Overal waar pils gedronken wordt, wil Heineken zijn. In de horeca, bij de kapper en natuurlijk ook thuis. Het thuisverbruik werd vanouds bediend via de detailhandel, maar Heineken kijkt nu met een schuin oog naar de combinatie van webshops en delivery. Pilsbezorging direct-to-consumer. In studentensteden al jaren een bekend fenomeen.
Om deze verkoopvariant te bevorderen, heeft Heineken in 2017 een nieuwe firma opgezet: Online Drinks BV. Een greenfield, zo noemden ze dat een tijdje geleden toen corporate venturing herontdekt werd. Het is een marketing lab in de Heineken villa aan de Tweede Weteringsplantsoen in Amsterdam waar geëxperimenteerd mag worden.
Primaire taak van de nieuwe firma is de ontwikkeling en het beheer van verschillende webshops, zoals de Heineken Store die brand merchandise verkoopt. Dit is de plek waar merkfans viltjes kunnen bestellen, neon-reclame voor hun man cave en brand wear.
Online fanwinkels zijn vingeroefeningen voor het serieuze werk: de verkoop van echte merkproducten. Met een fanbase creëer je een eigen proefmarkt van early innovators. Als de fans een nieuw product niet kopen, dan wil de rest van de wereld het waarschijnlijk ook niet.
Online Drinks is ook verantwoordelijk voor de marketing en verkoop van The Sub, Heineken thuistap. Gebruikers van deze machine kunnen vullingen van diverse merken kopen, allemaal onderdeel van de Heineken-stal. Sol, Tiger, Brand, Schleppe, Delirium Tremens. De naam Sub is afgeleid van submarine, niet afkomstig uit het wereldje der sadisten.
Uiteraard is de firma ook betrokken bij de lancering van Blade, het jongere broertje van The Sub. Sterker zelfs: Online Drinks BV is opgericht gelijktijdig met de lancering van deze biermachine. Torp-vullingen voor The Sub bevatten twee liter, vullingen voor The Blade zijn goed voor acht liter bier.
Het bedrijf is gestart door Sam Tick (Szmuel Tyk, een joodse immigrant uit Polen) die in de jaren vijftig in Toronto regenkleding en sneeuwpakken ging maken onder de naam Metro Sportswear. Zijn schoonzoon David Reiss bedacht een donsvulmachine. Dat was in de jaren zeventig. David lanceerde bovendien het label Snow Goose, dat later merk wordt. De firma groeide door uniformjassen te leveren aan de politie en andere overheidsdiensten in Ontario.
De omzet neemt toe onder leiding van Reiss junior, die zich niet laat verleiden om goedkopere producten te verkopen. Zijn stelling is dat een goede winterjas een kleding-investering is, an apparel investment. Die gaat jaren mee. Maar de fabriek maakt wel minder warme versies van zijn jassen, omdat polar quality niet overal gevraagd is. Ook kijkt Canada Goose naar verbreding van zijn aanbod, met schoenen, accessoires en beddegoed bijvoorbeeld. Als het maar best-in-class is, vertelt Dani Reiss. “We are not in the business of slapping logo’s on stuff.”
De omzet in 2016 is 291 miljoen dollar, waarvan 13% DTC. In 2017 is de omzet 404 miljoen dollar, waarvan 29% DTC. In 2018 groeit dat door naar 591 miljoen dollar met 43% DTC. Vrijwel alle groei vindt plaats via eigen winkels en webshops. Dat roept vraagtekens op over de rol van partners in groeimarkten. Maar de toename van direct-to-consumer is opmerkelijk, want in 2015 was het aandeel slechts 2% van 218 miljoen dollar omzet. Analisten voorspellen dat de omzet nog enorm kan groeien, met een haalbaar aandeel voor DTC van 75%. Tenzij dure donsjassen ineens uit de mode raken.
Het belang van de eigen winkels is behoorlijk toegenomen, want een jaar of vijf geleden was D2C goed voor tweevijfde van een omzet van 1,7 miljard euro. De bijdrage van D2C groeide derhalve in luttele jaren van 700 miljoen naar 1700 miljoen. Ter vergelijking: de verkoop vanuit de Hugo Boss webwinkels nam in dezelfde periode toe van 20 miljoen euro naar 120 miljoen euro, vijf procent van de omzet. Het is allebei indrukwekkend. Maar de 100 miljoen toename van online is slechts tien procent van de 1 miljard toename bij D2C. Bovendien hebben webwinkels een negatieve hefboom (hoge kosten) terwijl gewone winkels in eigendom doorgaans een positieve hefboom hebben.
Direct-to-consumer is al jaren een belangrijke pilaar in de strategie van Hugo Boss, vooral omdat het merk niet afhankelijk wil zijn van de nukken en kuren bij groot- en detailhandel. Het bedrijf heeft in een periode van twintig jaar de kanteling gemaakt naar een verticale bedrijfsvoering waarbij het vrijwel alle factoren zelf in handen heeft. Voor de komende periode heeft Hugo Boss aangekondigd extra te gaan investeren in shop-in-shops.
Een ander voorbeeld van directe verkoop zijn de 
Tegelijk met MyM&M’s lanceerde Mars een webshop voor het merk 
In een televisiecampagne wekt Rio Mare de indruk dat zijn tonijn en makreel afkomstig zijn van een Italiaans familiebedrijf waar de viskunde al generaties lang van vader op zoons overgedragen wordt. Terwijl moeder en dochters dagelijks de vangst in de keuken conserveren. Die Italiaan met dat rammelend gebit is echter geen zoon van een eenvoudige visserman, maar een bekende acteur die vertelt hoe hij zijn familie en vrienden onthaalt op vis uit blik. Dat wordt wel 
Behalve Rio Mare in Italië bezit de Bolton Group ook de visconservenfabrieken van 
Blikmerken
In 2017 verwerkte de onderneming 9,5 miljoen bestellingen met een totale waarde van meer dan twee miljard euro. Dat is gemiddeld 200 euro per bestelling.
Direct-to-consumer is een marketingdomein dat weerstand oproept. Merkleveranciers moeten ontwikkelen en produceren; retailers doen de verkoop. Maar dat model is al lang aan het kantelen. Winkeliers komen met huismerken; merkeigenaars zetten eigen winkels op.
Het aandeel van direct-to-consumer in de verkoop van Nike is in tien jaar toegenomen van 10% naar 30%. Het aandeel wholesale-reseller is dus afgenomen van 90% naar 70%, als we de inkomsten uit licensing even buiten beschouwing laten – enkele procentpunten. Doordat de totale omzet van Nike bleef groeien is de direct verkoop niet ten koste gegaan van alle verkoop via wederkopers. In procenten daalt hun aandeel wel, maar in centen blijft die doorgroeien.
Amazon pop-up shops