mogelijkheden voor verkoopbuitendiensten, maar dan zal de technologie eerst aan gebruiksvriendelijkheid moeten winnen. Van Alphen noemt met name de grote merchandisers. “Mensen die bij de supermarkten vaststellen of de schappen gevuld zijn. Die lopen nu met een handheld door de winkel data te verzamelen die pas later doorgegeven kunnen worden. Voor een bedrijf als Coca-Cola zijn heel wat vertegenwoordigers op pad die voorraden turven. Als hun terminals voorzien worden van een draadloos modem, kunnen ze voorraadgegevens direct doorgeven.”

Een zegsman bij de automatiseringsafdeling van Coca-Cola Beverages Nederland in Schiedam zegt echter dat draadloze communicatie voor de verkoopbuitendienst niet aan de orde is. De circa vijftig merchandisers van Coca-Cola werken met handheld terminals waarmee gegevens verzameld worden die pas bij terugkeer op de depots verwerkt worden. Dat is snel genoeg. De technische service van het frisdrank-concern is daarentegen wel voorzien van draadloos communicerende palmcomputers. Dat is een proefproject waarvoor het Traxys-netwerk van PTT Telecom benut wordt. Coca-Cola Beverages Nederland kijkt bovendien naar mogelijkheden om het beheer van zijn automatenpark met draadloze communicatie te verbeteren. Automatisering van de betrokken full-service buitendienst is een optie, maar men denkt erover om de automaten direct aan te sluiten op het netwerk. Dan geeft de automaat zelf een seintje als er behoefte is aan nieuwe blikjes.

Eén van de grootste buitendiensten in Nederland zijn de circa drieduizend conducteurs in dienst van de NS. Naarmate zij meer taken krijgen, neemt ook de behoefte aan facilitaire ondersteuning toe. Zo zou het wel handig zijn als de conducteurs net als de bezorgers van PTT Pakketpost uitgerust worden met een portable pin-automaat. Dat is extra gemakkelijk voor de reiziger en verkleint het risico van overvallen op de conducteur. Een woordvoerder van de NS Reizigers-automatiseringsafdeling bevestigt dat er geëxperimenteerd wordt met handhelds. Vooralsnog beperkt de proef zich echter tot een tiental conducteurs die reizigersaantallen registreren met palm-terminals. Directe datacommunicatie is in dat experiment niet van belang, want de NS vindt gegevenskwaliteit voorlopig belangrijker dan communicatiesnelheid.

OPINIEPEILERS EN WATERMETERS

Een andere mobiele beroepsgroep die belang heeft bij gegevenskwaliteit zijn enqueteurs. Door marktonderzoekers wordt al jaren gepraat over de mogelijkheden van draadloos communicerende palmcomputers, maar de toepassingen zijn tot dusverre beperkt. Een bureau in Frankrijk heeft een paar duizend consumenten uitgerust met zogenaamde scannettes waarmee alle boodschappen geregistreerd en aan een centrale computer doorgegeven worden. Maar in Nederland bestaan zulke toepassingen nog niet.

Vincent van Leeuwen, automatiseerder bij NSS Marktonderzoek, vertelt dat de 300 enqueteurs van het bureau voorzien zijn van laptop computers. Hij voorziet een verdubbeling van dat netwerk in 1996, omdat NSS met het onderzoeksbureau Interview gefuseerd is, en geeft aan dat handhelds de plaats van laptops voorlopig nog niet zullen innemen. “De software die we nu gebruiken is daar niet geschikt voor. En mobiele datacommunicatie voor 600 enqueteurs, dat is voorlopig een te grote investering voor ons. Maar over een jaar of twee komen handhelds wel in beeld, want het gewicht en energiegebruik van laptops is inderdaad een bezwaar. Nu vinden wij de keuze aan handhelds echter nog te beperkt en zijn de kosten te hoog.”

Handhelds zijn al wel in gebruik bij Waterleidingbedrijf Midden Nederland, vertelt hoofd verkoop Van den Burg. “Wij werken met 24 terminals voor twintig buitendienstmedewerkers. Dat systeem hebben we zelf opgezet. Eén van onze medewerkers heeft daar samen met de leverancier veel energie in gestoken.” WMN werkt volgens Van den Burg al vijf jaar met handhelds, dus daar is inmiddels enige ervaring opgedaan met de arbeidsbesparende mogelijkheden van buitendienstautomatisering. “Wij zouden vrijwel zonder administratieve ondersteuning kunnen werken, ware het niet dat mensen soms weg zijn als de meteropnemer aanbelt. Dan moet er een achtergelaten kaartje ingevuld worden en die gegevens moeten uiteraard nog steeds door een binnendienst verwerkt worden. Maar die binnendienst bestaat nu uit drie mensen, terwijl er vroeger zes mensen werkten. En die deden nog geen tweederde van wat de huidige bezetting doet. Bovendien is de kwaliteit van dat werk beter.”

Het lijkt een systeem dat voor alle nutsbedrijven interessant is. Maar volgens Van den Burg is onderlinge afstemming zeldzaam. “Ik weet niet wat andere waterleidingbedrijven doen, want dit is geen onderwerp voor overleg. Een jaar of twee geleden hebben we wel een proef gedaan met het Gasbedrijf Centraal Nederland om gezamenlijk de meters op te nemen. Die proef was technisch geslaagd. Beide bestanden zijn prima te mergen en in een later stadium weer te scheiden voor de verschillende organisaties. Nou is het natuurlijk heel zinnig om naar één adres ook één man of vrouw te sturen die meteen twee meterstanden opneemt, maar dan kom je in een heel andere discussie terecht. Ik aarzel om voorspellingen te doen over termijnen van invoering, want die kwestie ligt nog gevoelig. Toch is zo’n samenvoeging op termijn onvermijdelijk, daarvan ben ik overtuigd.”

Het Waterleidingbedrijf Midden Nederland werkt wel met handheld computers, maar een directe connectie met zijn buitendienst ziet Van den Burg niet zitten. “Er zijn nu twee medewerkers die de data uit hun terminal thuis kunnen doorgeven, maar verdere uitbreiding voorzie ik niet. Wij zijn erg terughoudend met het invoeren van datacommunicatie, want dan loop je het risico dat je het contact met je mensen helemaal kwijtraakt.”

==

* Palm was bij publicatie van dit artikel nog geen geregistreerde merknaam. De eerste Palm Pilot kwam in 1996 op de markt. In dezelfde periode was er in Nederland een bedrijf actief dat software ontwikkelde voor Psion. Palmtop Software was opgericht door de Europese distributeur van Psion: Harold Goddijn. Eén van de applicaties van dit bedrijf was een navigatiesysteem dat in 2000 op de markt gezet werd onder de naam TomTom. In 2001 werd TomTom tevens de nieuwe naam van de onderneming. In dat jaar werd ook de TomTom Navigator gelanceerd.

Nederlandse reclamebureaus zijn volgens internationale adverteerders zeker zo goed als buitenlandse agencies. Toch neemt Nederlandse reclame op de Europese markt een heel bescheiden positie in. En het initiatief Amsterdam Reclamestad van Europa werd bij gebrek aan belangstelling afgeblazen. Zijn het nu de buitenlandse reclamebureaus die Amsterdam een creatief imago moeten geven?

Amsterdam reclamehoofdstad? Eerder gepubliceerd in Management Team (1993)

In het reclamewereldje van New York werd zijn beslissing met verbazing ontvangen. Waarom zou de creatief directeur van een gevierd Amerikaans bureau de luxe van miljoenenbudgetten loslaten voor een onzeker bestaan in het kleine Nederland? Maar Steve Trygg heeft een logische verklaring voor zijn besluit om leiding te gaan geven aan het nieuwe Anderson & Lembke Europe. “Het is heel simpel. Onze vestigingen in New York en San Francisco constateren een dramatische groei in het internationale deel van onze zaken. Het zijn niet alleen grote Amerikaanse bedrijven die internationale campagnes willen, ook Europese ondernemingen tonen een toenemende belangstelling voor internationale reclame. Dus hebben we besloten een Europese hub te openen in Amsterdam.”

“Het voordeel van zo’n vestiging zal snel blijken,* vervolgt Trygg, “want we werken in New York al voor drie grote Paneuropese B-to-B accounts: Dow Chemicals in Zwitserland, Digital Computers in Londen en Agfa in België. Bovendien schat ik dat de helft van onze Amerikaanse klanten op de Europese markt vertegenwoordigd is, maar ze laten de reclame over aan hun lokale distributeurs. Dat komt er op neer dat ze hun geld gewoon weggeven. Als wij eenmaal in Europa zitten, kunnen we die klanten beter van dienst zijn door hun reclame hier centraal te coördineren.”

Lokalisering

Oei. Dat is pijnlijk voor voor de distributeurs en reclamebureaus die nu de nationale reclamebudgetten mogen besteden. Big brother is watching your commercials! Maar het is een voorspelbare ontwikkeling. Al sinds de jaren zestig zijn de grote Amerikaanse reclameketens actief in Europa. Inmiddels is dertig procent van de grote Nederlandse reclame-adviesbureaus onderdeel van een internationaal netwerk.

Sommige bureaus zijn geheel opgeslokt, zoals het vroeger bekende Van Maanen dat nu geïntegreerd is in het O&M-netwerk. Een complete overname levert echter zelden het verwachte resultaat op. Meer succes hebben de bureaus waar het lokaal management een belang blijft houden in de samenwerking. Zo ontwikkelde de associatie van Franzen, Hey & Veltman met het Amerikaanse BBDO zich tot de grootste reclamegroep van Nederland. Op nationaal niveau zijn zulke bureaus een serieuze factor en dat maakt ze geschikt om internationale merken in lokale markten onder de aandacht te brengen. Maar voor multinationale adverteerders die hun campagnes liever niet lokaliseren gelden andere criteria. Neem bijvoorbeeld Nike.

Nike is niet zomaar een gymschoen. Dankzij de campagnes van het Amerikaanse reclamebureau Wieden & Kennedy is het merk net zo wereldberoemd als Coca-Cola en IBM. Bureau en bedrijf zijn twee handen op één buik, dus toen het Nike-management zich bij zijn reclamemakers meldde om eens te praten over de mogelijkheden van Nike in Europa, besloot het bureau om de sprong over de oceaan te wagen.

Zootje Amerikanen

Buz Sawyer, general manager van Wieden & Kennedy in Amsterdam licht de keuze toe. “Toen we merkten dat de internationale markt voor Nike zich snel ontwikkelde, beseften we dat we mee moesten groeien. Alle mogelijkheden zijn daarbij aan de orde gekomen. We wilden Nike immers niet kwijt. We wilden ook niet dat Nike zijn Europese belangen bij een ander bureau zou onderbrengen, want dat kon op den duur wel eens slecht voor ons uitpakken. Eén van de alternatieven was om onderdeel te worden van een internationaal netwerk. We hebben ook gedacht aan samenwerking met een Hollands of Brits bureau. Maar we realiseerden ons dat we dan een controle-probleem zouden krijgen. Dus in plaats van onze cultuur aan iemand anders op te dringen, hebben we gekozen voor de optie om een eigen vestiging te starten.”

Voordat hij bij Wieden & Kennedy in dienst kwam was Sawyer werkzaam bij BBDO New York. Hij heeft dus ervaring met de werkwijze van internationale bureauketens. “We wilden geen compromissen met lokale bureaus. En voor een klant als Nike hoeft dat ook niet. Nike wordt gezien als een typisch Amerikaans product, net als Levi’s of Coke. Iemand die Nike koopt, die koopt een stuk Amerikaanse cultuur. Dat maakt het makkelijker voor ons om als een zootje Amerikanen hier in Amsterdam reclame te maken. Maar de grote uitdaging is nu een stapje verder te gaan en de Europese invloeden te gebruiken om beter werk te maken voor onze klanten. De opera-commercials voor Nike bijvoorbeeld zijn hier in Amsterdam bedacht en overal gebruikt, incidenteel zelfs in Amerika. De klant was eerst tamelijk nerveus over de combinatie opera en sport. Iedereen erkende weliswaar dat Barkley of Seville een buitengewoon idee was, maar de klant vond het risico heel groot. Afijn, de commercials werden goed ontvangen, dus we hadden geluk.”

Ook Steve Trygg van Anderson & Lembke erkent de invloed van lokale culturen, maar hij maakt een onderscheid. “Grensoverschrijdende campagnes voor consumentenmerken zijn wezenlijk anders dan internationale campagnes voor industriële produkten. De waardering van huis-tuin-en-keukenprodukten wordt sterk door de lokale cultuur bepaald. Op de zakelijke markt speelt dat sentiment veel minder. De industriële plastic-afnemer in Milaan is geïnteresseerd in exact dezelfde argumenten als een kunststofklant in Hamburg. De gemene deler in internationale business-to-business marketing is doorgaans goed te vinden. Dat is voor consumentenprodukten veel lastiger. Wij werken bijvoorbeeld voor Budweiser. In Amerika is dat een goedkoop biertje voor de werkende man, maar in Scandinavië wordt het verkocht als duur importbier. Een drankje voor de yuppie-generatie. Zulke verschillen zie je niet in de verkoop van kernreactoren.”

Life & Living in Amsterdam

Een ander internationaal bureau dat vanuit Amsterdam op zoek is naar de gemene deler in internationale business marketing is Hakuhodo. Evenals Wieden & Kennedy is Hakuhodo naar Nederland gekomen in het kielzog van een belangrijke adverteerder, vertelt managing director Haruki Makino. “Hakuhodo is het bureau dat in Japan de reclame van Canon coördineert. Die relatie is heel close, dus toen Canon zes jaar geleden een forse groei op de Europese markt constateerde, werd Hakuhodo om assistentie gevraagd. Over de juiste lokatie hoefden we niet lang na te denken. Het Japanse management van Canon Europa is in Amsterdam gevestigd. Vandaar dat we in 1988 een bureau in Nederland geopend hebben. Inmiddels zijn we volgens onze gegevens het negentiende bureau van Nederland. Binnen de top twintig dus, maar 98% van ons werk is voor Canon Europa. We proberen nu andere Japanse bedrijven voor ons bureau te interesseren. Dat is onze eerste prioriteit.”

Makino ziet meer mogelijkheden voor Hakuhodo in Amsterdam. Onlangs was Mariko Fujiwara, een bekende Japanse trendwatcher van het Hakuhodo Institute of Life and Living, op bezoek in Amsterdam om enkele presentaties te geven. Makino verduidelijkt: “Dat wordt door onze opdrachtgevers erg gewaardeerd. Bovendien wilde Fujiwara meer over Europa weten, vandaar haar bezoek. Onze droom is om hier in Amsterdam een vestiging van HILL te mogen openen. Het is noodzakelijk dat we meer over de Europese markt leren, de cultuur en de trends. Maar de vraag is nu welke lokatie beter is: Parijs, Londen of Amsterdam? De beslissing wordt in Tokio genomen.”

Reclamecultuur

Vanuit New York geeft Steve Trygg aan waarom Anderson & Lembke van zijn Nederlandse vestiging een Europees bureau maakt. “Er zijn verschillende motieven om voor Amsterdam te kiezen. Hadden we ons bureau in Duitsland gevestigd dan zouden we problemen krijgen met vestigingen in de Zuideuropese landen, dat weet ik uit ervaring. In Frankrijk zou ik moeite hebben met onze Noordeuropese medewerkers. Parijs en Frankfürt vielen dus af als potentiële lokaties. Een centraal coördinatiepunt in een klein, neutraal land als Zwitserland, Zweden, België of Nederland is minder beladen.”

“Gaan we dat rijtje af dan is Zwitserland met alle respect toch iets te provinciaals en Zweden te afgelegen. Blijft de Benelux over en dan heeft Amsterdam mijn sterke voorkeur. Mooi centraal in Europa en bovendien een stad met een rijke internationale handelstraditie. Denk maar aan de Verenigde Oostindische Compagnie. Dat was toch ook een internationale marketingorganisatie. Amsterdam heeft bovendien een creatieve reclamecultuur, Brussel niet. Wij vergelijken Brussel wel met Washington en Amsterdam met New York. Washington is het regeringscentrum, New York is het financiële en reclamecentrum van de Verenigde Staten.”

Voor Buz Sawyer van Wieden & Kennedy was de vestigingsplaats van ondergeschikt belang. “De eerste optie voor een Europese reclamelokatie is Londen. Er wordt fantastische reclame gemaakt in die stad. Maar Wieden & Kennedy ziet zichzelf niet als een onderdeel van de typische reclamecultuur. In de Verenigde Staten zitten we in Portland, dat is ook niet bepaald een reclamehoofdstad. In de huidige wereld kun je overal zaken doen. Alleen het vinden van de juiste medewerkers is een groot probleem. Vooral mensen die passen bij onze aanpak. We zijn geen sekte, maar we hebben medewerkers nodig die meekomen. Geen Amerikanen, wel Europeanen. En dan blijkt iets typisch. Voor Amerikanen is elke stad in Europa geweldig. Maar vraag je een Britse art-director om hier te komen werken, dan roept Amsterdam niet bepaald enthousiaste reacties op.”

Heineken en Philips

Schijnbaar wordt de keuze voor Amsterdam meer beïnvloed door de toevallige nabijheid van belangrijke klanten dan door andere factoren, maar dat neemt niet weg dat de aanwezigheid van internationale reclamebureaus bijdraagt aan het reclameklimaat van de stad. Steve Trygg van Anderson & Lembke heeft grote ambities: “Wij willen een top-tien bureau worden. Niet in omzet maar in faam. Mijn doel is binnen vijf jaar bij de bekendste bureaus van Europa te horen, een positie die we in de Verenigde Staten inmiddels bereikt hebben.”

Snelle groei is geen prioriteit voor Buz Sawyer van Wieden & Kennedy. “We zijn nog steeds druk bezig om eerst onze eigen organisatie goed op poten te zetten. Dat is ook de deal met Nike. Maar daarna gaan we zeker eens uitkijken naar bedrijven die interessante opdrachten hebben maar blijkbaar nog niet de juiste campagne. Heineken bijvoorbeeld haalt regelmatig bureaus in huis voor speciale opdrachten. Niet voor Nederland maar voor hun internationale markt. Onze oriëntatie is multinationaal. Vorig jaar hebben we met Levi’s gepraat over de introductie van een nieuw kledingmerk in Europa. Ook bij Philips hebben we aan tafel gezeten. Gewoon om kennis te maken. Maar wij werken het best voor een klant als we direct met iemand praten die beslissingen kan nemen. Direct ja of nee. Het werkt niet meer als de ene presentatie gevolgd wordt door een andere op hoger niveau en elk management-niveau weer iets van het oorspronkelijke idee wil afknabbelen. Zo krijg je geen goede reclame. Hoewel ik moet zeggen dat er bij Philips nu wel degelijk innovatief gedacht wordt. Ik zal ze binnenkort toch maar even bellen, hahaha.”

<kader>

Nederlandse bureaus te bescheiden?

Hoe zien reclamebureaus de rol van Nederlandse reclame in een verenigd Europa? En wat vinden internationale adverteerders? De bureau-vereniging VEA liet onderzoek doen naar de respectievelijke ideeën en daarbij kwam een opmerkelijk verschil naar boven. Zo verwachten veel bureaudirecteuren dat middelgrote en grote adverteerders hun marketing management gaan verplaatsen naar één Europees machtscentrum. De verantwoordelijkheid voor grote campagnes zal dan verschuiven naar lead-agencies in Londen, Parijs en Frankfurt. Eén op de zes directeuren ziet kansen om het eigen bureau als lead-agency binnen een netwerk te vestigen. De helft van alle betrokken bureaumanagers vreest echter verantwoordelijk te worden voor lokaal adaptiewerk van elders bedachte campagnes. De heersende opinie is dat Amsterdam nooit een Europees reclamecentrum zal worden.

Uit het vervolgonderzoek onder grotere internationale adverteerders blijkt dat de bureaus hun eigen kracht onderschatten. Weliswaar onderschrijft een groot deel van de responderende opdrachtgevers het groeiend belang van Paneuropese merken, maar slechts één op de drie adverteerders streeft naar Europese centralisatie van zijn marketing. Bovendien hebben de landelijke vestigingen van deze grote adverteerders een sterke voorkeur voor lokale reclame. Niet alleen omdat er in de landen van Europa nog volop onderlinge verschillen in cultuur en distributie bestaan, maar ook omdat er onderscheid is in het marktaandeel en het productbeleid. De optelsom maakt dat de inventiviteit van het lokale bureau belangrijker is dan zijn lidmaatschap van internationale netwerken. En qua creativiteit kunnen Nederlandse reclamebureaus de concurrentie met buitenlandse agencies prima aan.

Desalniettemin zien de grote opdrachtgevers wel een ontwikkeling waarin meer behoefte is aan centrale strategievorming. Dan zal de vraag naar Paneuropese reclame-ideeën toenemen. Daarbij komen Nederlandse reclamebureaus op grond van hun kwaliteiten zeker in aanmerking voor een rol als lead-agency. Maar de adverteerders hebben uiteindelijk wel een voorkeur voor bureaus die gevestigd zijn in het land waar de opdrachtgever zijn Europees hoofdkwartier heeft.